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多年以来，西南航空(Southwest Airline)与联邦快递(FedEx)同在华尔街名声显赫，西南航空实现32年连续盈利创举，联邦快递则稳座全球快递第一的席位，去年营业收入更是接近300亿美元。
两家公司都是高空作业，同样在高油价时代面临成本压力，而且同样是公司营业利润居高不下。
除此之外，在两家公司还有一个相同的战略公式：忠实员工＝忠实顾客＝利润。公司善待员工，员工善待顾客，顾客带来效益，实现良性循环，创造员工、客户和公司三赢局面。
美国西北大学组织管理学博安达教授(BrendaEllington-Booth)评价说：“联邦快递与美西南创造利润的途径是通过他们的员工。”
但是就像两家公司一个运载乘客，一个运载包裹，一架飞机，两种用途一样，两家公司善待员工的方式也不尽相同。
西南航空：爱兵如子
西南航空在意大利式家庭气氛中长大，创办人赫伯(Herb Kelleher)是家里的男人，幽默而强势，女主人科琳(Colleen Barrett)有母亲般慈善和贤惠，又超脱习俗。
官衔?赫伯说：“我们本来不想要什么头衔，后来实在厌烦别人老追问为什么我们没有，就做了一个，但不讲究什么阶层或结构细节。”
规定?科琳说：“我们相信自己不是万能的，所以我们把权利下放给个人，每位员工都能独立处理。”
西南航空有一条“黄金法则”，即“人人都是顾客”，大概源于“希望别人怎样对待自己，就要怎样对待别人，”这句话。公司要求每个人不仅要善待乘客，还要善待从票务到高管的每一位同事。科琳说：“员工开心，笑容会更灿烂，如果这样的情绪达到一定频率，顾客也同样开心。”
西南航空招聘时，应聘者态度被视为首要，被美西南选中的人要有幽默气质，不会陷入超严肃境地。新员工一进机舱，立刻受到“把每一位同事看做是顾客”的培训。“我们告诉技工，头号顾客是驾驶员，我们告诉食品供应商，头号顾客是飞机乘务员。”
在西南航空领导层，黄金法加强使用，科琳记得每位员工的生日和纪念日，在公司压力大时，或者员工病假时，还送上一张慰问卡片。她们把员工当成家里的孩子，而不是企业机器上的轮子。
最让人叫绝的是，队伍如此庞大时，西南航空如何还能搞人性化管理，搞得非常好，而且经久不衰。一个秘诀是，科琳不用脑子记每位员工的生日，她有5位帮手，专门负责维护一个资料库，如果哪位员工病了，系统自动提示信息。
另一个秘诀在持股比例上，西南航空有13％股份在员工手上。公司让员工享有当股东的权利，既不会伤害公司利益，又可以加强员工的主人翁意识。
美西南打广告有自己的特色，他们坚持用自己的员工拍广告，一是因为用员工拍广告可以拉近员工与公司的关系，第二个原因是他们推崇自己的品牌特色。
西南航空不放过细节，在达拉斯总部墙上，到处是员工生活照。公司有一个年度照片爬楼活动，一层照片搬到二层，二层照片搬到三层，依此类推，让工作环境新鲜一些。西南航空还坚持用自己的员工拍广告。
公司在处理顾客投诉时，实际是由科琳选定的写作高手操持，科琳不赞成“顾客永远是对的”，她培训这些“‘枪手”时就提醒他们，有些情况是顾客错怪员工，在这种情况下，道歉并不能解决问题。
《西南航空的疯狂配方》作者凯文说，西南航空自然成长到飞行60个城市的公司规模时，人员缩减率只有4.9％，这个数据是同行的1／9。
联邦快递：爱之深，责之切
如果把西南航空比作嬉皮版的《黑道家族》，联邦快递公司更像是雅皮版的《华顿家族》。从经理到员工，联邦快递培训与会议不断。遇到员工抱怨，公司处理之严肃不亚于法官。
与西南航空的风格相反，联邦快递员工不幽默，不外向，而是多属于内向型。当西南航空员工沉浸在舞会上时，联邦快递员工正漂渡尼罗河。
联邦快递使用“服务质量指数(SQl)”考评员工服务质量，比如包裹丢失、包裹损坏，或被遗弃的电话记录都会被列为影响顾客满意度的因素。SQI每天会传递到公司各个角落。
相似于SQI，营销部门实施“顾客忠实指数”，人力资源部门实施“员工忠实指数”。员工忠实指数调查对象是所有员工，主要涉及三个问题：员工对工作满意度的评分，他们是否会建议朋友到公司工作，员工是否愿意继续在联邦快递工作。
从另一角度考虑，再周密的评测工具没有员工的参与也无用。联邦快递公司在服务中提倡随意性，鼓励员工用自己的方式调节顾客关系问题。
公司鼓励员工做一些他们认为正确的事情，如果他们遇到不高兴的顾客，他们认为鲜花可以解决问题，完全可以送花。有一次，一位驾驶员在驾车中暴胎，他租一辆出租车运送包裹，事后公司不对此提出任何疑问。
两家公司都是高空作业，同样在高油价时代面临成本压力，而且同样是公司营业利润居高不下。
除此之外，在两家公司还有一个相同的战略公式：忠实员工＝忠实顾客＝利润。公司善待员工，员工善待顾客，顾客带来效益，实现良性循环，创造员工、客户和公司三赢局面。
美国西北大学组织管理学博安达教授(BrendaEllington-Booth)评价说：“联邦快递与美西南创造利润的途径是通过他们的员工。”
但是就像两家公司一个运载乘客，一个运载包裹，一架飞机，两种用途一样，两家公司善待员工的方式也不尽相同。
西南航空：爱兵如子
西南航空在意大利式家庭气氛中长大，创办人赫伯(Herb Kelleher)是家里的男人，幽默而强势，女主人科琳(Colleen Barrett)有母亲般慈善和贤惠，又超脱习俗。
官衔?赫伯说：“我们本来不想要什么头衔，后来实在厌烦别人老追问为什么我们没有，就做了一个，但不讲究什么阶层或结构细节。”
规定?科琳说：“我们相信自己不是万能的，所以我们把权利下放给个人，每位员工都能独立处理。”
西南航空有一条“黄金法则”，即“人人都是顾客”，大概源于“希望别人怎样对待自己，就要怎样对待别人，”这句话。公司要求每个人不仅要善待乘客，还要善待从票务到高管的每一位同事。科琳说：“员工开心，笑容会更灿烂，如果这样的情绪达到一定频率，顾客也同样开心。”
西南航空招聘时，应聘者态度被视为首要，被美西南选中的人要有幽默气质，不会陷入超严肃境地。新员工一进机舱，立刻受到“把每一位同事看做是顾客”的培训。“我们告诉技工，头号顾客是驾驶员，我们告诉食品供应商，头号顾客是飞机乘务员。”
在西南航空领导层，黄金法加强使用，科琳记得每位员工的生日和纪念日，在公司压力大时，或者员工病假时，还送上一张慰问卡片。她们把员工当成家里的孩子，而不是企业机器上的轮子。
最让人叫绝的是，队伍如此庞大时，西南航空如何还能搞人性化管理，搞得非常好，而且经久不衰。一个秘诀是，科琳不用脑子记每位员工的生日，她有5位帮手，专门负责维护一个资料库，如果哪位员工病了，系统自动提示信息。
另一个秘诀在持股比例上，西南航空有13％股份在员工手上。公司让员工享有当股东的权利，既不会伤害公司利益，又可以加强员工的主人翁意识。
美西南打广告有自己的特色，他们坚持用自己的员工拍广告，一是因为用员工拍广告可以拉近员工与公司的关系，第二个原因是他们推崇自己的品牌特色。
西南航空不放过细节，在达拉斯总部墙上，到处是员工生活照。公司有一个年度照片爬楼活动，一层照片搬到二层，二层照片搬到三层，依此类推，让工作环境新鲜一些。西南航空还坚持用自己的员工拍广告。
公司在处理顾客投诉时，实际是由科琳选定的写作高手操持，科琳不赞成“顾客永远是对的”，她培训这些“‘枪手”时就提醒他们，有些情况是顾客错怪员工，在这种情况下，道歉并不能解决问题。
《西南航空的疯狂配方》作者凯文说，西南航空自然成长到飞行60个城市的公司规模时，人员缩减率只有4.9％，这个数据是同行的1／9。
联邦快递：爱之深，责之切
如果把西南航空比作嬉皮版的《黑道家族》，联邦快递公司更像是雅皮版的《华顿家族》。从经理到员工，联邦快递培训与会议不断。遇到员工抱怨，公司处理之严肃不亚于法官。
与西南航空的风格相反，联邦快递员工不幽默，不外向，而是多属于内向型。当西南航空员工沉浸在舞会上时，联邦快递员工正漂渡尼罗河。
联邦快递使用“服务质量指数(SQl)”考评员工服务质量，比如包裹丢失、包裹损坏，或被遗弃的电话记录都会被列为影响顾客满意度的因素。SQI每天会传递到公司各个角落。
相似于SQI，营销部门实施“顾客忠实指数”，人力资源部门实施“员工忠实指数”。员工忠实指数调查对象是所有员工，主要涉及三个问题：员工对工作满意度的评分，他们是否会建议朋友到公司工作，员工是否愿意继续在联邦快递工作。
从另一角度考虑，再周密的评测工具没有员工的参与也无用。联邦快递公司在服务中提倡随意性，鼓励员工用自己的方式调节顾客关系问题。
公司鼓励员工做一些他们认为正确的事情，如果他们遇到不高兴的顾客，他们认为鲜花可以解决问题，完全可以送花。有一次，一位驾驶员在驾车中暴胎，他租一辆出租车运送包裹，事后公司不对此提出任何疑问。