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传统企业如果为了做电商而做电商，就不能叫创新，只能是作茧自缚。牢牢抓住销售和服务这两根主线，以电子商务手段进行微创新，才是传统企业拥抱互联网最简单有效的方式。
从2007年开始，老板电器就在谋划渠道多元化战略，装建渠道、橱柜渠道、小区渠道、电视购物渠道、专卖店渠道和电子商务渠道在当时是齐头并进的。经过5年积累，到2012年，电子商务渠道的销量在老板电器整体销售中占的比例已经达到了15%。
这是一个非常令人振奋的结果，证明了我们当初的判断并没有错，但这并不是我们刻意发展电子商务取得的结果。为什么这样讲？因为2007年我们不是为了做电子商务而做电子商务，是为了公司渠道多元化的整体战略服务而去做电子商务，电子商务只是销售服务的渠道之一，这是根本区别。
干不干烧钱的事？
老板电器和一般意义上的电子商务最大的不同，在于我们并没有照搬典型的B2C平台销售模式。
我们也有平台，2007年的时候就建了老板官方购物网，但这不是老板电器电子商务的重点。这个官方购物网是有B2C功能的，但我们只把它当做一个载体，一个承载平台，它的核心是成为整合线上线下资源的一个载体。也就是说，它可以不卖货，但是消费者进入这个平台，能得到一种回家的感觉。我们想把它打造成类似SNS社区那样的平台，而不是简单卖点货。
说实话，现在来做B2C平台卖货，非常烧钱。老板电器做了34年实业，这个时候要烧钱去做B2C平台，不符合我们的文化。但是B2C平台是一个很好的资源整合工具，可以让我们更接近消费者，可以方便地获取更多消费者方面的信息，这才是我们希望得到的平台效果。
所以从销售上来说，老板电器的电子商务渠道更多是借用诸如天猫、京东、苏宁易购和国美在线这样非常成熟、具有巨大流量的第三方电商平台。老板电器和这些电商的合作都非常好，这是一个双赢的模式：他们有市场份额和流量，我们有品牌影响力，我们借流量扩大销售，他们借品牌扩充品类和影响力。
当然，说我们完全没有考虑自己的B2C业务也是不全面的。这个平台毕竟在2007年就已经存在了，一直都有在线销售的功能。只是在这几年电子商务的发展过程中，天猫、京东、苏宁易购这样的大平台发展得更好，那我们为什么要烧钱去和他们竞争呢？所以对平台的建设重点就发生了变化，从以销售为主转到以展示、沟通、互动为主。我们也没有说要放弃自主B2C销售，战术是为战略服务的，战术可以随时调整。谁说做电子商务就一定要自建B2C或者一定要放弃B2C？这是一个在发展中动态调整的过程，其核心是为企业的整体业绩服务。
从工匠到服务的渐变
电子商务对传统企业影响，不在于多了一个渠道或者降低了多少成本，而是把我们从一家以产品为中心的工匠式企业，逐渐转变成一家以消费者为中心的服务型企业。
光做好产品已经远远不够了，互联网时代的消费者购买一个产品，他已经不仅仅是买产品本身，他会认为自己是在享受一种服务。该怎么去做好用户体验，需要每个企业从自己的实际情况来琢磨，从老板电器来看，我们也有一些自己的创新。
比如在接订单和发货这一块，一般的理解是认为传统企业有全国的销售网络，比纯电商更有物流上的优势，可以就近发货。但实际上我们做下来以后发现，把订单拆分到地区经销商并没有明显的物流优势，还会给用户带来很多负面的体验。
为了避免和传统渠道竞争，我们在电子商务渠道一直是保持产品的差异化，对一些特定的电子商务平台，还会有专供产品，型号和线下当然也有区别。网上销售面对的消费群体是全国范围的，他所在的线下销售区域，并不能保证有他在网上订购的产品，如果要就近发货。区域销售公司还要去调货，总部也不好监控，这给消费者的体验就非常不好，时间长，过程复杂。所以我们把订单全部集中到公司总部来，再由总部统一安排直接配送，这样既可以保证货源，同时也有利于与物流公司整体协调，反而比分区域发货更有效率。
发货完成以后，所有在正规渠道购买的老板电器产品，都可以享受上门免费安装调试的服务，这一块的工作就必须由当地经销商的售后队伍来完成，才能保证正规的服务和及时的效率。在这个环节，很多传统企业感觉麻烦，销售业绩不是区域经销商的，售后却要他们来负责，所谓电商和传统渠道的矛盾也在于此。其实这个问题很好解决，从公司整体利益的角度来看，只要销量增长，对大家都是有好处的，剩下的不过是利益分配问题。老板电器每年都会制定公司整体销售政策，原则是“不制造矛盾，有利共享”。电商渠道销售的产品，由当地代理公司负责安装、调试等售后服务；同时，根据电商产品在各地销售的情况，分别给予一定的返点，作为“电商支持费”。
很多传统企业在做电商的过程中矛盾不断，根本原因在于把电商太当回事儿了，好像在做一个特别新、特别独立的事情，这样就容易和原有的体系格格不入。我们不需要再造一个属于电商的老板电器，我们在传统厨电行业做到了第一，现在只是想把这种产业优势，以及与消费者之间建立起来的默契转移到线上来，做到了这一点，我们的电子商务战略就算成功。
从2007年开始，老板电器就在谋划渠道多元化战略，装建渠道、橱柜渠道、小区渠道、电视购物渠道、专卖店渠道和电子商务渠道在当时是齐头并进的。经过5年积累，到2012年，电子商务渠道的销量在老板电器整体销售中占的比例已经达到了15%。
这是一个非常令人振奋的结果，证明了我们当初的判断并没有错，但这并不是我们刻意发展电子商务取得的结果。为什么这样讲？因为2007年我们不是为了做电子商务而做电子商务，是为了公司渠道多元化的整体战略服务而去做电子商务，电子商务只是销售服务的渠道之一，这是根本区别。
干不干烧钱的事？
老板电器和一般意义上的电子商务最大的不同，在于我们并没有照搬典型的B2C平台销售模式。
我们也有平台，2007年的时候就建了老板官方购物网，但这不是老板电器电子商务的重点。这个官方购物网是有B2C功能的，但我们只把它当做一个载体，一个承载平台，它的核心是成为整合线上线下资源的一个载体。也就是说，它可以不卖货，但是消费者进入这个平台，能得到一种回家的感觉。我们想把它打造成类似SNS社区那样的平台，而不是简单卖点货。
说实话，现在来做B2C平台卖货，非常烧钱。老板电器做了34年实业，这个时候要烧钱去做B2C平台，不符合我们的文化。但是B2C平台是一个很好的资源整合工具，可以让我们更接近消费者，可以方便地获取更多消费者方面的信息，这才是我们希望得到的平台效果。
所以从销售上来说，老板电器的电子商务渠道更多是借用诸如天猫、京东、苏宁易购和国美在线这样非常成熟、具有巨大流量的第三方电商平台。老板电器和这些电商的合作都非常好，这是一个双赢的模式：他们有市场份额和流量，我们有品牌影响力，我们借流量扩大销售，他们借品牌扩充品类和影响力。
当然，说我们完全没有考虑自己的B2C业务也是不全面的。这个平台毕竟在2007年就已经存在了，一直都有在线销售的功能。只是在这几年电子商务的发展过程中，天猫、京东、苏宁易购这样的大平台发展得更好，那我们为什么要烧钱去和他们竞争呢？所以对平台的建设重点就发生了变化，从以销售为主转到以展示、沟通、互动为主。我们也没有说要放弃自主B2C销售，战术是为战略服务的，战术可以随时调整。谁说做电子商务就一定要自建B2C或者一定要放弃B2C？这是一个在发展中动态调整的过程，其核心是为企业的整体业绩服务。
从工匠到服务的渐变
电子商务对传统企业影响，不在于多了一个渠道或者降低了多少成本，而是把我们从一家以产品为中心的工匠式企业，逐渐转变成一家以消费者为中心的服务型企业。
光做好产品已经远远不够了，互联网时代的消费者购买一个产品，他已经不仅仅是买产品本身，他会认为自己是在享受一种服务。该怎么去做好用户体验，需要每个企业从自己的实际情况来琢磨，从老板电器来看，我们也有一些自己的创新。
比如在接订单和发货这一块，一般的理解是认为传统企业有全国的销售网络，比纯电商更有物流上的优势，可以就近发货。但实际上我们做下来以后发现，把订单拆分到地区经销商并没有明显的物流优势，还会给用户带来很多负面的体验。
为了避免和传统渠道竞争，我们在电子商务渠道一直是保持产品的差异化，对一些特定的电子商务平台，还会有专供产品，型号和线下当然也有区别。网上销售面对的消费群体是全国范围的，他所在的线下销售区域，并不能保证有他在网上订购的产品，如果要就近发货。区域销售公司还要去调货，总部也不好监控，这给消费者的体验就非常不好，时间长，过程复杂。所以我们把订单全部集中到公司总部来，再由总部统一安排直接配送，这样既可以保证货源，同时也有利于与物流公司整体协调，反而比分区域发货更有效率。
发货完成以后，所有在正规渠道购买的老板电器产品，都可以享受上门免费安装调试的服务，这一块的工作就必须由当地经销商的售后队伍来完成，才能保证正规的服务和及时的效率。在这个环节，很多传统企业感觉麻烦，销售业绩不是区域经销商的，售后却要他们来负责，所谓电商和传统渠道的矛盾也在于此。其实这个问题很好解决，从公司整体利益的角度来看，只要销量增长，对大家都是有好处的，剩下的不过是利益分配问题。老板电器每年都会制定公司整体销售政策，原则是“不制造矛盾，有利共享”。电商渠道销售的产品，由当地代理公司负责安装、调试等售后服务；同时，根据电商产品在各地销售的情况，分别给予一定的返点，作为“电商支持费”。
很多传统企业在做电商的过程中矛盾不断，根本原因在于把电商太当回事儿了，好像在做一个特别新、特别独立的事情，这样就容易和原有的体系格格不入。我们不需要再造一个属于电商的老板电器，我们在传统厨电行业做到了第一，现在只是想把这种产业优势，以及与消费者之间建立起来的默契转移到线上来，做到了这一点，我们的电子商务战略就算成功。