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摘 要：平衡计分卡作为一种新兴的绩效评价工具，在整个商业领域带来了不可估量的价值。平衡计分卡在欧美国家已经开始大范围应用，并得到了众多企业的一致好评，随着社会经济的高速发展，平衡计分卡被引入国内，它的引进给许多企业带来了生机，但是随之出现的问题也不容忽视，因此着重于平衡计分卡在汽车制造业企业中的应用以及出现的一系列问题进行讨论。
关键词：平衡计分卡；应用分析；反馈学习
中图分类号：F23 文献标识码：Adoi：10.19311/j.cnki.1672.3198.2018.32.055
1 平衡计分卡的理论概述
平衡计分卡于20世纪90年代由美国的卡普兰教授和诺顿教授提出。他们在《哈佛商业评论》上发表的《平衡计分卡——驱动绩效指标》首次系统的阐述了作为绩效评估工具的平衡计分卡。处于信息时代的企业应该从企业整体的战略出发，建立多元化的战略绩效评估系统，即平衡计分卡。该体系涵盖了能使企业成功的4个维度——财务维度，顾客维度，内部业务流程维度和学习与成长维度。这意味着，只有将这4个维度进行有机的结合，才能确保企业最终实现其既定的战略目标。平衡计分卡从企业的整体战略出发，着眼于企业的长期发展。企业应用平衡计分卡可以更加有效地推进企业战略，增强企业绩效衡量的全面性，切实提高激励的有效性并协助企业建立长久的竞争优势，使其在激烈的商业竞争环境中能处于上风。
2 平衡计分卡在一汽大众的应用分析
2.1 一汽大众的企业概述
一汽-大众汽车有限公司于1991年2月6日成立，是由中国第一汽车集团有限公司、德国大众汽车股份公司、奥迪汽车股份公司和大众汽车（中国）投资有限公司合资经营的大型乘用车企业，是我国首个按经济规模起步建设的现代化乘用车企业。此外，一汽大众的项目总投资为111.3亿元人民币，注册资本37.1亿元人民币。25年来，一汽大众累计向国家缴纳各种税金超过3476亿元人民币，远超其注册资本。截至2017年12月31日，一汽大众流动资产1067982万元，非流动资产785813万元，总资产达到1853795万元。流动负债992111万元，非流动负债62346万元，总负债1054456万元。所有者权益为799339万元。
2.2 平衡计分卡在一汽大众的运用现状分析
2.2.1 财务维度
财务业绩主要是衡量企业盈利能力以及企业是如何满足所有者与股东利益的。平衡计分卡不仅关注企业短期的经济效益还关注企业长期的发展，所以从经营偿债和企业盈利能力两方面来分析企业的长期发展。近年来，一汽大众的各项财务指标如表1。
从上表整体来分析，一汽大众在2015年的收入利润勉强能够弥补成本和支出，但在2016年，企业全年都处在一个亏损的状态，各项指标均为负值，到了2017年，企业迅速扭亏为盈，走出经营的低迷期，并且各项财务指标都有很大的提高。从经营性指标的分析来看，企业的经营在2016年出现了滑坡，2016年较2015年企业的净利润率和营业利润率分别降低了7.96%和4.65%，这说明企业在相当程度上忽视了经营预算目标，没有切实提升企业价值。2017年较2016年两项指标都有了很大的提高，说明企业利润的增长速度是比较快的，而且能从2016年的低效益状态迅速的灵活转变。从盈利性指标的分析来看，2016年的各项指标较2015年分别降低了5.69%、10.3%、13.76%，这个变化幅度是非常大的，说明企业在盈利方面没有做到位而导致了指标的下降。2017年较2016年，盈利性指标提升较为快速，说明企业的资产运用效率提高，资产经营效果较好，经营效果也有加强。
2.2.2 顾客满意度维度
顾客满意度是用来衡量品质、服务和低成本以及企业是如何满足顾客需求的指标。在客户维度上，卡普兰和诺顿提出了从产品属性、客户关系和品牌形象的角度来构建客户价值主张，以此来确立核心的业务层战略。
由图1我们可以看到，一汽大众的市场份额在2015年急速下降。2015年，中国乘用车市场压力加剧，大规模价格战爆发，公司盈利状况受到影响，为完成既定目标，一汽大众积极优化内部流程，有效提升了企业应对市场竞争的能力。售后服务的渠道及满意度表现均位于行业前列，客户对大众品牌的认可充分体现了一汽大众以客户为核心的宗旨。市场份额对于顾客满意度来说是一个双向指标，顾客关注的远远不止产品质量这一方面，还有价格、外形等等一系列因素。当企业推出高质量产品时，追求价格的顾客会不满意，但是推出价格讓人满意的产品时，质量又成了一部分顾客首要考虑的问题。在这个供大于求的时代，企业之间的竞争往往体现在顾客的竞争上，所以，企业必须满足顾客的多元化需求，进一步提升顾客满意度。
很显然，市场份额的变化在体现客户满意度上只占了冰山一角，我们还需要探索藏在水下的更多的因素，其中品牌建设尤为突出，2015年大众品牌以“价值”为核心品质传播、吸引和拓展年轻用户群，提升品牌知名度，为了答谢客户对一汽大众品牌的支持和信任，2015年8月，一汽大众共邀请了476名客户参加了以奥迪为品牌载体的西藏探索之旅。为了庆祝一汽大众在中国累计销售300万辆，企业在大连为第300万名车主进行了车辆交接仪式。这些举动无疑强力带动了一汽大众与客户的交流和互动，起到了品牌宣传的作用。
2.2.3 内部业务流程维度
内部业务流程用来衡量企业生产产品或服务的效率和效用。内部业务流程的设定必须是基于客户维度的价值主张，比如卓越的产品属性必然要求有能够实时创新的内部流程，且卓越的运营能力也是建立在高效的内部流程之上的。
从一汽大众的生产销售流程图可以看出，一汽大众采用的是以销定产的模式，让客户的需求量变为车间的生产量。从获取顾客开始到最后的新车交付，每一步一汽大众都严格按照流程来完成。当然这只是面对大客户大订单才能从客户订单开始实行这一流程，面对大部分小客户，一汽大众还保有一定的库存量，所以即使面对高库存的压力，一汽大众也能通过供销有效平衡。 2.2.4 学习和成长维度
学习和成长这一指标用来衡量企业开发和利用人力资源来满足其当前和未来战略目标的能力。
研发技能的提升一直是一汽大众关注的重点问题之一。在2015年的全国发明展览会期间，一汽大众员工的参赛项目获得了两银一铜的好成绩。2015年，在整车碰撞模块，一汽大众拥有了大众集团在本土之外唯一认证的整车安装试验室；在动力总成模块，根据大众集团推算，公司的试验能力同比提高60%；在道路试验模块，开放路面试验能力建设正在推行，农安试验场也开始着手打造；在业务技能培训方面，一汽大众组织50多个培训班次对经销商的总经理和关键负责人进行培训。
此外，一汽大众还推出中期发展战略——2020战略，来为一汽大众规划清晰的企业愿景和指引目标。“2020战略”明确了未来发展的四个目标、一个支撑，四个目标即成为中国乘用车市场的领导者、继续保持领先的市场盈利能力、追求最佳的客户满意度和质量、成为企业社会责任的典范，一个支撑是推进组织能力建设，这五个方面正在持续稳步推进。
3 平衡计分卡在一汽大众的应用中存在的问题
一汽大众成立至今27年，高速发展的同时也带来了辉煌的成就，可是华丽的外表下总会有难掩的瑕疵。
3.1 客户投诉率高，顾客满意度低下
近年来一汽大众在客户满意度这一维度下出现的问题尤为高频，客户投诉率很高，投诉的出现正是客户不满的表现。2018年3月20日，中国消费者协会发布了2017年度全国消协机构受理的汽车产品投诉情况分析。从该分析报告我们可以看出，一汽大众表现十分糟糕，投诉涉及面之广让人不禁咋舌，一汽大众在过去的一年里被投诉了806次，问题主要集中在产品质量、合同以及售后服务等方面，排名仅次于长安福特，而且一汽大众还广泛存在拖延提车、强售保险等情况，广大消费者非常不满。
3.2 质量问题频发，内部业务流程应用不到位
2015年，外部汽车市场需求波动大，多家供应商出现突发事件，再加上一汽大众自身也在进行调整转型，内部大规模设备改造，多款新产品与老车型混线生产，导致一汽大众在产品质量上出现了严重的问题，全国消协组织受理汽车产品投诉情况分析报告指出其发动机和变速箱上的投诉量分别为46、37宗，在这两个核心部件上出现如此严重的问题，对于一个大型车企来说真的十分不应该。除此之外，一汽大众在导航、车窗、轮胎等元件上的投诉量也是非常之大，其质量问题很让人堪忧。
4 针对上述问题的完善策略
4.1 加强员工技能培训，提升员工责任意识
在806次的投诉中，因质量问题而接到的投诉高达180次，22.3%的占比实在是不小，针对这一问题，企业应当加强员工技能培训，提升员工责任意识。
一汽大众在产品质量上反映的问题恰好对应了我国在技能化人才方面缺失的问题。我国社会、经济、科技都在全方位高速发展，技能型人才的缺失不仅让各大技术型企业感到力不从心，还让国家在科学技能的提升上感到非常吃力。因此，国家正在着重培养有技术能力的人才，让他们深入到车间、研发部门等去发挥他们的所学所用。在国家的统筹下各大技术型企业也应当迅速采取措施来应对这一难题。因此，一汽大众应该从两个方面下手：第一，一汽大众应该对企业内部现有职工进行培训，大到核心技术研发部门，小到流水线组装，每一个细节，每一个员工都应该被涉及到。一方面要设立专业化的技能培训班去加强员工的专业技能，完善员工知识系统。培训结束时还应该测试员工在培训期间的成果，对于表现优异的员工应当予以奖励，坚决避免不该犯的错误，努力做到零失误。另一方面，企业应该加强员工实际操作能力，技能的练习应当在培训中完成而不是在生产的过程中才去探寻摸索。第二，企业应当着眼于企业外部，从企业外部去探索去发掘人才。一汽大众可以与加工研发类的高校达成合作协议，一汽大众对该高校该专业进行大力投资引进人才，而该专业毕业的学生可以到一汽大众进行实操，企业再根据学生表现进行筛选，最终各个类型的岗位都会匹配到最合适的人才，这样就能将人才的引进与更新替换形成一个良性循环。
4.2 完善售后服务，提升品牌形象
由全国消协组织受理的汽车产品投诉情况分析报告我们不难看出，售后服务这一块的投诉量是最大的，占比高达28%。针对这一问题，企业应该考虑推行网络人工服务平台进行售后管理追踪服务。
在这个互联网极度发达的信息化社会，如果一汽大众能在售后这一块引进互联网服务，我相信客户在售后服务上的投诉量将大大下降。我认为这个软件应该这样设计：首先客户应当进行注册登记，如果客户购买的产品出现了问题，客户可以通过这个软件进行咨询，无论是保养还是维修都可以用它来提前预约，小问题小毛病，通过客服的解答如果可以自行解决那最好不过，如果问题比较严重，客户通过网上预约就可以大大提高效率，再不用排着长队等候维修，而是直接在最方便的实体店预约好时间。这个网络服务的推行并不困难，对于老客户，我们可以采取的方式很多，比如打电话、发短信。在电话中客服人员可以向客户尽可能详细介绍这款网络售后服务软件，让客户充分理解它的便利性，然后加以应用。对于新客户那就更方便了，新客户前来购买产品，在办理一系列手续的同时就可以引进这款软件了，注册、示范使用都由企业员工来完成，让客户可以更好的了解它。对于这款软件的推行非常重要的一点是客服人员的专业素养，他们不仅要能够解答客户提出的各种关于产品的问题，而且良好的态度也是非常重要的。
4.3 实现目标管理，提升企业价值
无论是171次的合同方面的投诉还是发动机、变速箱这些细节上的投诉都值得企业管理层去思考，尽快解决这些本不该出现的问题企业才能更加顺利的扬帆起航。对此企业应该提出一项长期的战略目标管理——責任到人。合同出现了问题，首先要考虑的就是合同条款是否损害了合伙人和客户的利益，条款项目是否不完善。管理层应当针对条款内容开研讨大会，做到条款的各项规定既能照顾到顾客合伙人利益又能不损害企业自身的利益，管理层应当集思广益，尽可能制定出使双方乃至多方都满意的合同条款来。 发动机、变速箱等核心部件以及車玻璃、车门、刷漆等的细节问题必须把责任落实到每个部门甚至是个人的身上。核心部件的质量出现问题，研发部门要负的责任是没法推卸的。研发部门必须找出问题的根源，然后对应给出解决方案，核心部件的研发到安装以及应用都应该进行较多的实验测试才行，在测试过程中出现问题然后解决问题远比产品售出后顾客发现问题再去解决问题成本要来得低，而且相对于把后患遗留在下游，把问题扼杀在上游难道不是一个万全之策吗？至于细节问题，装配车间首当其冲，装配线上的员工的安装操作技术必须要过关，而且产品安装完成入库前应当进行严格的质量检验，瑕疵品坚决退回，完善后继续检验，直到合格入库，而问题出现在哪一环节就应当由哪一环节的工人负责，这里可以引进奖惩制度去激发员工的工作热情和体现对失误负责的态度，让员工清楚的意识到这些问题的出现会给企业带来很严重的损失。产品出库前也要进行严格的检验，这样才能最大限度的降低产品细节上的问题，进而降低顾客在细节问题上的投诉率。
5 结论
平衡计分卡在欧美的应用比较醇熟，而在国内，由于应用的时间较欧美晚，所以还有许多问题需要在实践中去探索和解决。一个企业想要走得更远就一定要推陈出新，勇敢大胆的去创新，不要畏首畏尾，这样才能取得长足的进步，走得更远。一汽大众引进了平衡计分卡，管理层在平衡计分卡的运用与推行中能发现许多企业内部往往被忽略的细节问题，这让管理者的头脑更加清晰，清楚的知道下一个期间该去解决哪些问题改善哪些方面，而不是坐以待毙、听天由命。平衡计分卡着眼于大局，着眼于企业未来长远的发展，如果一汽大众能将它在企业内发展并运用完善，它将会带领企业赢在事前！
参考文献
[1]郭慧.基于平衡计分卡的JC集团战略管理体系构建[J].中国商论，2018，（19）：107.108.
[2]王伟翔.平衡计分卡在外贸企业战略执行中的运用[J].国际商务财会，2018，（06）：58.61.
[3]陈新强.企业管理中的平衡计分卡运用[J].集成电路应用，2018，35（06）：78.80.
[4]余永方.基于平衡计分卡的企业全面预算管理的设计[J].财经界（学术版），2018，（10）：44.45.
[5]吴东华.我国商业银行在业绩评价中对平衡记分卡的应用[J].中外企业家，2017，（33）：185+187.
[6]赵敏.平衡计分卡与战略管理的关系研究[J].经贸实践，2016，（15）：120.
关键词：平衡计分卡；应用分析；反馈学习
中图分类号：F23 文献标识码：Adoi：10.19311/j.cnki.1672.3198.2018.32.055
1 平衡计分卡的理论概述
平衡计分卡于20世纪90年代由美国的卡普兰教授和诺顿教授提出。他们在《哈佛商业评论》上发表的《平衡计分卡——驱动绩效指标》首次系统的阐述了作为绩效评估工具的平衡计分卡。处于信息时代的企业应该从企业整体的战略出发，建立多元化的战略绩效评估系统，即平衡计分卡。该体系涵盖了能使企业成功的4个维度——财务维度，顾客维度，内部业务流程维度和学习与成长维度。这意味着，只有将这4个维度进行有机的结合，才能确保企业最终实现其既定的战略目标。平衡计分卡从企业的整体战略出发，着眼于企业的长期发展。企业应用平衡计分卡可以更加有效地推进企业战略，增强企业绩效衡量的全面性，切实提高激励的有效性并协助企业建立长久的竞争优势，使其在激烈的商业竞争环境中能处于上风。
2 平衡计分卡在一汽大众的应用分析
2.1 一汽大众的企业概述
一汽-大众汽车有限公司于1991年2月6日成立，是由中国第一汽车集团有限公司、德国大众汽车股份公司、奥迪汽车股份公司和大众汽车（中国）投资有限公司合资经营的大型乘用车企业，是我国首个按经济规模起步建设的现代化乘用车企业。此外，一汽大众的项目总投资为111.3亿元人民币，注册资本37.1亿元人民币。25年来，一汽大众累计向国家缴纳各种税金超过3476亿元人民币，远超其注册资本。截至2017年12月31日，一汽大众流动资产1067982万元，非流动资产785813万元，总资产达到1853795万元。流动负债992111万元，非流动负债62346万元，总负债1054456万元。所有者权益为799339万元。
2.2 平衡计分卡在一汽大众的运用现状分析
2.2.1 财务维度
财务业绩主要是衡量企业盈利能力以及企业是如何满足所有者与股东利益的。平衡计分卡不仅关注企业短期的经济效益还关注企业长期的发展，所以从经营偿债和企业盈利能力两方面来分析企业的长期发展。近年来，一汽大众的各项财务指标如表1。
从上表整体来分析，一汽大众在2015年的收入利润勉强能够弥补成本和支出，但在2016年，企业全年都处在一个亏损的状态，各项指标均为负值，到了2017年，企业迅速扭亏为盈，走出经营的低迷期，并且各项财务指标都有很大的提高。从经营性指标的分析来看，企业的经营在2016年出现了滑坡，2016年较2015年企业的净利润率和营业利润率分别降低了7.96%和4.65%，这说明企业在相当程度上忽视了经营预算目标，没有切实提升企业价值。2017年较2016年两项指标都有了很大的提高，说明企业利润的增长速度是比较快的，而且能从2016年的低效益状态迅速的灵活转变。从盈利性指标的分析来看，2016年的各项指标较2015年分别降低了5.69%、10.3%、13.76%，这个变化幅度是非常大的，说明企业在盈利方面没有做到位而导致了指标的下降。2017年较2016年，盈利性指标提升较为快速，说明企业的资产运用效率提高，资产经营效果较好，经营效果也有加强。
2.2.2 顾客满意度维度
顾客满意度是用来衡量品质、服务和低成本以及企业是如何满足顾客需求的指标。在客户维度上，卡普兰和诺顿提出了从产品属性、客户关系和品牌形象的角度来构建客户价值主张，以此来确立核心的业务层战略。
由图1我们可以看到，一汽大众的市场份额在2015年急速下降。2015年，中国乘用车市场压力加剧，大规模价格战爆发，公司盈利状况受到影响，为完成既定目标，一汽大众积极优化内部流程，有效提升了企业应对市场竞争的能力。售后服务的渠道及满意度表现均位于行业前列，客户对大众品牌的认可充分体现了一汽大众以客户为核心的宗旨。市场份额对于顾客满意度来说是一个双向指标，顾客关注的远远不止产品质量这一方面，还有价格、外形等等一系列因素。当企业推出高质量产品时，追求价格的顾客会不满意，但是推出价格讓人满意的产品时，质量又成了一部分顾客首要考虑的问题。在这个供大于求的时代，企业之间的竞争往往体现在顾客的竞争上，所以，企业必须满足顾客的多元化需求，进一步提升顾客满意度。
很显然，市场份额的变化在体现客户满意度上只占了冰山一角，我们还需要探索藏在水下的更多的因素，其中品牌建设尤为突出，2015年大众品牌以“价值”为核心品质传播、吸引和拓展年轻用户群，提升品牌知名度，为了答谢客户对一汽大众品牌的支持和信任，2015年8月，一汽大众共邀请了476名客户参加了以奥迪为品牌载体的西藏探索之旅。为了庆祝一汽大众在中国累计销售300万辆，企业在大连为第300万名车主进行了车辆交接仪式。这些举动无疑强力带动了一汽大众与客户的交流和互动，起到了品牌宣传的作用。
2.2.3 内部业务流程维度
内部业务流程用来衡量企业生产产品或服务的效率和效用。内部业务流程的设定必须是基于客户维度的价值主张，比如卓越的产品属性必然要求有能够实时创新的内部流程，且卓越的运营能力也是建立在高效的内部流程之上的。
从一汽大众的生产销售流程图可以看出，一汽大众采用的是以销定产的模式，让客户的需求量变为车间的生产量。从获取顾客开始到最后的新车交付，每一步一汽大众都严格按照流程来完成。当然这只是面对大客户大订单才能从客户订单开始实行这一流程，面对大部分小客户，一汽大众还保有一定的库存量，所以即使面对高库存的压力，一汽大众也能通过供销有效平衡。 2.2.4 学习和成长维度
学习和成长这一指标用来衡量企业开发和利用人力资源来满足其当前和未来战略目标的能力。
研发技能的提升一直是一汽大众关注的重点问题之一。在2015年的全国发明展览会期间，一汽大众员工的参赛项目获得了两银一铜的好成绩。2015年，在整车碰撞模块，一汽大众拥有了大众集团在本土之外唯一认证的整车安装试验室；在动力总成模块，根据大众集团推算，公司的试验能力同比提高60%；在道路试验模块，开放路面试验能力建设正在推行，农安试验场也开始着手打造；在业务技能培训方面，一汽大众组织50多个培训班次对经销商的总经理和关键负责人进行培训。
此外，一汽大众还推出中期发展战略——2020战略，来为一汽大众规划清晰的企业愿景和指引目标。“2020战略”明确了未来发展的四个目标、一个支撑，四个目标即成为中国乘用车市场的领导者、继续保持领先的市场盈利能力、追求最佳的客户满意度和质量、成为企业社会责任的典范，一个支撑是推进组织能力建设，这五个方面正在持续稳步推进。
3 平衡计分卡在一汽大众的应用中存在的问题
一汽大众成立至今27年，高速发展的同时也带来了辉煌的成就，可是华丽的外表下总会有难掩的瑕疵。
3.1 客户投诉率高，顾客满意度低下
近年来一汽大众在客户满意度这一维度下出现的问题尤为高频，客户投诉率很高，投诉的出现正是客户不满的表现。2018年3月20日，中国消费者协会发布了2017年度全国消协机构受理的汽车产品投诉情况分析。从该分析报告我们可以看出，一汽大众表现十分糟糕，投诉涉及面之广让人不禁咋舌，一汽大众在过去的一年里被投诉了806次，问题主要集中在产品质量、合同以及售后服务等方面，排名仅次于长安福特，而且一汽大众还广泛存在拖延提车、强售保险等情况，广大消费者非常不满。
3.2 质量问题频发，内部业务流程应用不到位
2015年，外部汽车市场需求波动大，多家供应商出现突发事件，再加上一汽大众自身也在进行调整转型，内部大规模设备改造，多款新产品与老车型混线生产，导致一汽大众在产品质量上出现了严重的问题，全国消协组织受理汽车产品投诉情况分析报告指出其发动机和变速箱上的投诉量分别为46、37宗，在这两个核心部件上出现如此严重的问题，对于一个大型车企来说真的十分不应该。除此之外，一汽大众在导航、车窗、轮胎等元件上的投诉量也是非常之大，其质量问题很让人堪忧。
4 针对上述问题的完善策略
4.1 加强员工技能培训，提升员工责任意识
在806次的投诉中，因质量问题而接到的投诉高达180次，22.3%的占比实在是不小，针对这一问题，企业应当加强员工技能培训，提升员工责任意识。
一汽大众在产品质量上反映的问题恰好对应了我国在技能化人才方面缺失的问题。我国社会、经济、科技都在全方位高速发展，技能型人才的缺失不仅让各大技术型企业感到力不从心，还让国家在科学技能的提升上感到非常吃力。因此，国家正在着重培养有技术能力的人才，让他们深入到车间、研发部门等去发挥他们的所学所用。在国家的统筹下各大技术型企业也应当迅速采取措施来应对这一难题。因此，一汽大众应该从两个方面下手：第一，一汽大众应该对企业内部现有职工进行培训，大到核心技术研发部门，小到流水线组装，每一个细节，每一个员工都应该被涉及到。一方面要设立专业化的技能培训班去加强员工的专业技能，完善员工知识系统。培训结束时还应该测试员工在培训期间的成果，对于表现优异的员工应当予以奖励，坚决避免不该犯的错误，努力做到零失误。另一方面，企业应该加强员工实际操作能力，技能的练习应当在培训中完成而不是在生产的过程中才去探寻摸索。第二，企业应当着眼于企业外部，从企业外部去探索去发掘人才。一汽大众可以与加工研发类的高校达成合作协议，一汽大众对该高校该专业进行大力投资引进人才，而该专业毕业的学生可以到一汽大众进行实操，企业再根据学生表现进行筛选，最终各个类型的岗位都会匹配到最合适的人才，这样就能将人才的引进与更新替换形成一个良性循环。
4.2 完善售后服务，提升品牌形象
由全国消协组织受理的汽车产品投诉情况分析报告我们不难看出，售后服务这一块的投诉量是最大的，占比高达28%。针对这一问题，企业应该考虑推行网络人工服务平台进行售后管理追踪服务。
在这个互联网极度发达的信息化社会，如果一汽大众能在售后这一块引进互联网服务，我相信客户在售后服务上的投诉量将大大下降。我认为这个软件应该这样设计：首先客户应当进行注册登记，如果客户购买的产品出现了问题，客户可以通过这个软件进行咨询，无论是保养还是维修都可以用它来提前预约，小问题小毛病，通过客服的解答如果可以自行解决那最好不过，如果问题比较严重，客户通过网上预约就可以大大提高效率，再不用排着长队等候维修，而是直接在最方便的实体店预约好时间。这个网络服务的推行并不困难，对于老客户，我们可以采取的方式很多，比如打电话、发短信。在电话中客服人员可以向客户尽可能详细介绍这款网络售后服务软件，让客户充分理解它的便利性，然后加以应用。对于新客户那就更方便了，新客户前来购买产品，在办理一系列手续的同时就可以引进这款软件了，注册、示范使用都由企业员工来完成，让客户可以更好的了解它。对于这款软件的推行非常重要的一点是客服人员的专业素养，他们不仅要能够解答客户提出的各种关于产品的问题，而且良好的态度也是非常重要的。
4.3 实现目标管理，提升企业价值
无论是171次的合同方面的投诉还是发动机、变速箱这些细节上的投诉都值得企业管理层去思考，尽快解决这些本不该出现的问题企业才能更加顺利的扬帆起航。对此企业应该提出一项长期的战略目标管理——責任到人。合同出现了问题，首先要考虑的就是合同条款是否损害了合伙人和客户的利益，条款项目是否不完善。管理层应当针对条款内容开研讨大会，做到条款的各项规定既能照顾到顾客合伙人利益又能不损害企业自身的利益，管理层应当集思广益，尽可能制定出使双方乃至多方都满意的合同条款来。 发动机、变速箱等核心部件以及車玻璃、车门、刷漆等的细节问题必须把责任落实到每个部门甚至是个人的身上。核心部件的质量出现问题，研发部门要负的责任是没法推卸的。研发部门必须找出问题的根源，然后对应给出解决方案，核心部件的研发到安装以及应用都应该进行较多的实验测试才行，在测试过程中出现问题然后解决问题远比产品售出后顾客发现问题再去解决问题成本要来得低，而且相对于把后患遗留在下游，把问题扼杀在上游难道不是一个万全之策吗？至于细节问题，装配车间首当其冲，装配线上的员工的安装操作技术必须要过关，而且产品安装完成入库前应当进行严格的质量检验，瑕疵品坚决退回，完善后继续检验，直到合格入库，而问题出现在哪一环节就应当由哪一环节的工人负责，这里可以引进奖惩制度去激发员工的工作热情和体现对失误负责的态度，让员工清楚的意识到这些问题的出现会给企业带来很严重的损失。产品出库前也要进行严格的检验，这样才能最大限度的降低产品细节上的问题，进而降低顾客在细节问题上的投诉率。
5 结论
平衡计分卡在欧美的应用比较醇熟，而在国内，由于应用的时间较欧美晚，所以还有许多问题需要在实践中去探索和解决。一个企业想要走得更远就一定要推陈出新，勇敢大胆的去创新，不要畏首畏尾，这样才能取得长足的进步，走得更远。一汽大众引进了平衡计分卡，管理层在平衡计分卡的运用与推行中能发现许多企业内部往往被忽略的细节问题，这让管理者的头脑更加清晰，清楚的知道下一个期间该去解决哪些问题改善哪些方面，而不是坐以待毙、听天由命。平衡计分卡着眼于大局，着眼于企业未来长远的发展，如果一汽大众能将它在企业内发展并运用完善，它将会带领企业赢在事前！
参考文献
[1]郭慧.基于平衡计分卡的JC集团战略管理体系构建[J].中国商论，2018，（19）：107.108.
[2]王伟翔.平衡计分卡在外贸企业战略执行中的运用[J].国际商务财会，2018，（06）：58.61.
[3]陈新强.企业管理中的平衡计分卡运用[J].集成电路应用，2018，35（06）：78.80.
[4]余永方.基于平衡计分卡的企业全面预算管理的设计[J].财经界（学术版），2018，（10）：44.45.
[5]吴东华.我国商业银行在业绩评价中对平衡记分卡的应用[J].中外企业家，2017，（33）：185+187.
[6]赵敏.平衡计分卡与战略管理的关系研究[J].经贸实践，2016，（15）：120.