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在宗庆后发难之前，达能绝没有想到，提出收购宗的业务会收到这么强烈的反弹
最近的达能娃哈哈事件的争执已经呈现白热化。宗庆后方面付诸民族情绪的做法较为复古，但是相当实用有效。而达能虽然有着有利的合同条款为支持，但是整个在中国的布局和做法，看上去处处开花，纵横捭阖，然而具体来看，效果未必佳，其中大有值得改善之处。而这也是一个解读跨国公司在中国如何发展的有趣实例。
在过去15年中，中国最重要的两大现象特征可能就是管制取消与全球一体化了。这些取消了管制的行业中，例如娃哈哈所在的饮料行业，竞争非常激烈，并且导致生产力过剩，包括严酷的价格压力以及同行之间最终的合并。结果，为了在这一市场取得成功，他们必须采用最佳生产能力和商业模式。取消管制的同时，许多跨国企业一直将中国的运营向他们的国际商业体系中整合。
能够了解真实的中国的公众，价值取向与商业模式同市场演变相一致的人，能够理解并适应中国各地的本土文化，灵活地随着瞬息万变的环境做出调整，能够从过去经验学到东西和/或在适当的环境中确定标准，只有脚踏实地地建立强大的本地团队的人，才能成为赢家。
有着九十年历史的国际知名咨询公司博思艾伦咨询公司大中华区总裁谢祖墀在新书《方向》之中，对于达能们提出过九点建议。其中有几点，是达能们在实际之中忽略的，现在这个多事之秋，更加值得达能们高度重视。
“深入透彻地理解中国市场，关注所有可能相关的风险。”
缺乏足够的风险意识是大多数跨国公司在中国多年经营之后的常见错误。可以想象的是，在宗庆后发难之前，达能绝没有想到，提出收购宗的业务会收到这么强烈的反弹。同样，他们也没有预见到娃哈哈的生产和销售人员是如此高调地支持宗氏。因此，即使达能的公关公司再有能力，也难以摆脱宗庆后引发的这一轮激烈的舆论情绪。长远来看，对于达能在中国的发展，杀伤力还是很大的。像第一年到中国那样谨慎，是跨国公司们每一年都要记取的教训。
“在企业中建立一种注重适应性，灵活性，能够接受外部信息模糊性和拥有企业家精神的文化。”
不能回避的是，达能在中国的战略布局，更像一个凯雷一样的投资者，而没有体现出他们在食品和饮料产业方面领先的优势。所以，宗庆后一再质疑达能在中国市场的经营能力，这是相当沉重的一击。达能在中国，未能表现出与其国际地位相应的企业家精神，尤其是长期逊色于草莽民营企业家。
“自一开始就应该着手把在中国的运营融合到全球商业体系和价值链中。”
在中国，要做大生意，仅仅有资本是不行的。达能可能在这个问题上不够坚决，一直希望在中国充当饮料业的背后操纵者的角色，虽然取得一定态势，但是失去具体的市场把握争胜能力，尤其是未能意识到中国饮料企业的角色觉醒以及独立自主欲望，所以未来面临的困局还会不少。
“找到能够帮助你实现增长的任何能力和资源，并且知道如何运用它们。”
这一点上达能做对了前面半句，但是后面半句几乎是一塌糊涂。选择11年前的娃哈哈、后来的乐百氏以及光明等等，说明达能在中国的战略布局还是有板有眼的。但问题是后来的运作。寻找到合适的资源，但是不仅未能运用好，而且最后矛盾激化，相当失败。例如，11年来，坐视宗庆后的非合同业务扩充到数十亿元资产。这个做法，相当于养虎为患。
“确保你的战略基础（包括进入战略和增长战略）不但应该清晰，有逻辑性，而且具有可操作性。”
这是谢博士的另外一个提醒，目前来看，对于达能们来说，学会在中国有逻辑性和可操作性地发展，是最为迫切的。
最近的达能娃哈哈事件的争执已经呈现白热化。宗庆后方面付诸民族情绪的做法较为复古，但是相当实用有效。而达能虽然有着有利的合同条款为支持，但是整个在中国的布局和做法，看上去处处开花，纵横捭阖，然而具体来看，效果未必佳，其中大有值得改善之处。而这也是一个解读跨国公司在中国如何发展的有趣实例。
在过去15年中，中国最重要的两大现象特征可能就是管制取消与全球一体化了。这些取消了管制的行业中，例如娃哈哈所在的饮料行业，竞争非常激烈，并且导致生产力过剩，包括严酷的价格压力以及同行之间最终的合并。结果，为了在这一市场取得成功，他们必须采用最佳生产能力和商业模式。取消管制的同时，许多跨国企业一直将中国的运营向他们的国际商业体系中整合。
能够了解真实的中国的公众，价值取向与商业模式同市场演变相一致的人，能够理解并适应中国各地的本土文化，灵活地随着瞬息万变的环境做出调整，能够从过去经验学到东西和/或在适当的环境中确定标准，只有脚踏实地地建立强大的本地团队的人，才能成为赢家。
有着九十年历史的国际知名咨询公司博思艾伦咨询公司大中华区总裁谢祖墀在新书《方向》之中，对于达能们提出过九点建议。其中有几点，是达能们在实际之中忽略的，现在这个多事之秋，更加值得达能们高度重视。
“深入透彻地理解中国市场，关注所有可能相关的风险。”
缺乏足够的风险意识是大多数跨国公司在中国多年经营之后的常见错误。可以想象的是，在宗庆后发难之前，达能绝没有想到，提出收购宗的业务会收到这么强烈的反弹。同样，他们也没有预见到娃哈哈的生产和销售人员是如此高调地支持宗氏。因此，即使达能的公关公司再有能力，也难以摆脱宗庆后引发的这一轮激烈的舆论情绪。长远来看，对于达能在中国的发展，杀伤力还是很大的。像第一年到中国那样谨慎，是跨国公司们每一年都要记取的教训。
“在企业中建立一种注重适应性，灵活性，能够接受外部信息模糊性和拥有企业家精神的文化。”
不能回避的是，达能在中国的战略布局，更像一个凯雷一样的投资者，而没有体现出他们在食品和饮料产业方面领先的优势。所以，宗庆后一再质疑达能在中国市场的经营能力，这是相当沉重的一击。达能在中国，未能表现出与其国际地位相应的企业家精神，尤其是长期逊色于草莽民营企业家。
“自一开始就应该着手把在中国的运营融合到全球商业体系和价值链中。”
在中国，要做大生意，仅仅有资本是不行的。达能可能在这个问题上不够坚决，一直希望在中国充当饮料业的背后操纵者的角色，虽然取得一定态势，但是失去具体的市场把握争胜能力，尤其是未能意识到中国饮料企业的角色觉醒以及独立自主欲望，所以未来面临的困局还会不少。
“找到能够帮助你实现增长的任何能力和资源，并且知道如何运用它们。”
这一点上达能做对了前面半句，但是后面半句几乎是一塌糊涂。选择11年前的娃哈哈、后来的乐百氏以及光明等等，说明达能在中国的战略布局还是有板有眼的。但问题是后来的运作。寻找到合适的资源，但是不仅未能运用好，而且最后矛盾激化，相当失败。例如，11年来，坐视宗庆后的非合同业务扩充到数十亿元资产。这个做法，相当于养虎为患。
“确保你的战略基础（包括进入战略和增长战略）不但应该清晰，有逻辑性，而且具有可操作性。”
这是谢博士的另外一个提醒，目前来看，对于达能们来说，学会在中国有逻辑性和可操作性地发展，是最为迫切的。