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摘要：为深入推进对协同管理模式的探索，沈阳机床集团对“部门墙”的现象及成因做了深入分析。在借鉴国际著名跨国企业成熟做法的基础上，对面向协同管理的组织模式——跨职能小组做了实践性研究。事实证明跨职能小组的成功实践明显改善了沈阳机床集团运营效率。
关键词：协同管理；组织模式；“部门墙”
中图分类号：C36 文献标识码：A 文章编号：1001-828X（2013）05-00-01
一、“部门墙”及其产生原因
“部门墙”是对企业内部各职能部门对彼此之间所存在的信息传递、工作交流协作消极抵制现象的一种称谓，几乎存在于所有的企业中。就连IBM、GE、米其林、日产这样举世闻名的跨国企业，也都承认“部门墙”的真实存在。
美国行为科学家和管理学家道德拉斯·麦格雷戈（Douglas McGregor）的研究成果——X理论和Y理论，揭示出企业职员在工作时有愿意合作和不愿意合作的两种倾向。因此，“部门墙”出现的主要原因是，人趋利避害的本性、权责利不明确和部门之间缺乏有效的沟通。
二、推倒“部门墙”的成功做法
传统的企业组织结构里面一般包括垂直边界、水平边界、外部边界、地理边界共四种边界。在传统意义上，企业靠严格的边界制胜，未来的企业则要靠无边界赢得竞争。
世界上很多著名的跨国公司对“部门墙”都已深恶痛绝，为减小“部门墙”对工作的妨碍，做出了大量努力。管理大师杰克·韦尔奇（Jack Welch）为消除GE职能部门之间的障碍，提出了无边界理念。而另一管理大师卡洛斯·戈恩（Carlos Ghosn）提出了跨职能小组（Cross Function Team），目的就是要解决掉“部门墙”问题。无论是在米其林、雷诺，还是在日产，卡洛斯·戈恩对这一工具的运用都屡试不爽。
三、沈阳机床的管理实践
跨职能小组为世界上诸多不同类型的跨国企业带来了很大的进步。例如，Westinghouse公司家具的生产效率在三年内提高了74%；VOLVO公司Karlmar工厂的产品缺陷率降低了90%；Motorola的Sidearm小组只用了两年时间就使产品缺陷率降低了75%，运转周期压缩了53%。因此，沈阳机床集团在探索协同制造管理模式的过程中，以中捷立式加工中心事业部（以下简称中捷立加）为试点，对面向协同管理的组织模式——跨职能小组进行了实践性研究。
1.跨职能小组的组成。跨职能小组实际上是一个虚拟组织，组成人员是各职能部门部长及制造部的车间主任。其中，组长由总经理兼任，副组长由拥有多个部门工作经验的人来兼任。
2.跨职能小组成员的职能。副组长直接向组长（即总经理）汇报小组的工作情况，后者借助汇报信息直接监督小组的运行状况。之所以这样来做，是因为总经理的监督有利于推动问题的解决。而副组长虽然不具有绝对的领导权和控制权，但是，该角色对于跨职能小组的工作是具有十分积极的推动和引导作用。副组长的职能主要表现在：
（1）保证小组会议及各项工作有序进行，并快速地实现结果；（2）设定明确的小组工作目标，并把责任下放给团队成员；（3）带领团队实现目标；（4）负责定期收集、分析跨职能问题；（5）保证会议中小组人员的注意力足够集中，避免“一言堂”现象出现；（6）将必要的跨职能团队沟通技能传递给所有成员；（7）做好会议记录并对各项已解决项目的进展情况进行追踪，保管相关的数据资料；（8）管理小组的日常性工作。
在整个跨职能小组工作中，跨职能小组成员主导着各项问题的解决和各项工作的有效进行。他们的职能主要包括：
（1）对涉及本职能部门的工作进行负责，与其他成员一道促进团队工作的成功；（2）在小组会议上与其他人员进行沟通，并向本职能部门传达信息；（3）参加（或委派已授权的代表）小组会议，并做相应的决策；（4）和其他小组成员一起识别解决问题的障碍并找出根本原因；（5）制定行动计划，推动这些计划尽快顺利完成；（6）制定衡量指标并跟踪进程，确保具体的解决方案实现既定目标。
3.跨职能小组工作的开展。跨职能小组的工作主要是依托于小组会议来开展的。因总经理的工作紧张，所以不需要参加所有会议，但是，每次会议的结果是要向他来进行汇报。
在每年年初以及在每次会议上，副主任会向各部门广泛征求需要其它职能部门配合才能解决的问题。然后，他将所有问题进行汇总，并编排好小组会议的日程和每次会议所要解决的问题，发给各部门。接下来，副组长每周召集召开小组会议，共同研讨所要解决的问题。针对出现的新问题，及时进行统计并对问题列表和所要解决问题的日程做动态更新。
跨职能小组工作的开展需要严格遵循如下八条规则：
（1）每周在固定时间召开小组会议；（2）会议准时开始，不允许无故缺席，如不能参加则需指定一位授权代表参加；（3）需制定会议议程和议题安排，并于会议开始前48小时发送到小组成员手中；（4）一般性问题必须在会上解决，重大问题在会后一定期限内解决；（5）参会人员必须认真参与，不允许存在“旁听”现象；（6）做好会议讨论记录，并在24小时内发送给总经理和小组成员；（7）做好会议回顾工作，在每次会议召开时对正在实施的项目进行阶段性报告；（8）持续沟通。
4.跨职能小组取得的成绩。沈阳机床集团的实践发现跨职能小组的优势主要有：（1）跨职能部门的沟通变得较为容易，跨部门问题能够得到及时、有效解决；（2）不同职能部门的讨论有时能带来客观的视角和全新的思维，尤其是在解决和某些具体业务流程相关的问题时能够形成具有创造性的方案。这一工作形式为中捷立加取得了多项进步，例如，使用整体硬质合金波纹四刃立铣刀每台份T型槽加工节省时间20.8分钟；VMC1410机床耗费压缩至100元/小时，每台份降低消耗34.7元。跨职能小组的建立以及工作的全面展开，为中捷立加业务流程、产品质量、客户满意度、技术进步、产品成本等方面的改善做出了较大贡献。
5.跨职能小组的实施条件。跨职能小组取得成功需要有下述先决条件：
（1）成员要具有较强的奉献精神和良好的人际交往技能；（2）成员的权力和责任明确，都要按照要求工作；（3）跨职能小组要有进展和汇报机制；（4）组长要对项目进展情况进行及时的跟踪，认可突出的业绩，惩罚工作不力者；（5）成员要及时参加跨职能小组会议，按时完成各项工作；（6）成员地位平等；（7）成员的发言要充分地自由、民主；（8）认真倾听每条意见、建议和观点；（9）以解决问题为核心；（10）对他人的观点不持有偏见；（11）讨论会上不讨论与小组工作范畴无关的问题。
参考文献：
[1]Douglas McGregor. The Human Side of Enterprise. McGraw-Hill，2005.
关键词：协同管理；组织模式；“部门墙”
中图分类号：C36 文献标识码：A 文章编号：1001-828X（2013）05-00-01
一、“部门墙”及其产生原因
“部门墙”是对企业内部各职能部门对彼此之间所存在的信息传递、工作交流协作消极抵制现象的一种称谓，几乎存在于所有的企业中。就连IBM、GE、米其林、日产这样举世闻名的跨国企业，也都承认“部门墙”的真实存在。
美国行为科学家和管理学家道德拉斯·麦格雷戈（Douglas McGregor）的研究成果——X理论和Y理论，揭示出企业职员在工作时有愿意合作和不愿意合作的两种倾向。因此，“部门墙”出现的主要原因是，人趋利避害的本性、权责利不明确和部门之间缺乏有效的沟通。
二、推倒“部门墙”的成功做法
传统的企业组织结构里面一般包括垂直边界、水平边界、外部边界、地理边界共四种边界。在传统意义上，企业靠严格的边界制胜，未来的企业则要靠无边界赢得竞争。
世界上很多著名的跨国公司对“部门墙”都已深恶痛绝，为减小“部门墙”对工作的妨碍，做出了大量努力。管理大师杰克·韦尔奇（Jack Welch）为消除GE职能部门之间的障碍，提出了无边界理念。而另一管理大师卡洛斯·戈恩（Carlos Ghosn）提出了跨职能小组（Cross Function Team），目的就是要解决掉“部门墙”问题。无论是在米其林、雷诺，还是在日产，卡洛斯·戈恩对这一工具的运用都屡试不爽。
三、沈阳机床的管理实践
跨职能小组为世界上诸多不同类型的跨国企业带来了很大的进步。例如，Westinghouse公司家具的生产效率在三年内提高了74%；VOLVO公司Karlmar工厂的产品缺陷率降低了90%；Motorola的Sidearm小组只用了两年时间就使产品缺陷率降低了75%，运转周期压缩了53%。因此，沈阳机床集团在探索协同制造管理模式的过程中，以中捷立式加工中心事业部（以下简称中捷立加）为试点，对面向协同管理的组织模式——跨职能小组进行了实践性研究。
1.跨职能小组的组成。跨职能小组实际上是一个虚拟组织，组成人员是各职能部门部长及制造部的车间主任。其中，组长由总经理兼任，副组长由拥有多个部门工作经验的人来兼任。
2.跨职能小组成员的职能。副组长直接向组长（即总经理）汇报小组的工作情况，后者借助汇报信息直接监督小组的运行状况。之所以这样来做，是因为总经理的监督有利于推动问题的解决。而副组长虽然不具有绝对的领导权和控制权，但是，该角色对于跨职能小组的工作是具有十分积极的推动和引导作用。副组长的职能主要表现在：
（1）保证小组会议及各项工作有序进行，并快速地实现结果；（2）设定明确的小组工作目标，并把责任下放给团队成员；（3）带领团队实现目标；（4）负责定期收集、分析跨职能问题；（5）保证会议中小组人员的注意力足够集中，避免“一言堂”现象出现；（6）将必要的跨职能团队沟通技能传递给所有成员；（7）做好会议记录并对各项已解决项目的进展情况进行追踪，保管相关的数据资料；（8）管理小组的日常性工作。
在整个跨职能小组工作中，跨职能小组成员主导着各项问题的解决和各项工作的有效进行。他们的职能主要包括：
（1）对涉及本职能部门的工作进行负责，与其他成员一道促进团队工作的成功；（2）在小组会议上与其他人员进行沟通，并向本职能部门传达信息；（3）参加（或委派已授权的代表）小组会议，并做相应的决策；（4）和其他小组成员一起识别解决问题的障碍并找出根本原因；（5）制定行动计划，推动这些计划尽快顺利完成；（6）制定衡量指标并跟踪进程，确保具体的解决方案实现既定目标。
3.跨职能小组工作的开展。跨职能小组的工作主要是依托于小组会议来开展的。因总经理的工作紧张，所以不需要参加所有会议，但是，每次会议的结果是要向他来进行汇报。
在每年年初以及在每次会议上，副主任会向各部门广泛征求需要其它职能部门配合才能解决的问题。然后，他将所有问题进行汇总，并编排好小组会议的日程和每次会议所要解决的问题，发给各部门。接下来，副组长每周召集召开小组会议，共同研讨所要解决的问题。针对出现的新问题，及时进行统计并对问题列表和所要解决问题的日程做动态更新。
跨职能小组工作的开展需要严格遵循如下八条规则：
（1）每周在固定时间召开小组会议；（2）会议准时开始，不允许无故缺席，如不能参加则需指定一位授权代表参加；（3）需制定会议议程和议题安排，并于会议开始前48小时发送到小组成员手中；（4）一般性问题必须在会上解决，重大问题在会后一定期限内解决；（5）参会人员必须认真参与，不允许存在“旁听”现象；（6）做好会议讨论记录，并在24小时内发送给总经理和小组成员；（7）做好会议回顾工作，在每次会议召开时对正在实施的项目进行阶段性报告；（8）持续沟通。
4.跨职能小组取得的成绩。沈阳机床集团的实践发现跨职能小组的优势主要有：（1）跨职能部门的沟通变得较为容易，跨部门问题能够得到及时、有效解决；（2）不同职能部门的讨论有时能带来客观的视角和全新的思维，尤其是在解决和某些具体业务流程相关的问题时能够形成具有创造性的方案。这一工作形式为中捷立加取得了多项进步，例如，使用整体硬质合金波纹四刃立铣刀每台份T型槽加工节省时间20.8分钟；VMC1410机床耗费压缩至100元/小时，每台份降低消耗34.7元。跨职能小组的建立以及工作的全面展开，为中捷立加业务流程、产品质量、客户满意度、技术进步、产品成本等方面的改善做出了较大贡献。
5.跨职能小组的实施条件。跨职能小组取得成功需要有下述先决条件：
（1）成员要具有较强的奉献精神和良好的人际交往技能；（2）成员的权力和责任明确，都要按照要求工作；（3）跨职能小组要有进展和汇报机制；（4）组长要对项目进展情况进行及时的跟踪，认可突出的业绩，惩罚工作不力者；（5）成员要及时参加跨职能小组会议，按时完成各项工作；（6）成员地位平等；（7）成员的发言要充分地自由、民主；（8）认真倾听每条意见、建议和观点；（9）以解决问题为核心；（10）对他人的观点不持有偏见；（11）讨论会上不讨论与小组工作范畴无关的问题。
参考文献：
[1]Douglas McGregor. The Human Side of Enterprise. McGraw-Hill，2005.