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【摘要】随着房地产行业进入白银时代，传统投资驱动粗放式的企业发展模式走到尽头，在营业收入下滑、成本费用刚性支出、盈利能力下降的形势下，我们必须依靠产品的真实价值创造来赚钱，精细化管理水平将成为核心竞争力。我们必须主动适应行业发展趋势，多措并举挖潜降耗、节支降本，推进房地产成本精细化管理，探索成本管理向价值创造管理升级。文章针对房地产开发企业全面成本控制与管理的新思路进行了详细的阐述，内容仅供参考。
【关键词】房地产开发；企业全面成本控制；管理；新思路
由于房地产开发企业的资金投入较大，并且存在建设周期长和专业性强以及受到政策与市场等不稳定性因素影响较多的特点，因此也属于一个高风险的行业。要想在市场不断规范与竞争的环境下实现房地产开发项目的经济效益的最大化，就必须要对各项目的开发实施有效的成本控制与管理，从而真正实现集约和效益型的开发。同时，要想做好房地产开发项目的成本控制和管理，还应当明确成本控制和管理的阶段和成效，将项目成本意识和全员管理意识贯穿到整个项目开发的始末。只有这样，才能实现房地产开发项目阶段性的目标。
1、加强房地产开发成本控制的重要意义
近几年来，国家出台了很多针对商品房价格的制约与各项政策，这就促使房地产开发企业的发展逐渐转向依靠成本竞争来争取市场制高点的策略选择，项目成本的控制和管理属于房地产企业管理的非常重要的职能。只有科学地加强项目的成本控制和管理，才能在项目成本的形成过程中，对于整个工程项目开发的过程中，减少物质资源、人力资源与费用开支的消耗，进行指导、监督、调节和限制，及时纠正工程开发过程中发生的偏差，把各项实际生产费用发生额控制在计划成本的范围之内，以保证成本目标的实现。
2、传统房地产开发存在的问题
2.1决策阶段的成本控制得不到应有的重视
万事开头难，决策是项目管理的起点，对项目起着至关重要的作用，影响着整个项目的成本控制，决定着项目的成败。决策主要是在对投资进行估算的基础之上形成项目策划书，并编制项目可行性分析报告，为管理层进行投资决策提供判断依据。
2.2过程控制成本意识薄弱，部门与部门之间脱节
项目在开发过程中因为建设单位相关部门意见不统一容易发生变更，而发生变更后现场人员没有及时处理变更，使发生的合同外费用不能及时传递到成本管理部门，导致后期结算时发生各种扯皮现象而使成本增加。对于现场发生的变更，建设单位没有组织相关部门论证变更是否需要，而对于变更产生的费用也未及时核算，可以说工程施工过程中部门之间是脱节的，没有进行很好的沟通。
2.3房地产开发项目成本控制方法落后
房地产开发企业传统的成本核算方式，主要是最终阶段也就是工程竣工之后，依据财务部门的决算报告，对成本进行核算。在这种成本管理方式之下，经营过程中出现的大量数据信息无法得到有效的收集、传递、处理与储存。房地产开发企业成本控制方面沿用传统的事前预算，事中勘验核定、事后验收结算的传统模式，管理工具也较为粗放，成本管理部门的工作标准、方法也不够精细，导致了成本控制本身的质量弱化。
2.4竣工汇总时难以做好项目总结、分析工作
现存的房地产开发企业中，很多中小型房地产开发企业及建设单位项目管理组织架构不固定，存在很多有待改善的地方。项目完成后，没有采取措施总结与分析项目实施过程中存在的问题与经验，不仅如此，也缺乏配套的项目成本绩效考评制度。
3、房地产开发企业全面成本控制的新举措
为了适应日益激烈的市场竞争，我们必须由传统的“核算型成本管理”、“控制型成本管理”向“策划型成本管理”转变，实行“先策划后控制”的成本耦合管理模式，未来房地产成本管理将进入“全成本、全员、全过程”的“三全”发展阶段。
3.1前期调研阶段。在前期调研阶段要明确客户定位（客户是谁，需要什么）、产品定位（做什么样的产品）、造价定位（客户支付能力，造价标准）、运营定位（项目开发节奏、经营目标），融合设计指标与技术指标，根据不同业态组合反复进行收益预测，努力实现两者配比价值最大化。
房地产开发公司从事项目开发的底子意图是为了盈余，进行本钱操控的底子意图是要获得经济效益。在立项时就有必要对开发项目进行财政剖析，了解也许的预期收入、本钱、赢利和风险。可行性研究是在对消费者的心理和商場容量、造价等进行精确剖析、充沛估计的基础上，决定该工程是不是开工。假如对消费者的心理没有充沛地把握，对商场的容量没有精确地估计，一切完美的销售计划都是海市蜃楼。
荆门项目通过对规划总图进行优化调整，减少不可售面积1660平方米；商业部分减少地下室面积，减少地下停车位，节约结构性成本853万元。
3.2规划设计阶段。在规划设计阶段科学规划成本，最大限度用足设计指标，尽量减少不可售面积，特别是基础形式的选择，砼含量，钢含量，地下室层数，面积，车位平均面积，建筑高度、窗墙比、墙地比、体形系数等指标的优化调整，坚持从源头降造；充分利用地块高差优化竖向设计，减少大开挖或者大填土，通过设计半地下车库、下沉广场、下沉会所等多功能空间营造多层次效果。扩初设计阶段，提前引入造价咨询公司与设计单位密切配合，做多方案比选，对图纸进行成本造价估算。
努力做到严控结构性成本，以满足工程安全为准，把住限额设计指标；适度投入功能性成本，以满足客户需求为准，满足项目用途；重点投入敏感性成本，抓住客户能切身感知的痛点，如建筑外立面、门窗、大堂、园林景观、楼宇智能化等，把好钢用在刀刃上。
荆门项目通过设计阶段成本策划控制，降低成本约5130万元。
3.2.1荆门项目突破住宅部分车位配比由规定的1：1调整为1：0.7，直接减少地下室面积1.2万㎡，减少结构性成本3000万元，同时将地下车位面积由38㎡/个优化到34㎡/个； 3.2.2通过优化地下室筏板厚度、取消公共地下室回填区域、调整桩基深度及根数等措施，实现节约成本600万元；
3.2.3调整了楼座竖向标高，使地下室变为半开放式车库，减少土方开挖及支护挡土墙，节约成本300万元；
3.2.4优化了部分楼座地下室设计，有效减少桩长及土方回填量，在地下室面积总面积不变的情况下由原设计地下一层改为地下二层，减少桩长及土方回填量约9000立方米，节约造价50万元；
3.2.5将建筑限高由原来的75米调整为100米，减少楼基座面积，降低了建筑密度，提高了绿化率，提升了居住舒适度，增加销售卖点，提升销售溢价；
3.2.6通过施工图优化降低造价约1180万元。如地下室垫层原设计270厚LC骨料混凝土改为170厚C15素土；阳台玻璃栏板改为方钢栏杆；阳台上的拖把池取消，相应的污水立管取消；通过优化设计减少管材用量，并采用满足设计要求性价比高的管材。
3.3 兰州项目通过设计阶段成本策划控制，降低成本约1350万元。
3.3.1优化车库平面设计，减少车库面积约2000平米，减少结构成本500万元，同时将地下车位面积由42㎡/个优化到38㎡/个；
3.3.2根据试桩结果进一步减小桩基桩径、加大扩大头尺寸，降低工程造价，降低成本约200万元；
3.3.3采用了壁挂炉供暖方式，有效减少了地下室锅炉房（面积约200㎡）、供暖设备及管线等，共计节约成本150万元；
3.3.4通过对施工图的进一步优化设计降低成本约300万元。如阳台洗衣机移位卫生间，节省阳台处上下水管；减少建筑外立面线条；取消地下室外墙砂浆保护层设计；优化地下室防火分区布置，减少防火门数量；通过优化设计减少管材用量，并采用满足设计要求性价比高的管材；
3.3.5通过利用BIM技术发现设计图各专业之间碰撞点共计1900多处。有效的减少了后期变更签证的数量，节约造价约200万元。
3.4施工阶段。根据规划方案制定了项目的目标成本后，而执行目标成本在施工过程中尤其重要。通过将目标成本分解成合约规划，以此指导各项采购工作。
加强全员成本意识。目标成本的控制和执行是全员、全部门参与的全面预算管理，无论离开那个部门、哪个人都是不健全、不全面的，都是有缺陷的。只有所有部门、所有人员精诚合作、上下同心、互相支持、互相帮助，目标成本管理才能不折不扣、顺利的开展和执行。
成本人员需要强化招投标、合同管理，充分发挥合约规划的事前控制作用，将合同金额控制在目标成本范圍内。关于承包方索赔请求的处理，则应按合同就事。加强对索赔资料的审查，着重处理索赔的及时性，加强预见性，尽量削减索赔案的发作，避免索赔额过存在风险；财务人员要根据不同项目的性质、运作特点、阶段进程、产品业态、利润目标提前开展税务筹划工作，最大限度地发挥税务筹划的经济杠杆作用；工程人员要对现场工程进行严格把控，在保质保量保工期的情况下尽量减少变更签证的发生，应建立工程洽谈签证管理准则，清晰工程、核算等有关部门、有关人员的权限、分工及责任，保证洽谈签证质量，拒绝不实及虚伪签证的发作。
3.5竣工结算阶段。凡结算工程有必要按规划图纸及合同规则完结，有必要要有竣工验收单。如有甩项应在验收单中注明，结算中予以扣减。应做好工程洽谈签证及核算增减账的清理。要点做好资料价差及竣工调价的审定作业。审阅时应与原投标文件对照，凡原标底内已含项目不能重复出现。要严厉按合同及有关协议的规则，合理断定提早奖和优异奖等相关费用，仔细实施结算复审准则及工程尾款会签准则，保证结算质量。
3.6后评价阶段。后评价工作对竣工项目尤其重要。通过对竣工项目开发过程中的成本情况进行总结分析，分析这些项目的动态成本、各类单方成本、合同外变更签证、期间费用等问题，对这些问题进行系统总结，汇总形成成本数据库，对于日后新开工项目具有很大的借鉴作用。
结语：
房地产开发项目的成本控制与管理由不同的阶段构成，并且处于不断的变化之中，具有一定的复杂性。房地产行业从高速成长阶段向成熟稳步发展阶段迈进，市场竞争也逐渐加剧，开发企业的利润空间受到挤压，要想生存下去，就必须严格各阶段成本控制，提高自身的竞争能力，着力推进房地产成本精细化管理，促进成本管理向价值创造管理升级。
参考文献：
[1]刘银兴.对房地产开发企业成本控制研究[J].经营管理者，2015，（12）：123.
【关键词】房地产开发；企业全面成本控制；管理；新思路
由于房地产开发企业的资金投入较大，并且存在建设周期长和专业性强以及受到政策与市场等不稳定性因素影响较多的特点，因此也属于一个高风险的行业。要想在市场不断规范与竞争的环境下实现房地产开发项目的经济效益的最大化，就必须要对各项目的开发实施有效的成本控制与管理，从而真正实现集约和效益型的开发。同时，要想做好房地产开发项目的成本控制和管理，还应当明确成本控制和管理的阶段和成效，将项目成本意识和全员管理意识贯穿到整个项目开发的始末。只有这样，才能实现房地产开发项目阶段性的目标。
1、加强房地产开发成本控制的重要意义
近几年来，国家出台了很多针对商品房价格的制约与各项政策，这就促使房地产开发企业的发展逐渐转向依靠成本竞争来争取市场制高点的策略选择，项目成本的控制和管理属于房地产企业管理的非常重要的职能。只有科学地加强项目的成本控制和管理，才能在项目成本的形成过程中，对于整个工程项目开发的过程中，减少物质资源、人力资源与费用开支的消耗，进行指导、监督、调节和限制，及时纠正工程开发过程中发生的偏差，把各项实际生产费用发生额控制在计划成本的范围之内，以保证成本目标的实现。
2、传统房地产开发存在的问题
2.1决策阶段的成本控制得不到应有的重视
万事开头难，决策是项目管理的起点，对项目起着至关重要的作用，影响着整个项目的成本控制，决定着项目的成败。决策主要是在对投资进行估算的基础之上形成项目策划书，并编制项目可行性分析报告，为管理层进行投资决策提供判断依据。
2.2过程控制成本意识薄弱，部门与部门之间脱节
项目在开发过程中因为建设单位相关部门意见不统一容易发生变更，而发生变更后现场人员没有及时处理变更，使发生的合同外费用不能及时传递到成本管理部门，导致后期结算时发生各种扯皮现象而使成本增加。对于现场发生的变更，建设单位没有组织相关部门论证变更是否需要，而对于变更产生的费用也未及时核算，可以说工程施工过程中部门之间是脱节的，没有进行很好的沟通。
2.3房地产开发项目成本控制方法落后
房地产开发企业传统的成本核算方式，主要是最终阶段也就是工程竣工之后，依据财务部门的决算报告，对成本进行核算。在这种成本管理方式之下，经营过程中出现的大量数据信息无法得到有效的收集、传递、处理与储存。房地产开发企业成本控制方面沿用传统的事前预算，事中勘验核定、事后验收结算的传统模式，管理工具也较为粗放，成本管理部门的工作标准、方法也不够精细，导致了成本控制本身的质量弱化。
2.4竣工汇总时难以做好项目总结、分析工作
现存的房地产开发企业中，很多中小型房地产开发企业及建设单位项目管理组织架构不固定，存在很多有待改善的地方。项目完成后，没有采取措施总结与分析项目实施过程中存在的问题与经验，不仅如此，也缺乏配套的项目成本绩效考评制度。
3、房地产开发企业全面成本控制的新举措
为了适应日益激烈的市场竞争，我们必须由传统的“核算型成本管理”、“控制型成本管理”向“策划型成本管理”转变，实行“先策划后控制”的成本耦合管理模式，未来房地产成本管理将进入“全成本、全员、全过程”的“三全”发展阶段。
3.1前期调研阶段。在前期调研阶段要明确客户定位（客户是谁，需要什么）、产品定位（做什么样的产品）、造价定位（客户支付能力，造价标准）、运营定位（项目开发节奏、经营目标），融合设计指标与技术指标，根据不同业态组合反复进行收益预测，努力实现两者配比价值最大化。
房地产开发公司从事项目开发的底子意图是为了盈余，进行本钱操控的底子意图是要获得经济效益。在立项时就有必要对开发项目进行财政剖析，了解也许的预期收入、本钱、赢利和风险。可行性研究是在对消费者的心理和商場容量、造价等进行精确剖析、充沛估计的基础上，决定该工程是不是开工。假如对消费者的心理没有充沛地把握，对商场的容量没有精确地估计，一切完美的销售计划都是海市蜃楼。
荆门项目通过对规划总图进行优化调整，减少不可售面积1660平方米；商业部分减少地下室面积，减少地下停车位，节约结构性成本853万元。
3.2规划设计阶段。在规划设计阶段科学规划成本，最大限度用足设计指标，尽量减少不可售面积，特别是基础形式的选择，砼含量，钢含量，地下室层数，面积，车位平均面积，建筑高度、窗墙比、墙地比、体形系数等指标的优化调整，坚持从源头降造；充分利用地块高差优化竖向设计，减少大开挖或者大填土，通过设计半地下车库、下沉广场、下沉会所等多功能空间营造多层次效果。扩初设计阶段，提前引入造价咨询公司与设计单位密切配合，做多方案比选，对图纸进行成本造价估算。
努力做到严控结构性成本，以满足工程安全为准，把住限额设计指标；适度投入功能性成本，以满足客户需求为准，满足项目用途；重点投入敏感性成本，抓住客户能切身感知的痛点，如建筑外立面、门窗、大堂、园林景观、楼宇智能化等，把好钢用在刀刃上。
荆门项目通过设计阶段成本策划控制，降低成本约5130万元。
3.2.1荆门项目突破住宅部分车位配比由规定的1：1调整为1：0.7，直接减少地下室面积1.2万㎡，减少结构性成本3000万元，同时将地下车位面积由38㎡/个优化到34㎡/个； 3.2.2通过优化地下室筏板厚度、取消公共地下室回填区域、调整桩基深度及根数等措施，实现节约成本600万元；
3.2.3调整了楼座竖向标高，使地下室变为半开放式车库，减少土方开挖及支护挡土墙，节约成本300万元；
3.2.4优化了部分楼座地下室设计，有效减少桩长及土方回填量，在地下室面积总面积不变的情况下由原设计地下一层改为地下二层，减少桩长及土方回填量约9000立方米，节约造价50万元；
3.2.5将建筑限高由原来的75米调整为100米，减少楼基座面积，降低了建筑密度，提高了绿化率，提升了居住舒适度，增加销售卖点，提升销售溢价；
3.2.6通过施工图优化降低造价约1180万元。如地下室垫层原设计270厚LC骨料混凝土改为170厚C15素土；阳台玻璃栏板改为方钢栏杆；阳台上的拖把池取消，相应的污水立管取消；通过优化设计减少管材用量，并采用满足设计要求性价比高的管材。
3.3 兰州项目通过设计阶段成本策划控制，降低成本约1350万元。
3.3.1优化车库平面设计，减少车库面积约2000平米，减少结构成本500万元，同时将地下车位面积由42㎡/个优化到38㎡/个；
3.3.2根据试桩结果进一步减小桩基桩径、加大扩大头尺寸，降低工程造价，降低成本约200万元；
3.3.3采用了壁挂炉供暖方式，有效减少了地下室锅炉房（面积约200㎡）、供暖设备及管线等，共计节约成本150万元；
3.3.4通过对施工图的进一步优化设计降低成本约300万元。如阳台洗衣机移位卫生间，节省阳台处上下水管；减少建筑外立面线条；取消地下室外墙砂浆保护层设计；优化地下室防火分区布置，减少防火门数量；通过优化设计减少管材用量，并采用满足设计要求性价比高的管材；
3.3.5通过利用BIM技术发现设计图各专业之间碰撞点共计1900多处。有效的减少了后期变更签证的数量，节约造价约200万元。
3.4施工阶段。根据规划方案制定了项目的目标成本后，而执行目标成本在施工过程中尤其重要。通过将目标成本分解成合约规划，以此指导各项采购工作。
加强全员成本意识。目标成本的控制和执行是全员、全部门参与的全面预算管理，无论离开那个部门、哪个人都是不健全、不全面的，都是有缺陷的。只有所有部门、所有人员精诚合作、上下同心、互相支持、互相帮助，目标成本管理才能不折不扣、顺利的开展和执行。
成本人员需要强化招投标、合同管理，充分发挥合约规划的事前控制作用，将合同金额控制在目标成本范圍内。关于承包方索赔请求的处理，则应按合同就事。加强对索赔资料的审查，着重处理索赔的及时性，加强预见性，尽量削减索赔案的发作，避免索赔额过存在风险；财务人员要根据不同项目的性质、运作特点、阶段进程、产品业态、利润目标提前开展税务筹划工作，最大限度地发挥税务筹划的经济杠杆作用；工程人员要对现场工程进行严格把控，在保质保量保工期的情况下尽量减少变更签证的发生，应建立工程洽谈签证管理准则，清晰工程、核算等有关部门、有关人员的权限、分工及责任，保证洽谈签证质量，拒绝不实及虚伪签证的发作。
3.5竣工结算阶段。凡结算工程有必要按规划图纸及合同规则完结，有必要要有竣工验收单。如有甩项应在验收单中注明，结算中予以扣减。应做好工程洽谈签证及核算增减账的清理。要点做好资料价差及竣工调价的审定作业。审阅时应与原投标文件对照，凡原标底内已含项目不能重复出现。要严厉按合同及有关协议的规则，合理断定提早奖和优异奖等相关费用，仔细实施结算复审准则及工程尾款会签准则，保证结算质量。
3.6后评价阶段。后评价工作对竣工项目尤其重要。通过对竣工项目开发过程中的成本情况进行总结分析，分析这些项目的动态成本、各类单方成本、合同外变更签证、期间费用等问题，对这些问题进行系统总结，汇总形成成本数据库，对于日后新开工项目具有很大的借鉴作用。
结语：
房地产开发项目的成本控制与管理由不同的阶段构成，并且处于不断的变化之中，具有一定的复杂性。房地产行业从高速成长阶段向成熟稳步发展阶段迈进，市场竞争也逐渐加剧，开发企业的利润空间受到挤压，要想生存下去，就必须严格各阶段成本控制，提高自身的竞争能力，着力推进房地产成本精细化管理，促进成本管理向价值创造管理升级。
参考文献：
[1]刘银兴.对房地产开发企业成本控制研究[J].经营管理者，2015，（12）：123.