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摘要：通过对环境从静态向动态变化的介绍，引出基于路径依赖的企业传统研究。结合包括定位、组织结构的滞后性、价值取向的本位性等在内的企业行为传统及管理者自身的非理性成分探讨了企业非理性决策的产生原由。研究表明在这一环境背景下，沿用传统分析、逻辑推理等可能会造成对环境变化的滞后反应；除了行为传统和管理者各自对非理性决策产生的影响，两者相互的作用机制同样会使企业决策趋于非理性化。
关键词：动态环境 企业传统 行为模式 非理性决策
一、引言
从当前研究趋势看，不同学科理论和方法都能应用到战略决策研究中来。超级竞争环境下竞争策略的选择可以借用博弈论的理论方法；管理者心理因素和个体行为对决策的影响能从心理学角度分析；企业非正式组织、制度环境等因素对决策作用研究可以采用社会学分析方法；转型经济过程中政企关系对企业跨地区投资经营活动的影响则可以运用政治学理论进行解释。尽管众多学者进行了有意义的研究，但事实上许多企业并没有从本质上把握方案制定的方法和理性决策这两个关键点，而仅仅是表面上按步进行决策规划。这些企业重视战略，但不重视战略制定和选择，使得战略很好看，但却不符合内外环境及长远发展需求。
企业战略决策是受多种因素互相作用的复杂过程。纵观国内外学者对战略决策行为影响因素研究的成果，可以将这些影响因素概括为三个方面企业：第一，企业所嵌入的环境特点及其所决定的（基于内外环境分析）未来各种可能的战略行为（蓝海林等，2009）；第二，包括决策者、管理传统在内的企业行为模式；第三，企业的性质与特点（李庆华和项保华，2002）及其所决定的对企业伦理、社会责任和制度要求的看法。技术进步、经济转型等因素推动了企业经营环境的快速变化。战略决策越来越表现出理性和非理性、计划性和策略性相结合的特点（蓝海林，2007）。现实中很多不能用理性思维解释的现象体现了非理性产生的价值。非理性思想正逐渐被广大学者接纳。
二、环境动态性及其对理性、非理性战略学派发展的影响
1 环境动态性
Ansoff在提到战略选择模型时，认为这不仅取决于历史的、正式的和管理的影响，另一个重要因素就是环境。游戏规则限定了战略选择的合理范围，动荡水平确定了能够实现预期抱负的战略行为模式。20世纪前半叶企业的组织学习是非常缓慢的，主要是因为它们的环境是静止的：预计性高而且稳定，新奇性少。但20世纪50年代以后，环境开始“加热”，企业逐渐地开始采用新开发的技术。在整个20世纪企业在逐步培育能力以应对与过去的经验不连续的变化，在20世纪后半叶企业开始越来越多地预先思考新反应能力的需要。从20世纪60年代起就受到了广大学者的关注，如Aldrich、Dess、Beard等。他们普遍认为环境已表现出不稳定和复杂化的特征。20世纪企业环境的动荡水平在逐渐增强，并表现出4大趋势：变化的新奇性增加；环境的强度加大；环境变化的速度加快；环境的复杂性在增加。以环境要素变化幅度和速度为特征的环境动态性是多个力同时作用的结果，包括政府政策、企业规模变化、行业中同类企业数量、科技变化及传播、技术引进以及市场风险等。它代表了环境的变化频率以及环境不可预见的程度（Dess&Beard，1984）。总体来看当前企业竞争环境的动态化主要有三个关键性特征：不稳定性、复杂性以及不确定性（蒋峦和蓝海林，2004）。
对企业来说，环境动荡会使其失去所在行业的固定地位。目前这种变化有多种来源，因为它经常是间接地来源于行业外部，它越来越让人感到惊奇和新颖。过去的经验越来越不适用。企业人员和学者们尝试借助先进技术设备和手段测量环境变动。事实上，即使不排除人为操纵的可能，所需监控的环境变量也表现出不稳定性和交叉互动的复杂性，使得企业外部环境的可预测性仍进一步降低。
2 环境变化对理性、非理性战略学派发展的影响
结合环境变化，战略理论发展史围绕“企业能否理性决策”这一思考展开。根据理论科学性质，管理理论大致可分为三类：“理性”、“非理性”和“综合性”战略理论。
理性模式在战略管理学科形成之初就占据主导。Mintzberg将战略形成的这类模式区分为三个学派：Andrews为代表的设计学派、Ansoff为代表的计划学派和波特为代表的定位学派。尽管着眼点不同，但实际上具体操作环节仍是程序式的理性计划过程。环境的相对稳定性及分析工具的更新使得管理者能在信息充分的前提下对环境做出合理评价。然而通过这种方式设计的程式化战略过于僵化，存在面对外部环境变化时不能迅速作出调整的缺陷。
不稳定性的增强使动态化思想（学习性、灵活性、柔性）得以明确。有学者总结了三个重要事实：企业经营环境正从相对静态向相对动态转变；管理者通常在时间、信息有限的情况下进行战略决策；企业战略决策是团队的集体决策，而非个人决策（George&David，1996）。Shrivastava（1995）甚至认为管理传统模式在高风险社会中的发挥受到很大限制，而且必要时要被遗弃。这表明传统理性思维模式必须改变或者适当修正。20世纪70年代，环境学派的出现就对过分强调理性进行了反击。理论上，最优决策的制定要求企业具有清晰的价值判断和有利的经营环境。但由于受到内外部多变性、互动性及非理性因素的影响，现实战略往往不是理性和计划的结果，而是不断试错的结果。事实上，绝大多数重大战略行为仅仅是高层管理者集体决策在非理性状态下产生的结果（Abrahamson&Fombrun，1997）。Quinn、Giles及Collins等人也是沿着这一思路进行探索性研究。
但随后，企业由于过度重视组织柔性而忽视内外部条件制约，致使单一强调实践过程中非理性影响的理论和实践也出现了漏洞。结构学派则提供了调和的可能，使理性与非理性思想的精华得以整合。战略本身既可作为建立行为模式而深思熟虑过的计划，也可作为应对变化的应急模式（明茨伯格等，2001）。Christensen&Raynor（2003）的《困境与出路》作为整合的代表成果，所提出的“双战略模式”更成为克服传统战略模式缺陷与不足的武器。 三、基于路径依赖的企业传统研究
North认为，某一路径的既定方向会在随后发展中得到自我强化。人们一旦选择某种导向或模式，由于规模经济、学习效应、协调效应及适应性预期等因素的存在，使这一导向或模式不断固化。经济学家称其为“路径依赖”理论。基于这一理论，企业管理领域的学者对这一理论进行了拓展分析，概括起来可分为：惯性（惯例）说和传统说。
1 惯性与惯例说
以公司当前优势为基础将会有利于研究公司多年以来创造的历史以及进行投资的任何真正独特性——企业管理者认为这是企业惯例的作用。Stene（1940）引出“组织惯例”这一表述。他认为，在具体企业行为中，由于处理重复性问题的方法有可能被当成组织惯例写进工作手册和程序手册里，所以该类问题出现时它们也不再是人们重新考虑的目标。当出现的问题是以通过对大家接受或批准的实际方法为参照，而不是基于对备选方案的考察来解决的，这种解决方法就是组织惯例。演化经济学家Nelson&Winter（1982）将组织能力称为“惯例”。他们认为，组织能力实质上是一个组织的抽象做事方式或重复的活动方式，包括组织进行审慎思考和实施的能力，它类似于个人技巧，而“惯例”是组织的技巧。Nelson&Winter（1982）还认为，组织的“惯例”可以被看作是组织“记忆”，组织依靠日常运作、行动和时间来“记住”和发展其“惯例”。从某种程度上说也等同于是Senge（1995）所指的组织“心智模式”。惯例化使得组织记忆和组织完成某些活动可以几乎不受人类记忆的固有局限性约束，这样组织就会准自动或无意识地运行。
Ansoff在探讨企业行为模型时，引用“社会惯性”来解释企业行为能否转变。这种惯性由系统的、文化的和政治的因素构成。他更强调惯性对战略推力变革的抵制作用：通过改变已建立的战略推理引起延迟、无效和企图使变革倒退等形式进行组织抵制。Burgelman提出的“战略惯性”一词表明了惯性与战略间的紧密联系。这一词与North的强化观点类似。他指出惯性是在克服新事物不利方面要求公司在与外部环境进行交易的过程中培养一种可靠与负责的能力，但这样做会产生过一种惰性。与之相反，对现在环境的适应需要公司减少对未来环境变化的适应能力，或减少寻求新环境的能力。因此，大部分决策是企业对初始决策的完善、调整或改革。有些企业甚至出现了战略变化率在长期内比环境变化率慢的现象——“战略停滞”。公司战略是基于公司经验与学习基础上的，最高管理层不愿意改变它。因此，期望公司战略变化，尤其在一个有活力的环境中，对随时间积累的环境变化不敏感是合理的。组织的过去决策是当前决策过程的起点。“非零起点”决策必然受到过去决策、企业已有行为模式的影响。企业行为模式的转变对于环境来说相对滞后，而管理者的认知局限决定了通常只能对环境做出有限评价。时间的紧迫和信息的有限凸显了非理性因素对企业战略决策的影响。
2 传统说
Bartlett&Ghoshal（1989）把企业管理传统界定为指导核心业务成功的企业文化和历史实践。Marche（2007）认为管理传统是指一个企业在其发展历史上形成的价值观与行为模式，这与企业的出生、成长过程有关，与成长过程中的成功、失败及其认知有关，具有由经验性的认知路径依赖性。对于具有一定历史的企业来说，未来管理模式、组织架构等选择则可能受其过去相应模式选择的影响，这也是通常所说的企业传统影响。面对自身的历史，多数企业选择以路径依赖的方式去对待自己的历史上的成功与失败（Staw et al，1981），也有少数企业择选了路径修正的方式。企业管理传统与其成长的历史具有密切关系。Bartlett et al（2000）在研究跨国公司时，认为企业管理传统将影响甚至会决定企业内部交叉关系。
这种管理传统包括企业对规模效益的重视，对地方响应的重视、集权的管理习惯/分权的管理习惯、重视内部资源和能力的管理决策方式/重视市场机会的管理决策方式/重视制度机会的管理决策方式、注重对各分支机构的控制/注重合作与战略联盟、注重价值创造活动的集中管理/注重经营的灵活性等等（李铁瑛，2011）。
四、决策过程中的非理性因素
1 影响决策的相关企业行为模式
企业行为方式（模式）是企业为达到目标所采取的各种实际步骤（徐俊杰，1987）。事实上，在经历相对稳定环境后，企业行为模式产生的稳定性可能成为未来决策的影响因素，或者是推动器也或者是绊脚石。本文选择企业定位、文化建设、组织结构设置来探讨特定环境下形成的企业行为习惯对决策的影响。首先，定位学派把企业定位行为视为理性决策重要环节。Mintzberg认为这种战略分析只有在条件相当确定和稳定时，才会显得有助于战略制定。这取决于外部环境特性，静态环境下的理性定位行为会由于动态的限制，在决策过程中无法起到原有作用。其次，企业文化作为行为决策活动的指南针，具备一定独特性。企业对环境变化的反应在抵制变革的文化中是短视的，而在追求变革的文化中则是有远见的。但文化本身难以构建，后来重造就更难，而且还很容易受到破坏。动态环境下，文化因素对决策的影响不容忽视。最后，企业组织通常被描述为某种稳定结构。柔性组织提出的目的就是为了克服这种刚性。因此，组织结构设置依旧成为环境变动过程中企业关注的焦点。
2 企业行为传统带来的影响
对于新建企业来说，管理模式选择主要取决于对外部环境因素的理性分析和所实施战略的要求。因为这类型企业没有传统经验可以借鉴和参考。从这个意义上说，结构追随战略是正确的。但面对成立了一定年限的企业来说，必须考虑企业过去经营所积累的各种经验。Pettigrew&Whipp（1992）认为企业传统具备一定稳定性。以往企业经营过程中的成功经验和失败教训会对传统意识进行强化和修正。而这种传统只有面对惨痛的失败才有可能在根本上动摇传统模式和意识。李铁瑛（2011）在对典型横向整合企业管理模式的案例研究中，发现在实施横向整合战略过程中企业对管理模式的选择就有可能在很大程度上受到过去所采取的管理模式的制约。本文从定位、企业文化、组织结构等方面来描述传统的影响。 （1）定位传统带来的非理性成分。根据Mintzberg对战略管理学派的划分，定位行为本身属于理性决策行为。但在传统影响下，这种定位可能会产生非理性的成分。首先，企业定位分析过程的持续时间要足够长，企业所有行为都要建立在科学分析和正确判断的基础上。通过长时间分析制定的决策在一段时间内不会随意改变，这就是“不可盲动”性。因此，长期倾向于全国化或国际化定位的企业不会轻易转变目标市场，向地方发展；反之也如此。过去环境形成的企业定位会对未来目标市场、介入行业产生持久影响。其次，在静态环境下，企业因成功定位而赢得优势，而当企业面临环境意外变化时，原有定位模式成了持续发展的羁绊。定位型企业以求对竞争环境高度契合，形成强势的定位战略，因而对原来成功无比崇拜，对原有观念无比认同，这就更无从对原有定位进行改变了。
（2）价值传统的非理性特征。波特曾提出疑问：是否存在已根深蒂固的或影响观察事物方法的组织价值观或准则（波特，2005）？价值观作为企业文化的核心部分，具有主观性和稳定性两个特征。这同样成为非理性因素的来源。主观性体现在它是对发展战略的理想化描述。通过设想制定战略，采取行动使其成为现实。稳定性则体现在它是相对持久的，甚至能成为几代人共同信奉的信念。Collins通过长期对成功企业的研究，得出结论：真正让企业长盛不衰的是深深根植于企业员工心中的核心价值观。每个企业都有自身的独特经历，这种价值传统在逐渐形成、定型过程中产生稳定性。在不同社会条件或时期，企业内部必然会形成具有本企业特点的本位价值观。例如，一个把利润作为本位价值观的企业，当利润和创新、信誉发生矛盾和冲突时，它会选择前者，使创新和信誉服从利润需要；一个把地域扩张作为本位价值观的企业，肯定不会局限于在同一地区发展企业，它更愿意把全国或者全球市场设定为自己的开发领域。
（3）结构传统的滞后性。Chandler对美国工业企业发展的四个阶段进行分析，得出这样的论断：战略最先作出反应，随后组织结构才在战略推动下对内外部环境做出适当反应。这就形成了战略前导性和结构滞后性。企业对环境变化的敏感度，促使其在战略上首先做出反应，以此谋求或保持较高经济效益。而与战略匹配的组织结构能保证战略方案的顺利实施，并创造出预期价值。不同战略方案出台后会在一定程度上需对原有组织结构进行调整，构建良好支撑体系。旧组织结构、工作流程对于企业员工来说已很熟悉且运用自如了，因此新旧结构的交替存在时间过程。环境变化、战略转变过程中总会存在一个利用旧结构推行新战略的阶段。这就是组织结构滞后性或者刚性问题产生的原因。这一期间的战略选择同时受环境和组织结构的影响。由此可以推断，组织在未进行调整之前，对于未来战略的制定和选择存在一定限制作用。
3 管理者自身非理性分析
管理行为很难精确描述，众多不确定因素使其成为处于混沌状态的行为。人性论假没把理性、非理性两者都归为人的本性。人本管理思想的出现使研究者、管理者开始同时关注理性和非理性因素对管理过程的影响。不仅管理中理性的局限逐渐为人们所认知，非理性因素也开始受到重视。有学者从心理学角度对非理性进行了阐述。如Ori&Rom Brafman兄弟（2008）在合著The pull of irrational behavior中强调非理性行为中不可抵抗的推动力——心理因素。这种推动力主要是从心理学的角度释放出来的。事实上，一些费解的事件和决策是可以通过“曲解”和强大的心理力量来解释。陈中立（1997）认为非理性是一种智力因素之外的但被主体自我意识到、构成理性活动的心理因素。此外，其他学者也表达了自己的见解。有观点认为非理性是与理性相对，不自觉无需思考或者表现为精神力量的主体思维形式（胡敏中，1993）；也有认为是一种本能性活动（孙大礼，1993）。非理性的产生和存在好似是必然的，纵观国内外学者的研究，大致可以归结为两类原因：
管理者自身决定了非理性存在的必然性。所有令人不快的决策情境的共同点就是都会产生心理压力，也就是使行为偏离理性的一种强大的情感力量。Simon将其总结为“管理者压力”。这是管理者经常发生的明显无生产力行为情况的设计范围更广的例子。Hambrick&Mason（1984）也是最早对管理者特征和公司战略的关系进行研究的学者。他们则认为组织成果可以看作是公司高层管理者价值观和认知的反映。高管成员不同的价值观、认知基础、洞察力及这些特质的作用过程会影响战略选择。
首先，在价值观层面，拥有共同价值观和处事方式的组织，其决策行为及相关管理活动会变得理所当然，并被制度化，以至于组织里的人很难质疑或改变它们。在中国，企业家还很容易受到传统思想的影响，如张瑞敏、柳传志等对企业的管理都带有浓厚的儒家思想色彩。Ansoff也认为经理的战略文化和价值观决定了观察环境的时间视角和他可能接受的备选方案的范围。如果时间和行动视角比环境狭窄，重要的未来事件被排斥在外，有些时间察觉得太迟，无法及时做出反应。因此，预期会是不准确的和不切实际的。
其次，在认知层面，高层管理者的认知局限阻碍了对环境的全面理解。Simon在《管理行为》中提出的“管理人”概念认为管理者并不是完全理性的“经济人”，而是受到许多非理性因素影响的“管理人”（西蒙，2007）。Nadkarrd和Ban（2008）把管理者认知界定为产业环境与战略决策间关系的中介；国内学者张文慧等（2005）得出“决策者的认知复杂性和认知需要与他们对企业内外环境的周密分析具有显著正向关系，进而对决策过程及战略选择产生影响”的结论。事实上，由于决策者对于决策需求的反应过于迅速，所以无法对情境进行有条不紊的序列分析，决策者通常也不能有效地叙述决策制定过程和决策判断基准。管理者追求“满意”而不是“最优”，所以他们在作出决策之前，不需要考察所有可能的行为方案，也不需要预先确定所有的备选方案确实就是这些。因为，构思可能采取的所有行为模式的过程也需要想象力。面对人类知识和推理能力的限制，所以每种备选方案可能结果集根本无法进入评价阶段。除了简化，别无其他现实的方法。但管理者的直觉和判断（至少良好的判断）仍是分析的一种方式，只不过已被固化成习惯，培养出通过识别熟悉的情境类型迅速做出反应的能力而已。他们对自己的直觉决策的正确性很有信心，而且可能把根据直觉迅速做出决策的能力归功于自己积累的经验。 4 企业传统与管理者的互动联系
除了上述传统和管理者两方面各自对企业最终决策的影响，还有无其他需要关注的作用机制呢？事实上，企业传统行为模式在诱使非理性产生的同时，与管理者间也存在双向互动的作用机制。具体来说，就是：当外部环境发生变化时，企业既有的定位传统，会出现“坚持与否”这一问题的思考。在这一过程中，受到决策者的影响，致使企业决策出现非理性因素。以企业行为模式为例，管理者与定位、结构设置、文化构建间存在不可忽略的紧密联系。Morin Tim（1993）认为定位价值是能准确反映决策者战略意图。有效战略定位必须符合以未来为目标，与企业紧密结合，可靠真实，人为的形式表述、组织所主张这5项标准。事实上，外部环境的变化，致使有限理性管理者根据过去信息制定的定位战略往往不是最优的。Shrivastava（1993）则从文化视角出发，认为企业管理者、咨询师等意识到文化对战略决策形式和长期发展所起的重要作用。文化产品在决策过程中起到调节或者替代理性的作用。对于组织文化如何影响决策，必须视其为传递重要性给企业实践和环境的共享系统来考察。此外，Miller（1987）认为组织结构与决策过程以各种方式相互补充，确保在极具挑战情况下取得高绩效。结构正式化和整合与管理决策者的积极性和互动相关。成功的创新型企业中决策者与结构的关系更加强烈。在这些联系中，传统存在惯性，但是也会受到决策者干预而作出改变；而决策者也会受制于传统，而适当改变所指定的决策。两者之间的不断磨合推动了企业的成长。
首先，决策者对已有行为模式的过度依赖，不愿做过多改变。受企业传统影响，管理者在选择管理模式过程中会不顾企业战略、经营模式和区域市场制度影响要求，在对管理模式中所有变量或者具体某个变量的选择上采取符合自己管理传统的选择。或者反过来，企业会根据自己的管理传统选择自己横向整合战略、运营模式和所进入的区域市场（李铁瑛，2011）。例如，同为制药保健品企业，巨人集团采取了多角化和极度扩张战略；三株集团采取专业化战略，通过大规模营销实行市场发展战略；天津天士力集团提出了“中药成果，世人共享”的理念，采取全方位创新，重点集中发展战略。因此，内外部条件相近的企业也会由于文化差异而使最终战略决策各有不同。最关键的原因就是管理决策者对企业成长历史的信赖。
其次，优秀决策者会正确看待传统带来的影响，在必要时刻做出与传统不完全相符的决策，以应对外部各类变化。在管理者感知方面最著名的例。“石油危机”就复述了这样一个事实：由于管理层限制环境感知，拒绝不准确的和不相关的与过去经验不一致的信息。在这次危机的后果中，显而易见，很多企业是有关于阿拉伯国家行动的预测的，然而它们最终却对此感到“意外”。但在实际时间之前，这些预测被认为是不重要地或不相关的，管理阶层于是对此不予考虑（安索夫，2010）。海尔集团从1999年开始转向走国际化道路开始，“把视野放置于国门之外的定位思想”促进了后期全球化战略的到来。这种定位的转变，打破了海尔对过去战略思路的依赖。管理者意识到只有走向世界，才能成长为具备国际竞争力的大企业。以美的为例，美的的产品和销路之所以丰富，离不开现有企业结构设置。1997年起，随着美的经营产品和业务的增多，企业把原有直线职能制调整为事业部结构，解决了当时直线制的管理缺陷。随后的10几年，企业战略经历了从相关到不相关，再回归主业的调整。同时，事业部制也得到不断改造和共同演进。这说明组织结构和战略决策过程是相互补充的。
根据上述分析，原有学者单独考虑其中一项因素对企业决策的影响。因此，本文也从企业行为传统和管理者这两方面来讨各自的影响过程。因此涌现出的研究成果根据对已有文献的回顾，企业最终决策在行为模式方面主要受企业以往行为传统和管理者的共同影响。
五、结语
动态环境下的决策行为表现出以下特点：战略制定不可能在完全受控和完美的情况下完成；战略制定与实施很难在时间上划分为两个完全不同的阶段；管理者并不完全遵循计划程序等。学者们尝试从非理性角度补充了对战略制定行为的认识。非理性影响一个重要方面是企业已有行为模式及习惯会影响决策的理性程度。市场、品牌的定位癖好使企业更倾向于选择与传统类似的决策；组织结构的滞后性体现了企业决策的非理性，原来采取合作型事业部制的企业会更偏好全国化战略；基于历史形成的企业价值取向会决定企业对环境变化的反应及战略的制定；作为管理者，个人认知判断、价值取向这些稳定的非理性要素也影响着决策制定。我们不应该把这种稳定的要素或者习惯看成是组织行为或个人行为中完全被动的，因为，习惯一旦养成，就会在一定刺激下引发惯性行为，而不需要任何的深思熟虑。
但是，著名的战略学家Gary Hamel对非理性的战略意义持赞成的观点。他这样总结：制定新战略的机会不会出现在枯燥的分析和数字计算过程中，它们只出现于新鲜的经验之中，只有有了这种经验才有可能产生新颖的先见之明。因此，非理性因素影响的战略决策不一定就是不科学、不理智、不合理，不一定成为企业发展的绊脚石。相对于动态环境下进行理性决策的难度，非理性决策可能更有效、更合理。两者在互相补充、融合的过程中推动企业成长。严格的说无法用科学方法对管理者的决策进行评价。决策总是可以从这种相对意义上来评价，就是只要给定要实现的目标，就可以确定决策是否正确。
从长远看，企业仍需不断培养高素质决策团队，在组织内部建立决策支撑的工具并自成系统；通过柔性决策体系与外部各种可预测或不可预测的环境结合，从理论和实践中尽可能实现合乎理性的科学决策。
关键词：动态环境 企业传统 行为模式 非理性决策
一、引言
从当前研究趋势看，不同学科理论和方法都能应用到战略决策研究中来。超级竞争环境下竞争策略的选择可以借用博弈论的理论方法；管理者心理因素和个体行为对决策的影响能从心理学角度分析；企业非正式组织、制度环境等因素对决策作用研究可以采用社会学分析方法；转型经济过程中政企关系对企业跨地区投资经营活动的影响则可以运用政治学理论进行解释。尽管众多学者进行了有意义的研究，但事实上许多企业并没有从本质上把握方案制定的方法和理性决策这两个关键点，而仅仅是表面上按步进行决策规划。这些企业重视战略，但不重视战略制定和选择，使得战略很好看，但却不符合内外环境及长远发展需求。
企业战略决策是受多种因素互相作用的复杂过程。纵观国内外学者对战略决策行为影响因素研究的成果，可以将这些影响因素概括为三个方面企业：第一，企业所嵌入的环境特点及其所决定的（基于内外环境分析）未来各种可能的战略行为（蓝海林等，2009）；第二，包括决策者、管理传统在内的企业行为模式；第三，企业的性质与特点（李庆华和项保华，2002）及其所决定的对企业伦理、社会责任和制度要求的看法。技术进步、经济转型等因素推动了企业经营环境的快速变化。战略决策越来越表现出理性和非理性、计划性和策略性相结合的特点（蓝海林，2007）。现实中很多不能用理性思维解释的现象体现了非理性产生的价值。非理性思想正逐渐被广大学者接纳。
二、环境动态性及其对理性、非理性战略学派发展的影响
1 环境动态性
Ansoff在提到战略选择模型时，认为这不仅取决于历史的、正式的和管理的影响，另一个重要因素就是环境。游戏规则限定了战略选择的合理范围，动荡水平确定了能够实现预期抱负的战略行为模式。20世纪前半叶企业的组织学习是非常缓慢的，主要是因为它们的环境是静止的：预计性高而且稳定，新奇性少。但20世纪50年代以后，环境开始“加热”，企业逐渐地开始采用新开发的技术。在整个20世纪企业在逐步培育能力以应对与过去的经验不连续的变化，在20世纪后半叶企业开始越来越多地预先思考新反应能力的需要。从20世纪60年代起就受到了广大学者的关注，如Aldrich、Dess、Beard等。他们普遍认为环境已表现出不稳定和复杂化的特征。20世纪企业环境的动荡水平在逐渐增强，并表现出4大趋势：变化的新奇性增加；环境的强度加大；环境变化的速度加快；环境的复杂性在增加。以环境要素变化幅度和速度为特征的环境动态性是多个力同时作用的结果，包括政府政策、企业规模变化、行业中同类企业数量、科技变化及传播、技术引进以及市场风险等。它代表了环境的变化频率以及环境不可预见的程度（Dess&Beard，1984）。总体来看当前企业竞争环境的动态化主要有三个关键性特征：不稳定性、复杂性以及不确定性（蒋峦和蓝海林，2004）。
对企业来说，环境动荡会使其失去所在行业的固定地位。目前这种变化有多种来源，因为它经常是间接地来源于行业外部，它越来越让人感到惊奇和新颖。过去的经验越来越不适用。企业人员和学者们尝试借助先进技术设备和手段测量环境变动。事实上，即使不排除人为操纵的可能，所需监控的环境变量也表现出不稳定性和交叉互动的复杂性，使得企业外部环境的可预测性仍进一步降低。
2 环境变化对理性、非理性战略学派发展的影响
结合环境变化，战略理论发展史围绕“企业能否理性决策”这一思考展开。根据理论科学性质，管理理论大致可分为三类：“理性”、“非理性”和“综合性”战略理论。
理性模式在战略管理学科形成之初就占据主导。Mintzberg将战略形成的这类模式区分为三个学派：Andrews为代表的设计学派、Ansoff为代表的计划学派和波特为代表的定位学派。尽管着眼点不同，但实际上具体操作环节仍是程序式的理性计划过程。环境的相对稳定性及分析工具的更新使得管理者能在信息充分的前提下对环境做出合理评价。然而通过这种方式设计的程式化战略过于僵化，存在面对外部环境变化时不能迅速作出调整的缺陷。
不稳定性的增强使动态化思想（学习性、灵活性、柔性）得以明确。有学者总结了三个重要事实：企业经营环境正从相对静态向相对动态转变；管理者通常在时间、信息有限的情况下进行战略决策；企业战略决策是团队的集体决策，而非个人决策（George&David，1996）。Shrivastava（1995）甚至认为管理传统模式在高风险社会中的发挥受到很大限制，而且必要时要被遗弃。这表明传统理性思维模式必须改变或者适当修正。20世纪70年代，环境学派的出现就对过分强调理性进行了反击。理论上，最优决策的制定要求企业具有清晰的价值判断和有利的经营环境。但由于受到内外部多变性、互动性及非理性因素的影响，现实战略往往不是理性和计划的结果，而是不断试错的结果。事实上，绝大多数重大战略行为仅仅是高层管理者集体决策在非理性状态下产生的结果（Abrahamson&Fombrun，1997）。Quinn、Giles及Collins等人也是沿着这一思路进行探索性研究。
但随后，企业由于过度重视组织柔性而忽视内外部条件制约，致使单一强调实践过程中非理性影响的理论和实践也出现了漏洞。结构学派则提供了调和的可能，使理性与非理性思想的精华得以整合。战略本身既可作为建立行为模式而深思熟虑过的计划，也可作为应对变化的应急模式（明茨伯格等，2001）。Christensen&Raynor（2003）的《困境与出路》作为整合的代表成果，所提出的“双战略模式”更成为克服传统战略模式缺陷与不足的武器。 三、基于路径依赖的企业传统研究
North认为，某一路径的既定方向会在随后发展中得到自我强化。人们一旦选择某种导向或模式，由于规模经济、学习效应、协调效应及适应性预期等因素的存在，使这一导向或模式不断固化。经济学家称其为“路径依赖”理论。基于这一理论，企业管理领域的学者对这一理论进行了拓展分析，概括起来可分为：惯性（惯例）说和传统说。
1 惯性与惯例说
以公司当前优势为基础将会有利于研究公司多年以来创造的历史以及进行投资的任何真正独特性——企业管理者认为这是企业惯例的作用。Stene（1940）引出“组织惯例”这一表述。他认为，在具体企业行为中，由于处理重复性问题的方法有可能被当成组织惯例写进工作手册和程序手册里，所以该类问题出现时它们也不再是人们重新考虑的目标。当出现的问题是以通过对大家接受或批准的实际方法为参照，而不是基于对备选方案的考察来解决的，这种解决方法就是组织惯例。演化经济学家Nelson&Winter（1982）将组织能力称为“惯例”。他们认为，组织能力实质上是一个组织的抽象做事方式或重复的活动方式，包括组织进行审慎思考和实施的能力，它类似于个人技巧，而“惯例”是组织的技巧。Nelson&Winter（1982）还认为，组织的“惯例”可以被看作是组织“记忆”，组织依靠日常运作、行动和时间来“记住”和发展其“惯例”。从某种程度上说也等同于是Senge（1995）所指的组织“心智模式”。惯例化使得组织记忆和组织完成某些活动可以几乎不受人类记忆的固有局限性约束，这样组织就会准自动或无意识地运行。
Ansoff在探讨企业行为模型时，引用“社会惯性”来解释企业行为能否转变。这种惯性由系统的、文化的和政治的因素构成。他更强调惯性对战略推力变革的抵制作用：通过改变已建立的战略推理引起延迟、无效和企图使变革倒退等形式进行组织抵制。Burgelman提出的“战略惯性”一词表明了惯性与战略间的紧密联系。这一词与North的强化观点类似。他指出惯性是在克服新事物不利方面要求公司在与外部环境进行交易的过程中培养一种可靠与负责的能力，但这样做会产生过一种惰性。与之相反，对现在环境的适应需要公司减少对未来环境变化的适应能力，或减少寻求新环境的能力。因此，大部分决策是企业对初始决策的完善、调整或改革。有些企业甚至出现了战略变化率在长期内比环境变化率慢的现象——“战略停滞”。公司战略是基于公司经验与学习基础上的，最高管理层不愿意改变它。因此，期望公司战略变化，尤其在一个有活力的环境中，对随时间积累的环境变化不敏感是合理的。组织的过去决策是当前决策过程的起点。“非零起点”决策必然受到过去决策、企业已有行为模式的影响。企业行为模式的转变对于环境来说相对滞后，而管理者的认知局限决定了通常只能对环境做出有限评价。时间的紧迫和信息的有限凸显了非理性因素对企业战略决策的影响。
2 传统说
Bartlett&Ghoshal（1989）把企业管理传统界定为指导核心业务成功的企业文化和历史实践。Marche（2007）认为管理传统是指一个企业在其发展历史上形成的价值观与行为模式，这与企业的出生、成长过程有关，与成长过程中的成功、失败及其认知有关，具有由经验性的认知路径依赖性。对于具有一定历史的企业来说，未来管理模式、组织架构等选择则可能受其过去相应模式选择的影响，这也是通常所说的企业传统影响。面对自身的历史，多数企业选择以路径依赖的方式去对待自己的历史上的成功与失败（Staw et al，1981），也有少数企业择选了路径修正的方式。企业管理传统与其成长的历史具有密切关系。Bartlett et al（2000）在研究跨国公司时，认为企业管理传统将影响甚至会决定企业内部交叉关系。
这种管理传统包括企业对规模效益的重视，对地方响应的重视、集权的管理习惯/分权的管理习惯、重视内部资源和能力的管理决策方式/重视市场机会的管理决策方式/重视制度机会的管理决策方式、注重对各分支机构的控制/注重合作与战略联盟、注重价值创造活动的集中管理/注重经营的灵活性等等（李铁瑛，2011）。
四、决策过程中的非理性因素
1 影响决策的相关企业行为模式
企业行为方式（模式）是企业为达到目标所采取的各种实际步骤（徐俊杰，1987）。事实上，在经历相对稳定环境后，企业行为模式产生的稳定性可能成为未来决策的影响因素，或者是推动器也或者是绊脚石。本文选择企业定位、文化建设、组织结构设置来探讨特定环境下形成的企业行为习惯对决策的影响。首先，定位学派把企业定位行为视为理性决策重要环节。Mintzberg认为这种战略分析只有在条件相当确定和稳定时，才会显得有助于战略制定。这取决于外部环境特性，静态环境下的理性定位行为会由于动态的限制，在决策过程中无法起到原有作用。其次，企业文化作为行为决策活动的指南针，具备一定独特性。企业对环境变化的反应在抵制变革的文化中是短视的，而在追求变革的文化中则是有远见的。但文化本身难以构建，后来重造就更难，而且还很容易受到破坏。动态环境下，文化因素对决策的影响不容忽视。最后，企业组织通常被描述为某种稳定结构。柔性组织提出的目的就是为了克服这种刚性。因此，组织结构设置依旧成为环境变动过程中企业关注的焦点。
2 企业行为传统带来的影响
对于新建企业来说，管理模式选择主要取决于对外部环境因素的理性分析和所实施战略的要求。因为这类型企业没有传统经验可以借鉴和参考。从这个意义上说，结构追随战略是正确的。但面对成立了一定年限的企业来说，必须考虑企业过去经营所积累的各种经验。Pettigrew&Whipp（1992）认为企业传统具备一定稳定性。以往企业经营过程中的成功经验和失败教训会对传统意识进行强化和修正。而这种传统只有面对惨痛的失败才有可能在根本上动摇传统模式和意识。李铁瑛（2011）在对典型横向整合企业管理模式的案例研究中，发现在实施横向整合战略过程中企业对管理模式的选择就有可能在很大程度上受到过去所采取的管理模式的制约。本文从定位、企业文化、组织结构等方面来描述传统的影响。 （1）定位传统带来的非理性成分。根据Mintzberg对战略管理学派的划分，定位行为本身属于理性决策行为。但在传统影响下，这种定位可能会产生非理性的成分。首先，企业定位分析过程的持续时间要足够长，企业所有行为都要建立在科学分析和正确判断的基础上。通过长时间分析制定的决策在一段时间内不会随意改变，这就是“不可盲动”性。因此，长期倾向于全国化或国际化定位的企业不会轻易转变目标市场，向地方发展；反之也如此。过去环境形成的企业定位会对未来目标市场、介入行业产生持久影响。其次，在静态环境下，企业因成功定位而赢得优势，而当企业面临环境意外变化时，原有定位模式成了持续发展的羁绊。定位型企业以求对竞争环境高度契合，形成强势的定位战略，因而对原来成功无比崇拜，对原有观念无比认同，这就更无从对原有定位进行改变了。
（2）价值传统的非理性特征。波特曾提出疑问：是否存在已根深蒂固的或影响观察事物方法的组织价值观或准则（波特，2005）？价值观作为企业文化的核心部分，具有主观性和稳定性两个特征。这同样成为非理性因素的来源。主观性体现在它是对发展战略的理想化描述。通过设想制定战略，采取行动使其成为现实。稳定性则体现在它是相对持久的，甚至能成为几代人共同信奉的信念。Collins通过长期对成功企业的研究，得出结论：真正让企业长盛不衰的是深深根植于企业员工心中的核心价值观。每个企业都有自身的独特经历，这种价值传统在逐渐形成、定型过程中产生稳定性。在不同社会条件或时期，企业内部必然会形成具有本企业特点的本位价值观。例如，一个把利润作为本位价值观的企业，当利润和创新、信誉发生矛盾和冲突时，它会选择前者，使创新和信誉服从利润需要；一个把地域扩张作为本位价值观的企业，肯定不会局限于在同一地区发展企业，它更愿意把全国或者全球市场设定为自己的开发领域。
（3）结构传统的滞后性。Chandler对美国工业企业发展的四个阶段进行分析，得出这样的论断：战略最先作出反应，随后组织结构才在战略推动下对内外部环境做出适当反应。这就形成了战略前导性和结构滞后性。企业对环境变化的敏感度，促使其在战略上首先做出反应，以此谋求或保持较高经济效益。而与战略匹配的组织结构能保证战略方案的顺利实施，并创造出预期价值。不同战略方案出台后会在一定程度上需对原有组织结构进行调整，构建良好支撑体系。旧组织结构、工作流程对于企业员工来说已很熟悉且运用自如了，因此新旧结构的交替存在时间过程。环境变化、战略转变过程中总会存在一个利用旧结构推行新战略的阶段。这就是组织结构滞后性或者刚性问题产生的原因。这一期间的战略选择同时受环境和组织结构的影响。由此可以推断，组织在未进行调整之前，对于未来战略的制定和选择存在一定限制作用。
3 管理者自身非理性分析
管理行为很难精确描述，众多不确定因素使其成为处于混沌状态的行为。人性论假没把理性、非理性两者都归为人的本性。人本管理思想的出现使研究者、管理者开始同时关注理性和非理性因素对管理过程的影响。不仅管理中理性的局限逐渐为人们所认知，非理性因素也开始受到重视。有学者从心理学角度对非理性进行了阐述。如Ori&Rom Brafman兄弟（2008）在合著The pull of irrational behavior中强调非理性行为中不可抵抗的推动力——心理因素。这种推动力主要是从心理学的角度释放出来的。事实上，一些费解的事件和决策是可以通过“曲解”和强大的心理力量来解释。陈中立（1997）认为非理性是一种智力因素之外的但被主体自我意识到、构成理性活动的心理因素。此外，其他学者也表达了自己的见解。有观点认为非理性是与理性相对，不自觉无需思考或者表现为精神力量的主体思维形式（胡敏中，1993）；也有认为是一种本能性活动（孙大礼，1993）。非理性的产生和存在好似是必然的，纵观国内外学者的研究，大致可以归结为两类原因：
管理者自身决定了非理性存在的必然性。所有令人不快的决策情境的共同点就是都会产生心理压力，也就是使行为偏离理性的一种强大的情感力量。Simon将其总结为“管理者压力”。这是管理者经常发生的明显无生产力行为情况的设计范围更广的例子。Hambrick&Mason（1984）也是最早对管理者特征和公司战略的关系进行研究的学者。他们则认为组织成果可以看作是公司高层管理者价值观和认知的反映。高管成员不同的价值观、认知基础、洞察力及这些特质的作用过程会影响战略选择。
首先，在价值观层面，拥有共同价值观和处事方式的组织，其决策行为及相关管理活动会变得理所当然，并被制度化，以至于组织里的人很难质疑或改变它们。在中国，企业家还很容易受到传统思想的影响，如张瑞敏、柳传志等对企业的管理都带有浓厚的儒家思想色彩。Ansoff也认为经理的战略文化和价值观决定了观察环境的时间视角和他可能接受的备选方案的范围。如果时间和行动视角比环境狭窄，重要的未来事件被排斥在外，有些时间察觉得太迟，无法及时做出反应。因此，预期会是不准确的和不切实际的。
其次，在认知层面，高层管理者的认知局限阻碍了对环境的全面理解。Simon在《管理行为》中提出的“管理人”概念认为管理者并不是完全理性的“经济人”，而是受到许多非理性因素影响的“管理人”（西蒙，2007）。Nadkarrd和Ban（2008）把管理者认知界定为产业环境与战略决策间关系的中介；国内学者张文慧等（2005）得出“决策者的认知复杂性和认知需要与他们对企业内外环境的周密分析具有显著正向关系，进而对决策过程及战略选择产生影响”的结论。事实上，由于决策者对于决策需求的反应过于迅速，所以无法对情境进行有条不紊的序列分析，决策者通常也不能有效地叙述决策制定过程和决策判断基准。管理者追求“满意”而不是“最优”，所以他们在作出决策之前，不需要考察所有可能的行为方案，也不需要预先确定所有的备选方案确实就是这些。因为，构思可能采取的所有行为模式的过程也需要想象力。面对人类知识和推理能力的限制，所以每种备选方案可能结果集根本无法进入评价阶段。除了简化，别无其他现实的方法。但管理者的直觉和判断（至少良好的判断）仍是分析的一种方式，只不过已被固化成习惯，培养出通过识别熟悉的情境类型迅速做出反应的能力而已。他们对自己的直觉决策的正确性很有信心，而且可能把根据直觉迅速做出决策的能力归功于自己积累的经验。 4 企业传统与管理者的互动联系
除了上述传统和管理者两方面各自对企业最终决策的影响，还有无其他需要关注的作用机制呢？事实上，企业传统行为模式在诱使非理性产生的同时，与管理者间也存在双向互动的作用机制。具体来说，就是：当外部环境发生变化时，企业既有的定位传统，会出现“坚持与否”这一问题的思考。在这一过程中，受到决策者的影响，致使企业决策出现非理性因素。以企业行为模式为例，管理者与定位、结构设置、文化构建间存在不可忽略的紧密联系。Morin Tim（1993）认为定位价值是能准确反映决策者战略意图。有效战略定位必须符合以未来为目标，与企业紧密结合，可靠真实，人为的形式表述、组织所主张这5项标准。事实上，外部环境的变化，致使有限理性管理者根据过去信息制定的定位战略往往不是最优的。Shrivastava（1993）则从文化视角出发，认为企业管理者、咨询师等意识到文化对战略决策形式和长期发展所起的重要作用。文化产品在决策过程中起到调节或者替代理性的作用。对于组织文化如何影响决策，必须视其为传递重要性给企业实践和环境的共享系统来考察。此外，Miller（1987）认为组织结构与决策过程以各种方式相互补充，确保在极具挑战情况下取得高绩效。结构正式化和整合与管理决策者的积极性和互动相关。成功的创新型企业中决策者与结构的关系更加强烈。在这些联系中，传统存在惯性，但是也会受到决策者干预而作出改变；而决策者也会受制于传统，而适当改变所指定的决策。两者之间的不断磨合推动了企业的成长。
首先，决策者对已有行为模式的过度依赖，不愿做过多改变。受企业传统影响，管理者在选择管理模式过程中会不顾企业战略、经营模式和区域市场制度影响要求，在对管理模式中所有变量或者具体某个变量的选择上采取符合自己管理传统的选择。或者反过来，企业会根据自己的管理传统选择自己横向整合战略、运营模式和所进入的区域市场（李铁瑛，2011）。例如，同为制药保健品企业，巨人集团采取了多角化和极度扩张战略；三株集团采取专业化战略，通过大规模营销实行市场发展战略；天津天士力集团提出了“中药成果，世人共享”的理念，采取全方位创新，重点集中发展战略。因此，内外部条件相近的企业也会由于文化差异而使最终战略决策各有不同。最关键的原因就是管理决策者对企业成长历史的信赖。
其次，优秀决策者会正确看待传统带来的影响，在必要时刻做出与传统不完全相符的决策，以应对外部各类变化。在管理者感知方面最著名的例。“石油危机”就复述了这样一个事实：由于管理层限制环境感知，拒绝不准确的和不相关的与过去经验不一致的信息。在这次危机的后果中，显而易见，很多企业是有关于阿拉伯国家行动的预测的，然而它们最终却对此感到“意外”。但在实际时间之前，这些预测被认为是不重要地或不相关的，管理阶层于是对此不予考虑（安索夫，2010）。海尔集团从1999年开始转向走国际化道路开始，“把视野放置于国门之外的定位思想”促进了后期全球化战略的到来。这种定位的转变，打破了海尔对过去战略思路的依赖。管理者意识到只有走向世界，才能成长为具备国际竞争力的大企业。以美的为例，美的的产品和销路之所以丰富，离不开现有企业结构设置。1997年起，随着美的经营产品和业务的增多，企业把原有直线职能制调整为事业部结构，解决了当时直线制的管理缺陷。随后的10几年，企业战略经历了从相关到不相关，再回归主业的调整。同时，事业部制也得到不断改造和共同演进。这说明组织结构和战略决策过程是相互补充的。
根据上述分析，原有学者单独考虑其中一项因素对企业决策的影响。因此，本文也从企业行为传统和管理者这两方面来讨各自的影响过程。因此涌现出的研究成果根据对已有文献的回顾，企业最终决策在行为模式方面主要受企业以往行为传统和管理者的共同影响。
五、结语
动态环境下的决策行为表现出以下特点：战略制定不可能在完全受控和完美的情况下完成；战略制定与实施很难在时间上划分为两个完全不同的阶段；管理者并不完全遵循计划程序等。学者们尝试从非理性角度补充了对战略制定行为的认识。非理性影响一个重要方面是企业已有行为模式及习惯会影响决策的理性程度。市场、品牌的定位癖好使企业更倾向于选择与传统类似的决策；组织结构的滞后性体现了企业决策的非理性，原来采取合作型事业部制的企业会更偏好全国化战略；基于历史形成的企业价值取向会决定企业对环境变化的反应及战略的制定；作为管理者，个人认知判断、价值取向这些稳定的非理性要素也影响着决策制定。我们不应该把这种稳定的要素或者习惯看成是组织行为或个人行为中完全被动的，因为，习惯一旦养成，就会在一定刺激下引发惯性行为，而不需要任何的深思熟虑。
但是，著名的战略学家Gary Hamel对非理性的战略意义持赞成的观点。他这样总结：制定新战略的机会不会出现在枯燥的分析和数字计算过程中，它们只出现于新鲜的经验之中，只有有了这种经验才有可能产生新颖的先见之明。因此，非理性因素影响的战略决策不一定就是不科学、不理智、不合理，不一定成为企业发展的绊脚石。相对于动态环境下进行理性决策的难度，非理性决策可能更有效、更合理。两者在互相补充、融合的过程中推动企业成长。严格的说无法用科学方法对管理者的决策进行评价。决策总是可以从这种相对意义上来评价，就是只要给定要实现的目标，就可以确定决策是否正确。
从长远看，企业仍需不断培养高素质决策团队，在组织内部建立决策支撑的工具并自成系统；通过柔性决策体系与外部各种可预测或不可预测的环境结合，从理论和实践中尽可能实现合乎理性的科学决策。