丰田式解决方案

• 出 处: 汽车周刊
• 发表日期: 2012年3期

　　3月1日，丰田汽车（中国）投资有限公司在北京启动了“云动计划”。现场概念和名词纷飞，从“环保技术、福祉车、商品、服务、事业、社会贡献活动”六个关键词，到“双擎”概念，以及最后亮相的机器人阿童木——云动计划大使。
　　一些不识趣的媒体自顾自地把“云动计划”扯到了IT领域。丰田汽车在2011年4月与微软共同出资1200万美元，开发基于云计算的车载信息系统。新的产品据说也是3月份亮相，不过是在泰国。
　　丰田中国执行副总裁董长征试着用一些数字来说服听众，它会在中国汽车产业带来如“风起云涌”般的前进势头。比如，2012年销量超过100万的同时，为节能新能源车的普及打下坚实基础；2015年销量达到160万---180万辆的同时，实现搭载国产混合动力总成的混合动力车在一汽丰田、广汽丰田实现批量化国产；未来实现节能新能源车型在丰田整体销售中占据20%的份额。
　　可惜的是，一个小时的发布会下来，实实在在能让人记住的只有两条：推动混合动力国产以及超越消费者期望值。
　　对于前者，随着2011年丰田常熟研发中心的落成，已经基本可以断定，丰田未来会用成熟的混合动力技术来诱惑为环境污染而头疼的新兴市场国家，而把更为核心的研发能力用于开发纯电动汽车。
　　一个简单的例子可以作为旁证。在2010年前后，当国际上一些大的供应商去丰田日本总部做技术展时，丰田的工程师已经不再关心混合动力产品，而是寻求更好的解决方案。毕竟谁都知道，混合动力的终极发展形式，还得是纯电动汽车。
　　事实上，丰田终于想明白一件事，与其去抗衡来自市场上的新能源汽车的竞争，不如来说服市场接受自己的优势。360万名普锐斯用户以及发展了三代的混合动力技术，是大多数竞争对手无法逾越的壁垒。
　　不过，随着丰田地位的上升，这一竞争能力逐渐淡化。这也许可以从管理学上获得解释，当丰田是追赶者的时候，它只能努力超越自己、超越别人、超越消费者预期；而一旦丰田品牌成为市场领导者，它的策略会变得更为追求稳健、可持续发展。
　　这个习惯很容易从其在北美之外的其他市场的发展策略看出来，比如在中国，从合资开始，到产品引进、技术转移，以及雷克萨斯国产，丰田在每一个话题上都被人指责决策缓慢。其实，这恰好是丰田品牌对自己领先地位的自然反应。
　　一些跨国公司用比较激进的本地化策略来解决这一难题，比如大众把斯柯达和西雅特引入中国。这招对丰田不灵，它手里没这么多充满异国情调的品牌。
　　丰田能做的是来自文化层面的暗示。它在2011年11月的东京车展上强调的“重生”，其含义就是让内部重新思考，丰田究竟出于什么地位，然后做出相应决策。因为重生就意味着生长，也就是重新经历追赶的过程。