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龙湖集团董事长吴亚军许久没回中国内地了。就连2018年初举办的公司内部年会，她也未出席，只是给员工发来问候视频。这是多年来她第一次缺席龙湖年会。
吴亚军最近一次公开露面，是3月23日在香港举办的龙湖2017年度业绩发布会上。据知情人称，最近八个月，吴亚军主要待在香港和美国。
2018年龙湖合同销售目标是2000亿元。到2020年，计划达到3200亿6100亿元。
过去的这段时间，CEO邵明晓在龙湖地产（0960.HK，下称龙湖）发挥了主导作用。无论是基于什么原因，董事长将一家公司放手交给CEO去管理，显示了吴亚军对邵明晓的绝对信任。
“吴亚军出国后，邵明晓对龙湖的掌控力更强了，在经营治理层面堪称‘一言堂’。”上述知情人称。
这家起于重庆，得益于全国化扩张，主打高端住宅产品与商业地产，长于塑造企业品牌文化的公司，正在慢慢改变它的标签。
3月23日，龙湖地产更名为龙湖集团，龙湖四大主航道业务浮出水面：新房开发销售、商业运营、物业服务与长租公寓。此外，养老业务和产业新城也是公司的业务探索方向。
仅在最近半年内，龙湖就有三位集团副总裁级高管离职，他们分属投资、战略、营销等领域。另一些年轻人则火速升迁，预示着公司未来的新面貌。
房地产行业正处在拼规模刺刀的阶段，龙湖的销售额增长一度却很萎靡。2016年以前，龙湖销售额的年度增长率仅在10%左右，销售额在500亿元上下。同一时期，行业内有3家龙头房企已经跨越2000亿元销售额，7家房企销售额超千亿元。
对此，吴亚军曾经在一场饭局中，用骑自行车来打比方，为公司增长缓慢做辩护。她认为，做公司就像骑自行车，骑得慢而不倒比骑得快更难，因为那需要更多风险平衡。
但是，开发商的竞技场仍然主要围绕在销售额指标上。从2016年开始，龙湖加速追赶销售规模。2016年龙湖实现销售额881.4亿元，2017年销售额增长七成至1560.8亿元，从房企排行榜第15名一跃到第8名。
在2017年度业绩会上，邵明晓宣布2018年龙湖合同销售目标是2000亿元。据《财经》记者了解，在公司内部年会上，邵明晓要求未来三年，龙湖的地区公司要实现1个-3个500亿规模，3个-5个300亿规模，5个-8个200亿规模以及8个-15个100亿规模。以此估算，到2020年，龙湖计划达到销售额3200亿-6100亿元。
龙湖还在酝酿一场更大的变化。在离开中国内地之前，吴亚军已经在公司内部提出了一个变革计划。那时，吴亚军大力主推，咨询公司也加入进来，做组织架构的设计与优化。
如今，邵明晓及公司高层将为这场变革的成败负责。
改造正在进行时，它会把龙湖拉向何方？
《财经》记者独家获悉，2016年底，吴亚军在龙湖提出了“平台+端”的变革构想，之后经过近半年时间讨论决策，于2017年逐步试点、推进，完整的执行方案至今仍在路上。
这个新模式具有互联网思维。它建立在IT技术及数据支撑上，“平台”之意是集团成立资源与业务平台，“端”代指各地区公司。未来，龙湖的平台要支持各地区公司端口。
这是一次龙湖的组织结构大改造，与它对应的是业务重塑与人员重新配置。如果实现，龙湖将从组织形式上变成一家罕见于同行的房地产公司，但大概率也会迎来一次人员的大清洗。
随着全国化的扩张，房地产公司的管理战线越拉越长。为了便于管理，主流房地产公司普遍会采用三级管理架构——在集团下设区域公司，再在区域公司下设城市公司。
碧桂园、万科、融创等公司都采用这种模式。它们的特点是由集团授权给区域，集团权力相对弱化，区域主导城市公司，区域权力最大，以保证地方的战斗力与灵活性。
与同行不同的是，龙湖一直是通过集团直管城市公司。“吴亚军一贯的观念是，要确保龙湖有一个强大的集团，集团权威不可破。”一位龙湖中层管理者说，邵明晓延续了这个治理观念。
龙湖还采用双向汇报制，每个事项都要经过职能总和项目总两条线，二者共同决策。“在龍湖，想做一件事你要给所有领导讲一遍，大家都要同意，才能去做。”一位龙湖业务线中层人士说，这能减少犯错率，责任共担，但也导致龙湖的决策效率太低。
现在，这个管控模式正在源源不断带来新问题。
在公司内部，龙湖管理层曾秉持这样的观点，认为龙湖的CEO直管20个城市是行得通的。但是，当公司规模加速扩张，龙湖已经进入33个城市，管控阻力也开始陡增。
一是集团精力有限管不过来，导致决策效率低下。二是因为管控半径过长，地方问题各异，集团难以深入了解，更难有效管理。“再这样下去，集团也不用干别的事了，整天都在和地方开视频会议听汇报。”一位龙湖员工说。
这个时候，一些开发商会走向组织管控的2.0版本，用区域集权取代集团集权。但是龙湖走向了另一个方向。
《财经》记者独家获悉，在高层的推动下，目前龙湖的改造路径为，将各城市公司的业务条线精简、提升、集合于一个平台，该平台在内部也称为“中台”。当城市公司提出业务需求时，该平台可配置资源，进行匹配，服务城市公司。与此同时，相关业务的供应商也会聚合进一个资源库，以方便平台提取。这些业务与资源平台都归属于集团。
上述龙湖业务线中层人士称，“未来龙湖的城市公司主要负责在一线打仗，背后的平台会提供数据、专家和资源支持，快速提供子弹。”
这改变了之前每一个城市公司各自打造一整套业务系统，及配备资源的局面。以造价采购业务（简称“造采”）为例。推行“平台+端”模式后，为了整合长三角各地造采业务，龙湖已经新成立长三角造采业务平台，撤销了上海、南京等周边各城造价采购部，将原来各地造采部相关人员并入造采平台，让他们成为平台下属造采模块负责人，他们的编制也从城市公司变成了集团。 “平台+端”的初衷是削减集团成本，提高管控效率，改变之前各公司机构臃肿状态，促使城市公司向专业化靠拢。
人员精简也是目的之一。由于平台模块不断优化，并非每一个业务条线的人都能并入其中，未来势必掀起新一轮人员淘汰与再配置。
上述中层管理者称，在撤销造采部后，龙湖长三角各城市公司仅保留成本经理，这些人将开始管辖多项目，未来城市公司还可能引进第三方管理，外包出去一部分流程性工作。這也会导致城市公司将不再需要那么多人。
除了造采业务，龙湖的财务条线也在进行“平台+端”的改造。据《财经》记者了解，龙湖已在公司内部成立财务变革小组，探索、成立财务共享中心，准备将各地财务管理统一模块化。
长三角是整个“平台+端”计划中跑在最前面的先行试验区。目前各城市公司仅保留财务总监等人，其余财务相关人员统一并入区域财务共享中心，工作地点也集中到了杭州。
“这已经倒逼了一些人离职。”一位前龙湖员工称，由于上海、苏州、南京、无锡、宁波等城市所有的财务部人员如今大部分都要去杭州上班，大家开始产生一些对抗性。
龙湖人力资源业务也开始了新一轮调整。比如长三角已成立统一的人力招聘中心，各城市公司不再具有招聘权。
龙湖急需快速放大销售额规模，与其组织架构及管控模式的不匹配，催生了这场变革，它同时也是龙湖集团的变相集权。
新成立的业务聚合平台与资源平台都归属于集团，相当于集团权力的派出机构。在集团指导下，业务平台从城市公司上收业务权限，借助数据与资源库，再为城市公司提供业务支持。
“目的还是想让集团管控变得更简单一些，未来还想要借助IT平台提效，工作都转为线上APP管理。”上述龙湖中层管理者说。
现在，在龙湖各地，有部分一线人员认为，龙湖成立业务平台就是为了向区域管理过渡。但是，龙湖管理层曾对此持反对态度。他们认为区域不仅会拉长权力距离，还会分解集团大权。
集权还是放权，这不仅是龙湖在过渡到大型公司需要面临的关键抉择，还关乎老板与管理层的安全感。
每一个处于壮大期或转型期的房地产公司，几乎都要借助IT工具在自己的组织架构上动刀子。
万科曾酝酿过一个“沃土计划”，初衷是通过信息化做组织变革，打通业务壁垒，进化企业管理制度。但最终由于阻力重重，沦为了一场简单的IT系统建造工程。
碧桂园的首席信息官允诺会把碧桂园装进董事长杨国强的口袋里，让他想怎么看就怎么看，想怎么管就怎么管，最终用线上系统重塑了碧桂园的组织与流程，这也是为了让管理更精细化。
如果不想被决策效率低下、组织成本高昂以及人海战术拖后腿，惟有通过组织优化，龙湖才可能跑得更轻盈。
但这场组织变革还在摸索期，前路漫漫，道阻且长。它可能是一把双刃剑，暗藏风险。
目前龙湖的变革步伐并不快，动静较大的只有长三角区域。由于支撑变革的网络办公软件正在优化和改造，龙湖其他地区都还在等待时机，依然按照原来传统的工作方式在运作。
“公司很多人对这轮变革还在观望和适应期，大家都是摸着石头过河，推进节奏很慢。”上述中层人士说。
龙湖改造的初衷之一是缓解集团管控不暇的局面，为地方提供专业服务。那么，对于集团和地方，新业务平台的地位至关重要。
据《财经》记者了解，目前龙湖新业务平台负责人既要向集团汇报，也要向城市公司总经理汇报，依然走双向汇报的老路。这导致权责不清，管理混乱。
上述龙湖中层管理者评价说，各城市公司可以对平台的服务进行评价，但不应具有指导权。否则平台上收城市公司的业务权力意义何在？
问题的反馈与纠错也开始受影响。由于平台收纳的各城市业务人员水平不一，当城市公司项目出现问题上报后，平台处理各地问题的方式往往也各不相同，而业务平台总负责人对此没有及时知情，缺少纠错机制。
提高效率的成果因事而异。长三角造采平台的建立，虽然推动了龙湖采购集中化，节省了成本。但在成本条线它也带来了副作用。譬如，龙湖把造价工程师集中到业务平台后，各城市公司的成本经理需要向平台呼叫支援，这并不能显著提高效率。
此外，“平台+端”改造计划面临的更多阻力，还来自城市公司。
集团的变相集权，动的是各城市公司总经理的权力，下属业务变更，人员减少。不排除城市公司未来只剩下项目运营能力，其他所有职能都被收走的可能性。
加上集团回收当地合作商资源，做统一评价与筛选，这些虽然可以节约公司整体成本，但也会损伤各地的切实利益，增加推行难度。招标环节是利益最大的环节，也有许多灰色地带。过去，各地都倾向于推荐自己想用的合作商。
一家公司能否顺利走出舒适区，取决于公司内部每一个管理者能否走出舒适区。这是许多开发商在做资源整合和组织提效时都会碰到的难题。龙湖需要思考，怎样激发各地的动力，在避免业绩波动和团队动荡的风险下，推动组织变革。
在一些人被动离职之后，龙湖内部对业务平台定点办公的不满正在激化。让平台变得更加虚拟化，借助网络技术跨地域工作，或许是龙湖下一步应该考虑的事。
这次改造同时是一次漫长的标准化过程。据《财经》记者了解，龙湖数据平台的建立，前期耗费精力巨大。因为IT人员负责打造平台，但却不懂业务，需要很多业务专业人士参与数据初始化及标准统一，拉通地区间差异，因此时间战线拉得过长。
“一旦这个数据库建立好，未来甚至可以有偿提供给同行使用。”上述龙湖中层管理者说。
在变革磨合与调整期，一切正在进行时。如果推行顺利，龙湖将改变之前的组织形式，让城市公司借助统一的业务与资源平台，做快速复制，以扩大规模。
据《财经》记者了解，在造采业务完成“平台+端”的改造之后，运营、营销与投资发展业务作为龙湖CEO邵明晓目前最为关注的领域，将可能成为下一个改造对象。
吴亚军最近一次公开露面，是3月23日在香港举办的龙湖2017年度业绩发布会上。据知情人称，最近八个月，吴亚军主要待在香港和美国。
过去的这段时间，CEO邵明晓在龙湖地产（0960.HK，下称龙湖）发挥了主导作用。无论是基于什么原因，董事长将一家公司放手交给CEO去管理，显示了吴亚军对邵明晓的绝对信任。
“吴亚军出国后，邵明晓对龙湖的掌控力更强了，在经营治理层面堪称‘一言堂’。”上述知情人称。
这家起于重庆，得益于全国化扩张，主打高端住宅产品与商业地产，长于塑造企业品牌文化的公司，正在慢慢改变它的标签。
3月23日，龙湖地产更名为龙湖集团，龙湖四大主航道业务浮出水面：新房开发销售、商业运营、物业服务与长租公寓。此外，养老业务和产业新城也是公司的业务探索方向。
仅在最近半年内，龙湖就有三位集团副总裁级高管离职，他们分属投资、战略、营销等领域。另一些年轻人则火速升迁，预示着公司未来的新面貌。
房地产行业正处在拼规模刺刀的阶段，龙湖的销售额增长一度却很萎靡。2016年以前，龙湖销售额的年度增长率仅在10%左右，销售额在500亿元上下。同一时期，行业内有3家龙头房企已经跨越2000亿元销售额，7家房企销售额超千亿元。
对此，吴亚军曾经在一场饭局中，用骑自行车来打比方，为公司增长缓慢做辩护。她认为，做公司就像骑自行车，骑得慢而不倒比骑得快更难，因为那需要更多风险平衡。
但是，开发商的竞技场仍然主要围绕在销售额指标上。从2016年开始，龙湖加速追赶销售规模。2016年龙湖实现销售额881.4亿元，2017年销售额增长七成至1560.8亿元，从房企排行榜第15名一跃到第8名。
在2017年度业绩会上，邵明晓宣布2018年龙湖合同销售目标是2000亿元。据《财经》记者了解，在公司内部年会上，邵明晓要求未来三年，龙湖的地区公司要实现1个-3个500亿规模，3个-5个300亿规模，5个-8个200亿规模以及8个-15个100亿规模。以此估算，到2020年，龙湖计划达到销售额3200亿-6100亿元。
龙湖还在酝酿一场更大的变化。在离开中国内地之前，吴亚军已经在公司内部提出了一个变革计划。那时，吴亚军大力主推，咨询公司也加入进来，做组织架构的设计与优化。
如今，邵明晓及公司高层将为这场变革的成败负责。
改造正在进行时，它会把龙湖拉向何方？
一场另类的集权
《财经》记者独家获悉，2016年底，吴亚军在龙湖提出了“平台+端”的变革构想，之后经过近半年时间讨论决策，于2017年逐步试点、推进，完整的执行方案至今仍在路上。
这个新模式具有互联网思维。它建立在IT技术及数据支撑上，“平台”之意是集团成立资源与业务平台，“端”代指各地区公司。未来，龙湖的平台要支持各地区公司端口。
这是一次龙湖的组织结构大改造，与它对应的是业务重塑与人员重新配置。如果实现，龙湖将从组织形式上变成一家罕见于同行的房地产公司，但大概率也会迎来一次人员的大清洗。
随着全国化的扩张，房地产公司的管理战线越拉越长。为了便于管理，主流房地产公司普遍会采用三级管理架构——在集团下设区域公司，再在区域公司下设城市公司。
碧桂园、万科、融创等公司都采用这种模式。它们的特点是由集团授权给区域，集团权力相对弱化，区域主导城市公司，区域权力最大，以保证地方的战斗力与灵活性。
与同行不同的是，龙湖一直是通过集团直管城市公司。“吴亚军一贯的观念是，要确保龙湖有一个强大的集团，集团权威不可破。”一位龙湖中层管理者说，邵明晓延续了这个治理观念。
龙湖还采用双向汇报制，每个事项都要经过职能总和项目总两条线，二者共同决策。“在龍湖，想做一件事你要给所有领导讲一遍，大家都要同意，才能去做。”一位龙湖业务线中层人士说，这能减少犯错率，责任共担，但也导致龙湖的决策效率太低。
现在，这个管控模式正在源源不断带来新问题。
在公司内部，龙湖管理层曾秉持这样的观点，认为龙湖的CEO直管20个城市是行得通的。但是，当公司规模加速扩张，龙湖已经进入33个城市，管控阻力也开始陡增。
一是集团精力有限管不过来，导致决策效率低下。二是因为管控半径过长，地方问题各异，集团难以深入了解，更难有效管理。“再这样下去，集团也不用干别的事了，整天都在和地方开视频会议听汇报。”一位龙湖员工说。
这个时候，一些开发商会走向组织管控的2.0版本，用区域集权取代集团集权。但是龙湖走向了另一个方向。
《财经》记者独家获悉，在高层的推动下，目前龙湖的改造路径为，将各城市公司的业务条线精简、提升、集合于一个平台，该平台在内部也称为“中台”。当城市公司提出业务需求时，该平台可配置资源，进行匹配，服务城市公司。与此同时，相关业务的供应商也会聚合进一个资源库，以方便平台提取。这些业务与资源平台都归属于集团。
上述龙湖业务线中层人士称，“未来龙湖的城市公司主要负责在一线打仗，背后的平台会提供数据、专家和资源支持，快速提供子弹。”
这改变了之前每一个城市公司各自打造一整套业务系统，及配备资源的局面。以造价采购业务（简称“造采”）为例。推行“平台+端”模式后，为了整合长三角各地造采业务，龙湖已经新成立长三角造采业务平台，撤销了上海、南京等周边各城造价采购部，将原来各地造采部相关人员并入造采平台，让他们成为平台下属造采模块负责人，他们的编制也从城市公司变成了集团。 “平台+端”的初衷是削减集团成本，提高管控效率，改变之前各公司机构臃肿状态，促使城市公司向专业化靠拢。
人员精简也是目的之一。由于平台模块不断优化，并非每一个业务条线的人都能并入其中，未来势必掀起新一轮人员淘汰与再配置。
上述中层管理者称，在撤销造采部后，龙湖长三角各城市公司仅保留成本经理，这些人将开始管辖多项目，未来城市公司还可能引进第三方管理，外包出去一部分流程性工作。這也会导致城市公司将不再需要那么多人。
除了造采业务，龙湖的财务条线也在进行“平台+端”的改造。据《财经》记者了解，龙湖已在公司内部成立财务变革小组，探索、成立财务共享中心，准备将各地财务管理统一模块化。
长三角是整个“平台+端”计划中跑在最前面的先行试验区。目前各城市公司仅保留财务总监等人，其余财务相关人员统一并入区域财务共享中心，工作地点也集中到了杭州。
“这已经倒逼了一些人离职。”一位前龙湖员工称，由于上海、苏州、南京、无锡、宁波等城市所有的财务部人员如今大部分都要去杭州上班，大家开始产生一些对抗性。
龙湖人力资源业务也开始了新一轮调整。比如长三角已成立统一的人力招聘中心，各城市公司不再具有招聘权。
龙湖急需快速放大销售额规模，与其组织架构及管控模式的不匹配，催生了这场变革，它同时也是龙湖集团的变相集权。
新成立的业务聚合平台与资源平台都归属于集团，相当于集团权力的派出机构。在集团指导下，业务平台从城市公司上收业务权限，借助数据与资源库，再为城市公司提供业务支持。
“目的还是想让集团管控变得更简单一些，未来还想要借助IT平台提效，工作都转为线上APP管理。”上述龙湖中层管理者说。
现在，在龙湖各地，有部分一线人员认为，龙湖成立业务平台就是为了向区域管理过渡。但是，龙湖管理层曾对此持反对态度。他们认为区域不仅会拉长权力距离，还会分解集团大权。
集权还是放权，这不仅是龙湖在过渡到大型公司需要面临的关键抉择，还关乎老板与管理层的安全感。
摸着石头过河
每一个处于壮大期或转型期的房地产公司，几乎都要借助IT工具在自己的组织架构上动刀子。
万科曾酝酿过一个“沃土计划”，初衷是通过信息化做组织变革，打通业务壁垒，进化企业管理制度。但最终由于阻力重重，沦为了一场简单的IT系统建造工程。
碧桂园的首席信息官允诺会把碧桂园装进董事长杨国强的口袋里，让他想怎么看就怎么看，想怎么管就怎么管，最终用线上系统重塑了碧桂园的组织与流程，这也是为了让管理更精细化。
如果不想被决策效率低下、组织成本高昂以及人海战术拖后腿，惟有通过组织优化，龙湖才可能跑得更轻盈。
但这场组织变革还在摸索期，前路漫漫，道阻且长。它可能是一把双刃剑，暗藏风险。
目前龙湖的变革步伐并不快，动静较大的只有长三角区域。由于支撑变革的网络办公软件正在优化和改造，龙湖其他地区都还在等待时机，依然按照原来传统的工作方式在运作。
“公司很多人对这轮变革还在观望和适应期，大家都是摸着石头过河，推进节奏很慢。”上述中层人士说。
龙湖改造的初衷之一是缓解集团管控不暇的局面，为地方提供专业服务。那么，对于集团和地方，新业务平台的地位至关重要。
据《财经》记者了解，目前龙湖新业务平台负责人既要向集团汇报，也要向城市公司总经理汇报，依然走双向汇报的老路。这导致权责不清，管理混乱。
上述龙湖中层管理者评价说，各城市公司可以对平台的服务进行评价，但不应具有指导权。否则平台上收城市公司的业务权力意义何在？
问题的反馈与纠错也开始受影响。由于平台收纳的各城市业务人员水平不一，当城市公司项目出现问题上报后，平台处理各地问题的方式往往也各不相同，而业务平台总负责人对此没有及时知情，缺少纠错机制。
提高效率的成果因事而异。长三角造采平台的建立，虽然推动了龙湖采购集中化，节省了成本。但在成本条线它也带来了副作用。譬如，龙湖把造价工程师集中到业务平台后，各城市公司的成本经理需要向平台呼叫支援，这并不能显著提高效率。
此外，“平台+端”改造计划面临的更多阻力，还来自城市公司。
集团的变相集权，动的是各城市公司总经理的权力，下属业务变更，人员减少。不排除城市公司未来只剩下项目运营能力，其他所有职能都被收走的可能性。
加上集团回收当地合作商资源，做统一评价与筛选，这些虽然可以节约公司整体成本，但也会损伤各地的切实利益，增加推行难度。招标环节是利益最大的环节，也有许多灰色地带。过去，各地都倾向于推荐自己想用的合作商。
一家公司能否顺利走出舒适区，取决于公司内部每一个管理者能否走出舒适区。这是许多开发商在做资源整合和组织提效时都会碰到的难题。龙湖需要思考，怎样激发各地的动力，在避免业绩波动和团队动荡的风险下，推动组织变革。
在一些人被动离职之后，龙湖内部对业务平台定点办公的不满正在激化。让平台变得更加虚拟化，借助网络技术跨地域工作，或许是龙湖下一步应该考虑的事。
这次改造同时是一次漫长的标准化过程。据《财经》记者了解，龙湖数据平台的建立，前期耗费精力巨大。因为IT人员负责打造平台，但却不懂业务，需要很多业务专业人士参与数据初始化及标准统一，拉通地区间差异，因此时间战线拉得过长。
“一旦这个数据库建立好，未来甚至可以有偿提供给同行使用。”上述龙湖中层管理者说。
在变革磨合与调整期，一切正在进行时。如果推行顺利，龙湖将改变之前的组织形式，让城市公司借助统一的业务与资源平台，做快速复制，以扩大规模。
据《财经》记者了解，在造采业务完成“平台+端”的改造之后，运营、营销与投资发展业务作为龙湖CEO邵明晓目前最为关注的领域，将可能成为下一个改造对象。