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摘 要:在现行公司法律框架下,对集团公司下的成员企业法人治理结构进行适当构建,是实现企业集团管控的基本路径。集团管控的不同模式直接影响和决定着成员企业法人治理结构的具体形态。根据集团管控模式的不同,其成员企业法人治理在股东会、董事会、监事会、经理层的配置上表现出了不同的结构形态。
关键词:企业集团;管控模式;公司法人治理
中图分类号:C93
文献标识码:A
文章编号:1672-3198(2010)12-0036-02
1 集团管控模式及其特点
本文所说的集团管控是指建立在以产权关系为纽带,以公司制为基础的集团母公司对子公司的管理体制。按照母子公司在集团中集、分权程度的不同,理论上可以把集团管控划分成“财务管理型”、“战略管理型”和“操作控制型”三种基本模式。
1.1 财务管理型集团管控模式
财务管理型是指集团母公司以获取投资收益、实现公司价值最大化为目标,对所出资企业仅作投资回报要求的管理模式。财务管理型管控模式下,集团母公司不会干预出资企业的具体经营运作,也不会对出资企业的战略发展方向进行限定,集团母公司主要关注出资企业财务目标的实现,并根据业务发展状况增持股份或适时退出。这种模式的特点在于集团母公司主要进行资本运作,因此功能简单,定位明确,规模精简。所出资企业的法人治理和日常经营管理相对独立于集团母公司。
1.2 战略管理型集团管控模式
战略管理型是指集团母公司根据外部环境和现有资源,制定集团整体发展战略,通过对子公司法人治理的适当安排控制子公司的经营计划和方针,使子公司的业务活动服从于集团的整体战略规划的管控模式。这种模式下的集团母公司核心功能为资产管理和战略协调。其特点是,集团母公司承担子公司的战略规划和重大决策,子公司在遵从集团整体战略规划的前提下,享有较为独立的经营自主权。目前世界上大多数集团母公司都采用这种管控模式。
1.3 操作控制型集团管控模式
操作控制型是指通过集团母公司不仅为子公司提供战略规划和重大决策,其职能部门直接对所属子公司的财务管理、市场营销、新品开发、人力资源等日常经营运作进行管理和控制,从而实现集团上下从战略到具体执行行为的协调统一。这种管控模式的特点是,集团母公司拥有较为庞大的组织机构和管理人员,以保证集团母公司能够正确决策并能应付解决所属子公司的各种经营管理问题。子公司层面丧失战略规划和决策功能,只负责对集团母公司各项管理措置的具体执行。
不同的企业集团根据各自的发展战略、业务特征以及管理能力等多方面的因素确定集团母公司功能的定位,从而选择不同的集团管控模式。对于具有较多成员企业的企业集团而言,集团母公司可以对所有的子公司采用同一种控制模式以确保集团管理的规范性和稳定性,也可以针对不同的子公司选择不同管控模式,以增强集团管理的适应性。但是无论采用哪一种管控模式,因母子公司均为独立法人,集团管控最终都将通过《公司法》所规范的法人治理来实现。因此,如何安排具有针对性和适应性的子公司法人治理结构,也就是集团管控的关键。
2 集团管控模式下的子公司治理
根据我国《公司法》的有关规定,公司法人治理结构是指公司内部股东(大)会、董事会、监事会、经理之间的相互关系及其架构。其中,股东(大)会是公司的权力机构,对全体股东负责;董事会为公司决策机构,对股东(大)会负责;经理层为公司经营管理的执行机构,对董事会负责;监事会为公司监督机构,负责监督董事会和经理层,对股东(大)会负责。作为《公司法》规定的一般准则,公司法人治理结构适用于所有公司类型的普遍治理?对于企业集团而言,集团母公司对各个子公司的管控,也是通过建立子公司的法人治理结构来实现的。所不同的是,集团管控类型的不同以及集团子公司股权结构本身的特点决定了子公司法人治理形态的差异性。
2.1 财务管理型模式下的子公司法人治理
财务管理型企业集团中,集团母公司的主要目标是进行资本运作,获取投资回报。因此,母公司本身不会投入更多的资源介入子公司的经营管理。显然,财务管理型的母子公司体制中,子公司股权结构的理想形态应该为多元股权下的集团母公司参股。因为,如果集团母公司持有子公司的股权份额达到控股或全资的程度,集团母公司将不得不承担起公司股东所应履行的如制定公司战略规划、行使重大决策、选任管理人员等法定义务,如此则超出了集团母公司进行股权投资的战略初衷及集团母公司本身的功能定位。
对于财务管理型模式下的参股子公司法人治理,应坚持以利润分配和财务监控为目标,以依法行使股东收益权和知情权为治理重點。具体措施有如下几个方面:
(1)视持股份额,委派股东代表,参加股东(大)会,审议、表决公司财务预决算方案和利润分配方案。
(2)根据所持股权份额,依据公司章程提名或选举符合集团母公司利益的参股子公司董事、监事及高管人员。
(3)定期查阅股东(大)会会议记录和公司财务会计报告,监督公司的运营情况。根据公司经营业绩做出增、减资或退股的决定。
总之,对于财务管理型母子公司体制下参股子公司的法人治理,集团母公司应重点关注子公司利润分配和财产安全,在公司法的保障下行使股东的收益权和知情权,在法人治理结构和过程上表现出一定的参与性。
2.2 战略管理型模式下的子公司法人治理
战略管理型企业集团中,子公司股权结构的理想形态为股权多元下的集团母公司控股。根据公司法所构建的公司法人治理结构的一般特征,股东所持公股份数额只有达到能够积极影响股东(大)会决策的程度,股东的意志才可能转化为公司的意志,股东的战略思路才可能落实为公司的经营方针。因此,取得控股地位是集团母公司对子公司实施战略管理的前提条件。
由于集团母公司对控股子公司法人治理的安排承担着实现集团战略管控的使命,因此这种体制下的子公司治理具有明显的集团母公司主导性。具体治理措施有以下方面:
(1)通过公司章程确定集团母公司在控股子公司股东(大)会上所享有的表决权份额,确定董事会、监事会的组成及提名规则,以形成集团母公司对股东(大)会和董事会的绝对控制。
(2)提名和选任能够贯彻执行集团母公司战略意志,并且具有较高公司治理和管理水平的人员担任控股子公司的股东代表、董事和监事。董事会根据集团整体发展战略制定公司的经营计划和方针,并选聘合格的职业经理负责具体执行。
(3)以监事会和内部审计为基础,建立对控股子公司的监督考核评价机制,确保子公司对集团母公司整体战略的执行。
(4)集团母公司本部管理层面,应设立一个负责研究制定集团整体战略规划的管理机构,担负子公司的战略规划和决策功能。集团的战略规划适时传导给母公司委派或选任的子公司董事、监事以及高管人员,并通过子公司内部的决策和执行程序演化为子公司具体的经营管理行为。
由此可见,对于战略管理型集团管控模式下的子公司治理,集团母公司不再仅仅关注股东收益和财产安全,而是积极主导子公司的法人治理结构的构建和运行,从而将子公司的经营方针和发展方向纳入集团母公司的战略管控。
2.3 操作控制型模式下的子公司法人治理
操作管控型企业集团中,子公司股权结构的理想形态为集团母公司独资,即子公司的性质为法人独资的一人有限公司。因为只有在集团母公司为子公司的单一股东时,母公司才具有对子公司具体经营管理进行操作控制的可能。在操作控制型的集团管控模式下,基于集团管控目标和一人有限公司独特的法人治理要求,母公司可以对全资子公司的法人治理做出以下安排:
(1)制定子公司章程,规定母公司直接行使《公司法》赋予公司股东会的法定权利。
(2)对全资子公司可以不设董事会以减少公司治理的代理成本。集团母公司指定一名执行董事,负责执行集团母公司的决定和监督经理层的具体经营管理工作。
(3)改变由董事会选任经理层的做法,由集团母公司直接委派全资子公司的总经理等高级管理人员,并对其进行业绩考核,以增强对子公司的控制力。
(4)设立全资子公司的监事会,监事会可以由集团母公司委派的外部监事和子公司内部的职工监事共同组成,履行对公司管理层的监督职责。
(5)集团母公司层面,一方面要建立一个担负集团及子公司战略规划和决策的战略管理机构,进行战略协调;另一方面要健全针对子公司财务、人事、营销等业务进行直接管理的职能部门,如财务部、人力资源部、市场营销部等,以承担对子公司各项经营管理活动的直接领导和监控。
对于操作控制型管控模式下的子公司治理,由于实质上弱化了传统公司法人治理的分权制衡机制,公司治理上的行政化特征因此表现地更为明显。值得注意的是,操作控制型模式虽然有利于确保集团母公司的资产安全和战略执行,但是也很容易导致母、子公司人格与财产的混同,大大提高了子公司人格被否认的概率。对此,在集团管控机制上应采取有效措施予以避免。
关键词:企业集团;管控模式;公司法人治理
中图分类号:C93
文献标识码:A
文章编号:1672-3198(2010)12-0036-02
1 集团管控模式及其特点
本文所说的集团管控是指建立在以产权关系为纽带,以公司制为基础的集团母公司对子公司的管理体制。按照母子公司在集团中集、分权程度的不同,理论上可以把集团管控划分成“财务管理型”、“战略管理型”和“操作控制型”三种基本模式。
1.1 财务管理型集团管控模式
财务管理型是指集团母公司以获取投资收益、实现公司价值最大化为目标,对所出资企业仅作投资回报要求的管理模式。财务管理型管控模式下,集团母公司不会干预出资企业的具体经营运作,也不会对出资企业的战略发展方向进行限定,集团母公司主要关注出资企业财务目标的实现,并根据业务发展状况增持股份或适时退出。这种模式的特点在于集团母公司主要进行资本运作,因此功能简单,定位明确,规模精简。所出资企业的法人治理和日常经营管理相对独立于集团母公司。
1.2 战略管理型集团管控模式
战略管理型是指集团母公司根据外部环境和现有资源,制定集团整体发展战略,通过对子公司法人治理的适当安排控制子公司的经营计划和方针,使子公司的业务活动服从于集团的整体战略规划的管控模式。这种模式下的集团母公司核心功能为资产管理和战略协调。其特点是,集团母公司承担子公司的战略规划和重大决策,子公司在遵从集团整体战略规划的前提下,享有较为独立的经营自主权。目前世界上大多数集团母公司都采用这种管控模式。
1.3 操作控制型集团管控模式
操作控制型是指通过集团母公司不仅为子公司提供战略规划和重大决策,其职能部门直接对所属子公司的财务管理、市场营销、新品开发、人力资源等日常经营运作进行管理和控制,从而实现集团上下从战略到具体执行行为的协调统一。这种管控模式的特点是,集团母公司拥有较为庞大的组织机构和管理人员,以保证集团母公司能够正确决策并能应付解决所属子公司的各种经营管理问题。子公司层面丧失战略规划和决策功能,只负责对集团母公司各项管理措置的具体执行。
不同的企业集团根据各自的发展战略、业务特征以及管理能力等多方面的因素确定集团母公司功能的定位,从而选择不同的集团管控模式。对于具有较多成员企业的企业集团而言,集团母公司可以对所有的子公司采用同一种控制模式以确保集团管理的规范性和稳定性,也可以针对不同的子公司选择不同管控模式,以增强集团管理的适应性。但是无论采用哪一种管控模式,因母子公司均为独立法人,集团管控最终都将通过《公司法》所规范的法人治理来实现。因此,如何安排具有针对性和适应性的子公司法人治理结构,也就是集团管控的关键。
2 集团管控模式下的子公司治理
根据我国《公司法》的有关规定,公司法人治理结构是指公司内部股东(大)会、董事会、监事会、经理之间的相互关系及其架构。其中,股东(大)会是公司的权力机构,对全体股东负责;董事会为公司决策机构,对股东(大)会负责;经理层为公司经营管理的执行机构,对董事会负责;监事会为公司监督机构,负责监督董事会和经理层,对股东(大)会负责。作为《公司法》规定的一般准则,公司法人治理结构适用于所有公司类型的普遍治理?对于企业集团而言,集团母公司对各个子公司的管控,也是通过建立子公司的法人治理结构来实现的。所不同的是,集团管控类型的不同以及集团子公司股权结构本身的特点决定了子公司法人治理形态的差异性。
2.1 财务管理型模式下的子公司法人治理
财务管理型企业集团中,集团母公司的主要目标是进行资本运作,获取投资回报。因此,母公司本身不会投入更多的资源介入子公司的经营管理。显然,财务管理型的母子公司体制中,子公司股权结构的理想形态应该为多元股权下的集团母公司参股。因为,如果集团母公司持有子公司的股权份额达到控股或全资的程度,集团母公司将不得不承担起公司股东所应履行的如制定公司战略规划、行使重大决策、选任管理人员等法定义务,如此则超出了集团母公司进行股权投资的战略初衷及集团母公司本身的功能定位。
对于财务管理型模式下的参股子公司法人治理,应坚持以利润分配和财务监控为目标,以依法行使股东收益权和知情权为治理重點。具体措施有如下几个方面:
(1)视持股份额,委派股东代表,参加股东(大)会,审议、表决公司财务预决算方案和利润分配方案。
(2)根据所持股权份额,依据公司章程提名或选举符合集团母公司利益的参股子公司董事、监事及高管人员。
(3)定期查阅股东(大)会会议记录和公司财务会计报告,监督公司的运营情况。根据公司经营业绩做出增、减资或退股的决定。
总之,对于财务管理型母子公司体制下参股子公司的法人治理,集团母公司应重点关注子公司利润分配和财产安全,在公司法的保障下行使股东的收益权和知情权,在法人治理结构和过程上表现出一定的参与性。
2.2 战略管理型模式下的子公司法人治理
战略管理型企业集团中,子公司股权结构的理想形态为股权多元下的集团母公司控股。根据公司法所构建的公司法人治理结构的一般特征,股东所持公股份数额只有达到能够积极影响股东(大)会决策的程度,股东的意志才可能转化为公司的意志,股东的战略思路才可能落实为公司的经营方针。因此,取得控股地位是集团母公司对子公司实施战略管理的前提条件。
由于集团母公司对控股子公司法人治理的安排承担着实现集团战略管控的使命,因此这种体制下的子公司治理具有明显的集团母公司主导性。具体治理措施有以下方面:
(1)通过公司章程确定集团母公司在控股子公司股东(大)会上所享有的表决权份额,确定董事会、监事会的组成及提名规则,以形成集团母公司对股东(大)会和董事会的绝对控制。
(2)提名和选任能够贯彻执行集团母公司战略意志,并且具有较高公司治理和管理水平的人员担任控股子公司的股东代表、董事和监事。董事会根据集团整体发展战略制定公司的经营计划和方针,并选聘合格的职业经理负责具体执行。
(3)以监事会和内部审计为基础,建立对控股子公司的监督考核评价机制,确保子公司对集团母公司整体战略的执行。
(4)集团母公司本部管理层面,应设立一个负责研究制定集团整体战略规划的管理机构,担负子公司的战略规划和决策功能。集团的战略规划适时传导给母公司委派或选任的子公司董事、监事以及高管人员,并通过子公司内部的决策和执行程序演化为子公司具体的经营管理行为。
由此可见,对于战略管理型集团管控模式下的子公司治理,集团母公司不再仅仅关注股东收益和财产安全,而是积极主导子公司的法人治理结构的构建和运行,从而将子公司的经营方针和发展方向纳入集团母公司的战略管控。
2.3 操作控制型模式下的子公司法人治理
操作管控型企业集团中,子公司股权结构的理想形态为集团母公司独资,即子公司的性质为法人独资的一人有限公司。因为只有在集团母公司为子公司的单一股东时,母公司才具有对子公司具体经营管理进行操作控制的可能。在操作控制型的集团管控模式下,基于集团管控目标和一人有限公司独特的法人治理要求,母公司可以对全资子公司的法人治理做出以下安排:
(1)制定子公司章程,规定母公司直接行使《公司法》赋予公司股东会的法定权利。
(2)对全资子公司可以不设董事会以减少公司治理的代理成本。集团母公司指定一名执行董事,负责执行集团母公司的决定和监督经理层的具体经营管理工作。
(3)改变由董事会选任经理层的做法,由集团母公司直接委派全资子公司的总经理等高级管理人员,并对其进行业绩考核,以增强对子公司的控制力。
(4)设立全资子公司的监事会,监事会可以由集团母公司委派的外部监事和子公司内部的职工监事共同组成,履行对公司管理层的监督职责。
(5)集团母公司层面,一方面要建立一个担负集团及子公司战略规划和决策的战略管理机构,进行战略协调;另一方面要健全针对子公司财务、人事、营销等业务进行直接管理的职能部门,如财务部、人力资源部、市场营销部等,以承担对子公司各项经营管理活动的直接领导和监控。
对于操作控制型管控模式下的子公司治理,由于实质上弱化了传统公司法人治理的分权制衡机制,公司治理上的行政化特征因此表现地更为明显。值得注意的是,操作控制型模式虽然有利于确保集团母公司的资产安全和战略执行,但是也很容易导致母、子公司人格与财产的混同,大大提高了子公司人格被否认的概率。对此,在集团管控机制上应采取有效措施予以避免。