论文部分内容阅读
企业变革的引擎——合力促进
企业变革常要面对两难的困境。由高层经营者领导的变革力度大，但难以深入基层，底下的员工会以为是老板的新把戏，过两天就会改变主意，更严重的是，员工认为，老板不食人间烟火，根本没掌握问题的核心。；由中、基层推动的变革往往受官僚主义折磨，用尽气力还见不到成果。如何才能跨越这两难的困境？老板坚持的动力如何维系与贯穿？如何使员工的主动热情不熄灭？如何才能激发全员的参与、上下合力促进企业的变革与发展？如何建成生生不息、推动企业成长的动力机制？
1988 年9月，杰克·韦尔奇在GE培训中心克罗顿维尔与学员做了坦诚、热情的对话后，学员们认同了GE的愿景与经营策略。但反映是：在基层实际上并不是那么回事。——杰克·韦尔奇为此深感不安，于是向培训中心负责人宣泄：“我们为什么不能把克罗顿维尔式的坦率风气带到组织的各个层面？为什么那么多的单位没有对话？”他认为，GE的组织需要解放、赋予下层权力和责任，让基层自己找出解决的方法。“必须在公司上上下下复制克罗顿维尔大课堂的气氛！”经几周的研讨，这个构想已发展成扭转GE文化的合力促进 (Workout) 项目。
公司举行合力促进的会议，每次邀请40～100名员工，畅谈他们对业务及组织体制，特别是审核过程、报表、会议与评估方式的观点，以及工作中不必要的项目。为使员工能畅所欲言，单位主管只在会议开始时进行报告，向员工说明会议的议程或提出挑战，然后离开会场。合力促进的讨论由外聘专家担任专业的辅导员主持进行，他们引导员工提出问题，讨论解决方案，并且准备在主管回到会场时提出他们的构想。主管在最后半天回到会场，聆听员工们的构想，并针对75% 以上的提议做出明确答复，对于无法当场答复的事项，必须订定双方达成共识的明确答复日期。这个做法让主管必须面对员工所提出的意见，与他们对话，不能逃避。到了 1998 年春天，几乎所有GE的员工都参加过合力促进会议。在飞机引擎事业的工厂，光是服务部在3 天的合力促进会议上就提出108项提议，主管同意了100个。那一年，合力促进会议不只为公司节省了20万美金，更重要的是替他们自己保住了工作。 在塑料事业方面，一个合力促进小组为了增加首批生产量，找到不必再经工厂挤压器熔化材料和再制造的制作过程。在 NBC 营运部和技术部取消部门表格后，一年至少节省200万张纸，部门运作变得顺利了。GE零售信用服务把客户开户时间由30分钟减为90秒……这样的成果不胜枚举。这一做法带动了GE生产力的持续提升，合力促进也成了GE企业持续变革的引擎。
什么原因让GE的合力促进会议没变成员工的告密大会、斗争大会？为什么在这里不但没有揪人痛脚、对抗老板或员工的相互防卫与内耗，反而改善了不良工作习惯，消除了不必要的工作？合力促进成功的关键是什么？
因为在这里可以畅谈最关切的业务与组织体制，让员工有被信赖的参与感；主管还必须当场作决定，响应员工提议，让员工有被听到与被尊重的感觉。由外聘专业辅导员引导，隔开了与主管面对面挑战的冲突，回归就事论事的实质性讨论。杰克•韦尔奇上任时提出的愿景已成为全GE认同的愿景，有了共同方向与共同体意识。
如果你用组织应用合力促进的方法，成功的关键因素是什么？在竞争的时代，管理企业要赋予哪些新的内涵才能响应时代变革的需要？你将采取哪些新做法打造企业变革的引擎？
企业变革的燃料——解决问题
组织中常发现，一些显而易见的问题被搁置在一边，长时间没人处理。当主管静下心来听取责任员工的想法时，会发现员工自己最清楚这问题，也知道怎样去解决。可为什么没去解决？是把问题当成习以为常、看不到问题的存在？还是因员工只被要求接受命令而没被要求去解决？是因问题跨越几个部门使员工无法找到直接负责的解决人员？还是因为组织沟通不良互信不足，产生内耗而遮盖了问题？
在合力促进会议上，一位员工说：“我在公司做了20多年了，出勤纪录一向良好，还得过许多奖。我热爱公司，它能让我的小孩读大学，让我有很好的生活品质。但有件事我不吐不快。”“我负责操作一部昂贵的机器，工作时需要戴手套。而我一个月会用坏好几副手套，但为换一副新手套，我必须找到人代班，如没人代班那我就必须关掉机器，然后走到很远的供应室，填写申请表。然后又必须在工厂里四处找监工或领班一级以上的管理人员签字批准，接着再送回签好字的表格到供应室，这才能领到一副新手套。通常这需要花掉我一个小时的工时，我觉得这太蠢了！”大家面面相觑，急于想知道答案。总经理说：“我也觉得很蠢，但我们为什么要这样做呢？”经过很长时间的寂静之后，从会议室后排传来一个声音：——“因为在1973 年我们丢掉了一箱手套！”总经理当即下令：把手套箱放在工厂里，让同仁们便于取用。问题解决了，但距离问题的发生已过了15年！这么简单的问题居然不可思议地存在了15年多，但这却是在 1988 年开始推动合力促进时发生在GE的真实案例。
故事中换新手套流程的建立在当时定有必要的理由。只是从何时起，这个必要的理由变成了愚蠢的行为？是原有条件变了还是管理工具变了？是A一人认为合理的必要的流程在B看来却是愚蠢无比，而两个人又没有对话沟通，不但问题没解决还造成内耗？从企业经营的高度看，更换手套的流程说明了什么样的管理心态？是突显主管的重要性？是不愿意赋予员工可以自主决定的权力？是不相信员工自我管理的能力还是对人性的不信任？对这样的工作环境会有什么样的感受？员工的工作士气会如何？生产力与产品品质又会如何？当着总经理的面把问题一吐为快且当场得到解决，员工又会有什么样的感受？意见被接受也解决了问题是否有成就感？
一位员工说：“25年来，公司用薪水交换我的劳力。其实也可以同时取得我的智力，而且不必多花一毛钱。”他对GE推动“合力促进”以清理问题、解决问题，让流程更简单的做法背后所隐含的组织动力与人性需求做了最佳的诠释。现在，回到你的业务工作或组织体制中，有哪些类似换新手套的问题造成你的痛苦？特别是审核流程、报表、会议、与评估方式。你和员工如何看待这些问题？其它部门又如何看待？你们之间如何交换对这些问题的观点？如何保持对话的畅通无阻？解决这些问题的关键是什么？解决问题的方法是如何产生的？在解决问题的同时你的努力产生了哪些效果？只是消除了不必要的工作还是建立了新的运作机制与工作范例？是建立同仁间与部门间的相互信赖还是赋予员工解决问题的权力激发了他们的参与感？是健全了生生不息的清理问题、解决问题的机制还是让企业变革的动力深入到组织的每一阶层？让这些解决问题的效果同时出现，你将怎么做？
企业变革的核心动力——对话精神
常会听到经营者反映：“训练课程中的信息与愿景很有道理，但为什么回到现场中却不是那么回事？”这样的落差是怎么发生的？你是如何解决的？在合力促进研讨会上，GE家电部门的管理员吉米说：“我们从供货商取得的螺丝品质并不理想，螺锥会穿过螺帽刮伤产品，甚至刺伤人体，为此大家很有意见，因为管理阶层从不去看也不解决，只会说：‘会找好的螺丝来代替。’但不良的螺丝还继续出现。”主管问：“到底是什么原因？你了解吗？”吉米说，原因来自螺丝锁入的深度及螺丝的形状。主管又问：“你有什么建议？”吉米答：“必须告诉供货商问题在哪里。”主管交代吉米租了一架飞机，带着相关的人一起飞到弗吉尼亚州的螺丝厂。主管事后回忆到：“问题解决了，吉米成了大家的领导者。现在，我们甚至不必监督他们的工厂，只用一个无线电，遇到需要帮忙时就用无线电提出。”带动这么大转变的力量是什么？是员工的自主性，让他们拥有解决问题的所有权？还是在于给他们一个对话的场合，主管愿意听、接受、并当场响应？韦尔奇说：“我们过去一直习惯于告诉员工该做什么，除此以外就没别的了。让GE员工可以在主管面前大声说话、自由交流，而主管也须当场作出决定，在全公司上上下下推动合力促进。当我们把提升生产力的责任，交由这工厂基层的员工一起负责时，我们惊讶地发现，当人们不再被管理阶层告知要做什么事的时候，他们竟然能做那么多的事。”让员工能发声，他们就会有责任感，让员工充分参与，他们会察觉到自己的重要性。但在长期被要求闭嘴、按旨办事就可以的工作环境中，如何让员工愿意讲真心话？如何才不会变成告密者大会？如何让组织成员愿意摒除个人本位主义的冲突，而共同参与公司业务及解决工作问题？启发员工与主管能自由对话交流的经验是什么？从哪里开始？是从员工贴身感受的问题开始，让员工有切身的参与动力？是以显而易见的成果建立信赖关系？还是让主管与员工直接沟通、对话，塑造团体自由交流的环境？
对本以为很有道理的信息、目标与愿景，与回到现场工作却不是所想的那回事的落差，往往是由于疏略了团体间的对话，缺少以对话分享把信息、目标与愿景转换成回归员工切身体验的感受，因而无法落实理想。而通过让员工提出重要工作建议的方法，落实目标与愿景，就是以对话、交流、分享的方式给员工更多的参与感与归属感。因此，对话精神是组织发展与企业变革的动力源头。在组织中如何发扬充分沟通、交流的对话精神？如何透过对话精神推动组织发展，启动企业变革？这需要建立什么样的机制？你的发现是什么?
企业变革常要面对两难的困境。由高层经营者领导的变革力度大，但难以深入基层，底下的员工会以为是老板的新把戏，过两天就会改变主意，更严重的是，员工认为，老板不食人间烟火，根本没掌握问题的核心。；由中、基层推动的变革往往受官僚主义折磨，用尽气力还见不到成果。如何才能跨越这两难的困境？老板坚持的动力如何维系与贯穿？如何使员工的主动热情不熄灭？如何才能激发全员的参与、上下合力促进企业的变革与发展？如何建成生生不息、推动企业成长的动力机制？
1988 年9月，杰克·韦尔奇在GE培训中心克罗顿维尔与学员做了坦诚、热情的对话后，学员们认同了GE的愿景与经营策略。但反映是：在基层实际上并不是那么回事。——杰克·韦尔奇为此深感不安，于是向培训中心负责人宣泄：“我们为什么不能把克罗顿维尔式的坦率风气带到组织的各个层面？为什么那么多的单位没有对话？”他认为，GE的组织需要解放、赋予下层权力和责任，让基层自己找出解决的方法。“必须在公司上上下下复制克罗顿维尔大课堂的气氛！”经几周的研讨，这个构想已发展成扭转GE文化的合力促进 (Workout) 项目。
公司举行合力促进的会议，每次邀请40～100名员工，畅谈他们对业务及组织体制，特别是审核过程、报表、会议与评估方式的观点，以及工作中不必要的项目。为使员工能畅所欲言，单位主管只在会议开始时进行报告，向员工说明会议的议程或提出挑战，然后离开会场。合力促进的讨论由外聘专家担任专业的辅导员主持进行，他们引导员工提出问题，讨论解决方案，并且准备在主管回到会场时提出他们的构想。主管在最后半天回到会场，聆听员工们的构想，并针对75% 以上的提议做出明确答复，对于无法当场答复的事项，必须订定双方达成共识的明确答复日期。这个做法让主管必须面对员工所提出的意见，与他们对话，不能逃避。到了 1998 年春天，几乎所有GE的员工都参加过合力促进会议。在飞机引擎事业的工厂，光是服务部在3 天的合力促进会议上就提出108项提议，主管同意了100个。那一年，合力促进会议不只为公司节省了20万美金，更重要的是替他们自己保住了工作。 在塑料事业方面，一个合力促进小组为了增加首批生产量，找到不必再经工厂挤压器熔化材料和再制造的制作过程。在 NBC 营运部和技术部取消部门表格后，一年至少节省200万张纸，部门运作变得顺利了。GE零售信用服务把客户开户时间由30分钟减为90秒……这样的成果不胜枚举。这一做法带动了GE生产力的持续提升，合力促进也成了GE企业持续变革的引擎。
什么原因让GE的合力促进会议没变成员工的告密大会、斗争大会？为什么在这里不但没有揪人痛脚、对抗老板或员工的相互防卫与内耗，反而改善了不良工作习惯，消除了不必要的工作？合力促进成功的关键是什么？
因为在这里可以畅谈最关切的业务与组织体制，让员工有被信赖的参与感；主管还必须当场作决定，响应员工提议，让员工有被听到与被尊重的感觉。由外聘专业辅导员引导，隔开了与主管面对面挑战的冲突，回归就事论事的实质性讨论。杰克•韦尔奇上任时提出的愿景已成为全GE认同的愿景，有了共同方向与共同体意识。
如果你用组织应用合力促进的方法，成功的关键因素是什么？在竞争的时代，管理企业要赋予哪些新的内涵才能响应时代变革的需要？你将采取哪些新做法打造企业变革的引擎？
企业变革的燃料——解决问题
组织中常发现，一些显而易见的问题被搁置在一边，长时间没人处理。当主管静下心来听取责任员工的想法时，会发现员工自己最清楚这问题，也知道怎样去解决。可为什么没去解决？是把问题当成习以为常、看不到问题的存在？还是因员工只被要求接受命令而没被要求去解决？是因问题跨越几个部门使员工无法找到直接负责的解决人员？还是因为组织沟通不良互信不足，产生内耗而遮盖了问题？
在合力促进会议上，一位员工说：“我在公司做了20多年了，出勤纪录一向良好，还得过许多奖。我热爱公司，它能让我的小孩读大学，让我有很好的生活品质。但有件事我不吐不快。”“我负责操作一部昂贵的机器，工作时需要戴手套。而我一个月会用坏好几副手套，但为换一副新手套，我必须找到人代班，如没人代班那我就必须关掉机器，然后走到很远的供应室，填写申请表。然后又必须在工厂里四处找监工或领班一级以上的管理人员签字批准，接着再送回签好字的表格到供应室，这才能领到一副新手套。通常这需要花掉我一个小时的工时，我觉得这太蠢了！”大家面面相觑，急于想知道答案。总经理说：“我也觉得很蠢，但我们为什么要这样做呢？”经过很长时间的寂静之后，从会议室后排传来一个声音：——“因为在1973 年我们丢掉了一箱手套！”总经理当即下令：把手套箱放在工厂里，让同仁们便于取用。问题解决了，但距离问题的发生已过了15年！这么简单的问题居然不可思议地存在了15年多，但这却是在 1988 年开始推动合力促进时发生在GE的真实案例。
故事中换新手套流程的建立在当时定有必要的理由。只是从何时起，这个必要的理由变成了愚蠢的行为？是原有条件变了还是管理工具变了？是A一人认为合理的必要的流程在B看来却是愚蠢无比，而两个人又没有对话沟通，不但问题没解决还造成内耗？从企业经营的高度看，更换手套的流程说明了什么样的管理心态？是突显主管的重要性？是不愿意赋予员工可以自主决定的权力？是不相信员工自我管理的能力还是对人性的不信任？对这样的工作环境会有什么样的感受？员工的工作士气会如何？生产力与产品品质又会如何？当着总经理的面把问题一吐为快且当场得到解决，员工又会有什么样的感受？意见被接受也解决了问题是否有成就感？
一位员工说：“25年来，公司用薪水交换我的劳力。其实也可以同时取得我的智力，而且不必多花一毛钱。”他对GE推动“合力促进”以清理问题、解决问题，让流程更简单的做法背后所隐含的组织动力与人性需求做了最佳的诠释。现在，回到你的业务工作或组织体制中，有哪些类似换新手套的问题造成你的痛苦？特别是审核流程、报表、会议、与评估方式。你和员工如何看待这些问题？其它部门又如何看待？你们之间如何交换对这些问题的观点？如何保持对话的畅通无阻？解决这些问题的关键是什么？解决问题的方法是如何产生的？在解决问题的同时你的努力产生了哪些效果？只是消除了不必要的工作还是建立了新的运作机制与工作范例？是建立同仁间与部门间的相互信赖还是赋予员工解决问题的权力激发了他们的参与感？是健全了生生不息的清理问题、解决问题的机制还是让企业变革的动力深入到组织的每一阶层？让这些解决问题的效果同时出现，你将怎么做？
企业变革的核心动力——对话精神
常会听到经营者反映：“训练课程中的信息与愿景很有道理，但为什么回到现场中却不是那么回事？”这样的落差是怎么发生的？你是如何解决的？在合力促进研讨会上，GE家电部门的管理员吉米说：“我们从供货商取得的螺丝品质并不理想，螺锥会穿过螺帽刮伤产品，甚至刺伤人体，为此大家很有意见，因为管理阶层从不去看也不解决，只会说：‘会找好的螺丝来代替。’但不良的螺丝还继续出现。”主管问：“到底是什么原因？你了解吗？”吉米说，原因来自螺丝锁入的深度及螺丝的形状。主管又问：“你有什么建议？”吉米答：“必须告诉供货商问题在哪里。”主管交代吉米租了一架飞机，带着相关的人一起飞到弗吉尼亚州的螺丝厂。主管事后回忆到：“问题解决了，吉米成了大家的领导者。现在，我们甚至不必监督他们的工厂，只用一个无线电，遇到需要帮忙时就用无线电提出。”带动这么大转变的力量是什么？是员工的自主性，让他们拥有解决问题的所有权？还是在于给他们一个对话的场合，主管愿意听、接受、并当场响应？韦尔奇说：“我们过去一直习惯于告诉员工该做什么，除此以外就没别的了。让GE员工可以在主管面前大声说话、自由交流，而主管也须当场作出决定，在全公司上上下下推动合力促进。当我们把提升生产力的责任，交由这工厂基层的员工一起负责时，我们惊讶地发现，当人们不再被管理阶层告知要做什么事的时候，他们竟然能做那么多的事。”让员工能发声，他们就会有责任感，让员工充分参与，他们会察觉到自己的重要性。但在长期被要求闭嘴、按旨办事就可以的工作环境中，如何让员工愿意讲真心话？如何才不会变成告密者大会？如何让组织成员愿意摒除个人本位主义的冲突，而共同参与公司业务及解决工作问题？启发员工与主管能自由对话交流的经验是什么？从哪里开始？是从员工贴身感受的问题开始，让员工有切身的参与动力？是以显而易见的成果建立信赖关系？还是让主管与员工直接沟通、对话，塑造团体自由交流的环境？
对本以为很有道理的信息、目标与愿景，与回到现场工作却不是所想的那回事的落差，往往是由于疏略了团体间的对话，缺少以对话分享把信息、目标与愿景转换成回归员工切身体验的感受，因而无法落实理想。而通过让员工提出重要工作建议的方法，落实目标与愿景，就是以对话、交流、分享的方式给员工更多的参与感与归属感。因此，对话精神是组织发展与企业变革的动力源头。在组织中如何发扬充分沟通、交流的对话精神？如何透过对话精神推动组织发展，启动企业变革？这需要建立什么样的机制？你的发现是什么?