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摘要:供电施工企业降本增效之道在于要继续弘扬“三节约”精神,树立牢固的“向成本要效益”的观念;积极稳妥地推进产权制度改革,提高职工对企业成本管理的关切度;建立成本管理责任制,完善指标考评体系和奖惩机制;降低生产要素成本,切实提供低成本的资金流、物资流、人力流;依靠科技创新和管理创新,推动成本管理向纵深发展。
关键词:供电;施工企业;降本增效
作者简介:刘兆平(1965-),男,辽宁大连人,大连供电公司金州供电分公司电力安装公司经理,工程师,主要研究方向:电力施工。(辽宁 大连 116100 )
供电施工企业从事经常性的生产建设项目,与送电、配电、售电等供电业务具有同样重要的地位,为建设坚强电网发挥了不可替代的作用。但是电力施工毕竟承受着更激烈的市场竞争风浪的冲击,特别是近年来,由于电网建设工程招投标管理没有完全形成法制化、规范化,供电施工企业为了争取施工项目,通常以降低标价、提高标准、缩短工期或减少应有的费用项目为代价,造成施工项目到手后承担着极大的经营风险,利润空间被压缩到最低程度,乃至于濒临亏损的局面。
供电施工企业增效固然寄希望于提高投标报价水平而从中获益,不过在一定意义上,这仅是一厢情愿而已。在这种情况下,供电施工企业必须在外抓市场求发展的基础上,内抓管理求效益,以降低成本的实际行动,来规避经营风险。
供电施工企业的成本主要分为两大部分,即工程建设成本和工程建设成本以外的管理、维护、服务成本,如工程施工中的材料费、人工费、机械费、管理费等。
成本管理是一项系统工程,笔者根据长期从事供电施工工作而总结了经验教训,认为必须从转变观念、健全制度、强化责任、细化考核等方面入手,严堵各种漏洞,促进由松散、粗放的成本管理模式向集中、精细、科学的成本管理模式转变。
一、继续弘扬“三节约”精神,树立牢固的“向成本要效益”的观念
2009年,供电企业广泛开展了“节约一分钱、节约一张纸、节约一寸导线”的“三节约”活动。其宗旨就是促进职工们养成节约的习惯,从点滴做起,从现在做起,从自身做起,让每一个岗位的节约小溪,汇成企业降本增效的奔腾河流,让企业的每一个细胞,成为节约型企业的重要基础。由此,供电施工企业向成本要效益,就是要树立起自觉节约、精打细算的施工习惯,供电施工要做到规划引领,实现源头节约;标准化建设,实现规模节约;优化流程,实现时空节约;环境友好,实现资源节约。
笔者所在单位——大连供电公司金州供电分公司电力安装公司(以下简称金州电力安装公司),通过全面开展项目对标管理这种基本形式,形成了适合本单位的“三多三少”的降本增效做法,即多实施一条节约合理化建议,多实施一项先进的节约工艺技术,多利用一次临建设施,少存放材料的库存量,少雇佣外包临时工,现场管理一杆子插到底,尽可能减少不必要的管理环节,从而使成本得到有效控制,在产值、利润等项指标获得大幅提升。我们深切地感受到,成也管理,败也管理,“过紧日子”才是供电施工企业管理的真谛。“三节约”活动不是权宜之计,更不是抓一阵子就万事大吉的突击活动。“三节约”活动贵在持之以恒、长抓不懈,能够成为一种长效机制,使“三节约”精神真正成为取之不尽用之不竭的精神财富。
降低成本是供电施工企业每一名职工的责任,我们应该大张旗鼓地进行宣传教育活动,教育职工认识到加强成本管理的必要性和迫切性,树立不仅生产建设上去了是效益,成本降下来也是效益的观念,人人讲成本,人人在本职岗位上为降低成本作贡献。笔者单位在2009年的评先活动中,把成本考核当成了一票否决的指标,我们树立起的节约典型很有信服力,使每个职工懂得了降低成本并不是高不可攀,人人都能有所作为。
二、积极稳妥地推进产权制度改革,提高职工对企业成本管理的关切度
培养职工树立节约成本费用就是提高经济效益的观念是重要的,但仅此还不够,要使每个职工都自觉加入节约成本的行列,还要靠制度的规范和利益的驱使。以往,有的供电企业成本管理不到位,各项费用开支浪费严重,表面上看是管理混乱引起的,而实质上企业产权关系没有理顺才是深层次的原因。正是企业产权没有理顺,导致了产权模糊,企业财产的增产保值与企业利润没有必然联系,对国有资产的保值增值没有明确责任,资金、材料使用大手大脚,职工不爱惜设备,不节省材料等。
要解决这个问题,必须把改革产权关系,把职工利益与企业效益捆绑在一起,与企业资产增值保值联系在一起,提高职工对企业发展和成本管理的关切度,使职工自觉地加入到成本管理中来。
供电施工企业在电力体制改革过程中,经历了一条漫长而坎坷的道路。以往,有的人单纯地以为供电施工企业只有与主业脱钩、剥离,才算是“调整重组”,殊不知仅靠这种简单的做法,同样是传统思维的顽强表现。所以我们应该着眼于企业产权制度的明晰,按照市场经济的规律,赋予施工企业更多更大更灵活的经营自主权。再以笔者所在单位金州电力安装公司为例,前几年实施了公司化改组以后,企业焕发了蓬勃的朝气,其中成本管理逐渐迈上了正规化管理的台阶,但是由于受到了种种行政制度的牵涉,施工企业仍存在着一定的“丫鬟拿钥匙,当家不做主”的弊端,离真正意义上的产权制度改革尚有差距。而从去年以来,大连供电公司进行了多经企业改革的“破冰之旅”,初步构建了集约高效的管理体系,实现了条块分割向战略协同、分散粗放向集中精益方式转变,由此经营风险大大降低,降低成本效果明显。其根本之处就在于与企业与职工的利益挂上了钩,明确了自己吃的再也不是“大锅饭”,降低成本,才是当家理财之道。
三、建立成本管理责任制,完善指标考评体系和奖惩机制
供电施工企业绝大部分费用开支发生在各施工项目上,所以成本管理的重点要放在工程项目管理中。一般情况下,可建立“项目法人责任制”和“合同管理制”,强化企业内部“立法”,对项目实施施工——质量——安全——合同——成本的评估。其中在成本评估中,一是在确定每个单项工程的成本费用时,改“定额单价法”为“定额实物法”,真实地按照工程造价的实际水平,引进成本核算机制来有效降低成本费用;二是通过优化施工方案来达到控制造价的目的。
企业增值保值的途径很多,但归纳起来无外乎增的途径和降的途径,增就是通过扩大生产,实现资产量的增加,而降就是降成本。资产经营责任制离开成本管理将难以落实,也难以奏效。供电施工企业迫切需要建立成本管理责任制,并通过成本费用分析系统把成本管理的现状、成本降低率等作为重要的指标列入单位负责人特别是项目负责人工作指标考评体系,根据以上情况予以奖惩,而单位负责人和项目负责人也以同样的方式把作业组乃至于每个岗位纳入成本管理的轨道,一级考核一级,一级推动一级,促使成本管理落到实处。
四、降低生产要素成本,切实提供低成本的资金流、物资流、人力流
实现流入资源的低成本,主要取决于整个生产要素的市场状况,如當前物价持续上涨,使得材料费用不断攀升,从而使施工成本也水涨船高。要化解这一危机,在实施大宗材料、施工机械采购的招议标的同时,还可采取内部市场的集中采购,也就是以市级或市级以上供电企业为基本单位,实施供电施工物资的集约化管理,减少中间环节,通过直接从制造厂家大批量购货,从而降低材料采购价格,提升物资流的调控度,从而盘活资金,最大限度地减少基层施工单位物资的库存量,乃至于达到零库存。在推进劳动力市场建设中,固然要稳定骨干队伍,实施人才战略,积极开发人力资源,却不必强求清一色的供电施工企业人员,可在确保人员基本素质的前提下,适当输入更为经济适用的劳动力,既可活跃人力流,为社会提供更多的就业岗位,又可有效地降低劳动力成本。由于供电施工企业生产产品的独特性——单位产品价值高,生产周期长,加大了企业货币资金的沉淀量和资金风险,所以在资金流方面,要采取有效措施,加大资金预算、分析与控制力度,更要加强资金回笼力度,督促业主按施工进度付款。道理很简单,资金风险的大小,决定了施工企业生产经营最终受益的高低,资金风险大,则加大了成本费用,收益就低,反之亦然。
五、依靠科技创新和管理创新,推动成本管理向纵深发展
供电施工企业成本管理要实现向纵深发展,必须紧紧依靠科技创新和管理创新。这主要体现在:一是提高工艺水平和装备水平,为进一步降低成本费用拓展更加广阔的空间;二是提高成本费用分析和控制的精确性、快捷性和有效性,为成本管理更加及时、有力地提供依据;三是减少成本管理的中间环节,在降低组织成本和管理成本的同时,使成本管理能够迅速地、不折不扣地落实到位;四是探索更有效、更科学的成本管理模式,进一步健全管理制度,严格管理程序,完善考核体系和奖惩制度,使各项科学的管理措施得到忠实的执行。
六、结束语
供电施工企业加强成本管理不仅是时代的要求,也是现实生存与发展的要求。在一定程度上可以说,成本管理的力度有多大,市场提高给企业的生存空间就有多大,企业的生命力就能维持多久。近几年来,电网建设如火如荼,供电施工此起彼伏,虽然资金投入与日俱增,但是成本管理决不能等闲视之,必须强化而不是削弱,必须落到实处而不是停留在口头上或文本上,必须升格到责任制上。这一点很有必要引起供电施工企业领导、职工和上级主管部门的高度重视。
(责任编辑:麻剑飞)
关键词:供电;施工企业;降本增效
作者简介:刘兆平(1965-),男,辽宁大连人,大连供电公司金州供电分公司电力安装公司经理,工程师,主要研究方向:电力施工。(辽宁 大连 116100 )
供电施工企业从事经常性的生产建设项目,与送电、配电、售电等供电业务具有同样重要的地位,为建设坚强电网发挥了不可替代的作用。但是电力施工毕竟承受着更激烈的市场竞争风浪的冲击,特别是近年来,由于电网建设工程招投标管理没有完全形成法制化、规范化,供电施工企业为了争取施工项目,通常以降低标价、提高标准、缩短工期或减少应有的费用项目为代价,造成施工项目到手后承担着极大的经营风险,利润空间被压缩到最低程度,乃至于濒临亏损的局面。
供电施工企业增效固然寄希望于提高投标报价水平而从中获益,不过在一定意义上,这仅是一厢情愿而已。在这种情况下,供电施工企业必须在外抓市场求发展的基础上,内抓管理求效益,以降低成本的实际行动,来规避经营风险。
供电施工企业的成本主要分为两大部分,即工程建设成本和工程建设成本以外的管理、维护、服务成本,如工程施工中的材料费、人工费、机械费、管理费等。
成本管理是一项系统工程,笔者根据长期从事供电施工工作而总结了经验教训,认为必须从转变观念、健全制度、强化责任、细化考核等方面入手,严堵各种漏洞,促进由松散、粗放的成本管理模式向集中、精细、科学的成本管理模式转变。
一、继续弘扬“三节约”精神,树立牢固的“向成本要效益”的观念
2009年,供电企业广泛开展了“节约一分钱、节约一张纸、节约一寸导线”的“三节约”活动。其宗旨就是促进职工们养成节约的习惯,从点滴做起,从现在做起,从自身做起,让每一个岗位的节约小溪,汇成企业降本增效的奔腾河流,让企业的每一个细胞,成为节约型企业的重要基础。由此,供电施工企业向成本要效益,就是要树立起自觉节约、精打细算的施工习惯,供电施工要做到规划引领,实现源头节约;标准化建设,实现规模节约;优化流程,实现时空节约;环境友好,实现资源节约。
笔者所在单位——大连供电公司金州供电分公司电力安装公司(以下简称金州电力安装公司),通过全面开展项目对标管理这种基本形式,形成了适合本单位的“三多三少”的降本增效做法,即多实施一条节约合理化建议,多实施一项先进的节约工艺技术,多利用一次临建设施,少存放材料的库存量,少雇佣外包临时工,现场管理一杆子插到底,尽可能减少不必要的管理环节,从而使成本得到有效控制,在产值、利润等项指标获得大幅提升。我们深切地感受到,成也管理,败也管理,“过紧日子”才是供电施工企业管理的真谛。“三节约”活动不是权宜之计,更不是抓一阵子就万事大吉的突击活动。“三节约”活动贵在持之以恒、长抓不懈,能够成为一种长效机制,使“三节约”精神真正成为取之不尽用之不竭的精神财富。
降低成本是供电施工企业每一名职工的责任,我们应该大张旗鼓地进行宣传教育活动,教育职工认识到加强成本管理的必要性和迫切性,树立不仅生产建设上去了是效益,成本降下来也是效益的观念,人人讲成本,人人在本职岗位上为降低成本作贡献。笔者单位在2009年的评先活动中,把成本考核当成了一票否决的指标,我们树立起的节约典型很有信服力,使每个职工懂得了降低成本并不是高不可攀,人人都能有所作为。
二、积极稳妥地推进产权制度改革,提高职工对企业成本管理的关切度
培养职工树立节约成本费用就是提高经济效益的观念是重要的,但仅此还不够,要使每个职工都自觉加入节约成本的行列,还要靠制度的规范和利益的驱使。以往,有的供电企业成本管理不到位,各项费用开支浪费严重,表面上看是管理混乱引起的,而实质上企业产权关系没有理顺才是深层次的原因。正是企业产权没有理顺,导致了产权模糊,企业财产的增产保值与企业利润没有必然联系,对国有资产的保值增值没有明确责任,资金、材料使用大手大脚,职工不爱惜设备,不节省材料等。
要解决这个问题,必须把改革产权关系,把职工利益与企业效益捆绑在一起,与企业资产增值保值联系在一起,提高职工对企业发展和成本管理的关切度,使职工自觉地加入到成本管理中来。
供电施工企业在电力体制改革过程中,经历了一条漫长而坎坷的道路。以往,有的人单纯地以为供电施工企业只有与主业脱钩、剥离,才算是“调整重组”,殊不知仅靠这种简单的做法,同样是传统思维的顽强表现。所以我们应该着眼于企业产权制度的明晰,按照市场经济的规律,赋予施工企业更多更大更灵活的经营自主权。再以笔者所在单位金州电力安装公司为例,前几年实施了公司化改组以后,企业焕发了蓬勃的朝气,其中成本管理逐渐迈上了正规化管理的台阶,但是由于受到了种种行政制度的牵涉,施工企业仍存在着一定的“丫鬟拿钥匙,当家不做主”的弊端,离真正意义上的产权制度改革尚有差距。而从去年以来,大连供电公司进行了多经企业改革的“破冰之旅”,初步构建了集约高效的管理体系,实现了条块分割向战略协同、分散粗放向集中精益方式转变,由此经营风险大大降低,降低成本效果明显。其根本之处就在于与企业与职工的利益挂上了钩,明确了自己吃的再也不是“大锅饭”,降低成本,才是当家理财之道。
三、建立成本管理责任制,完善指标考评体系和奖惩机制
供电施工企业绝大部分费用开支发生在各施工项目上,所以成本管理的重点要放在工程项目管理中。一般情况下,可建立“项目法人责任制”和“合同管理制”,强化企业内部“立法”,对项目实施施工——质量——安全——合同——成本的评估。其中在成本评估中,一是在确定每个单项工程的成本费用时,改“定额单价法”为“定额实物法”,真实地按照工程造价的实际水平,引进成本核算机制来有效降低成本费用;二是通过优化施工方案来达到控制造价的目的。
企业增值保值的途径很多,但归纳起来无外乎增的途径和降的途径,增就是通过扩大生产,实现资产量的增加,而降就是降成本。资产经营责任制离开成本管理将难以落实,也难以奏效。供电施工企业迫切需要建立成本管理责任制,并通过成本费用分析系统把成本管理的现状、成本降低率等作为重要的指标列入单位负责人特别是项目负责人工作指标考评体系,根据以上情况予以奖惩,而单位负责人和项目负责人也以同样的方式把作业组乃至于每个岗位纳入成本管理的轨道,一级考核一级,一级推动一级,促使成本管理落到实处。
四、降低生产要素成本,切实提供低成本的资金流、物资流、人力流
实现流入资源的低成本,主要取决于整个生产要素的市场状况,如當前物价持续上涨,使得材料费用不断攀升,从而使施工成本也水涨船高。要化解这一危机,在实施大宗材料、施工机械采购的招议标的同时,还可采取内部市场的集中采购,也就是以市级或市级以上供电企业为基本单位,实施供电施工物资的集约化管理,减少中间环节,通过直接从制造厂家大批量购货,从而降低材料采购价格,提升物资流的调控度,从而盘活资金,最大限度地减少基层施工单位物资的库存量,乃至于达到零库存。在推进劳动力市场建设中,固然要稳定骨干队伍,实施人才战略,积极开发人力资源,却不必强求清一色的供电施工企业人员,可在确保人员基本素质的前提下,适当输入更为经济适用的劳动力,既可活跃人力流,为社会提供更多的就业岗位,又可有效地降低劳动力成本。由于供电施工企业生产产品的独特性——单位产品价值高,生产周期长,加大了企业货币资金的沉淀量和资金风险,所以在资金流方面,要采取有效措施,加大资金预算、分析与控制力度,更要加强资金回笼力度,督促业主按施工进度付款。道理很简单,资金风险的大小,决定了施工企业生产经营最终受益的高低,资金风险大,则加大了成本费用,收益就低,反之亦然。
五、依靠科技创新和管理创新,推动成本管理向纵深发展
供电施工企业成本管理要实现向纵深发展,必须紧紧依靠科技创新和管理创新。这主要体现在:一是提高工艺水平和装备水平,为进一步降低成本费用拓展更加广阔的空间;二是提高成本费用分析和控制的精确性、快捷性和有效性,为成本管理更加及时、有力地提供依据;三是减少成本管理的中间环节,在降低组织成本和管理成本的同时,使成本管理能够迅速地、不折不扣地落实到位;四是探索更有效、更科学的成本管理模式,进一步健全管理制度,严格管理程序,完善考核体系和奖惩制度,使各项科学的管理措施得到忠实的执行。
六、结束语
供电施工企业加强成本管理不仅是时代的要求,也是现实生存与发展的要求。在一定程度上可以说,成本管理的力度有多大,市场提高给企业的生存空间就有多大,企业的生命力就能维持多久。近几年来,电网建设如火如荼,供电施工此起彼伏,虽然资金投入与日俱增,但是成本管理决不能等闲视之,必须强化而不是削弱,必须落到实处而不是停留在口头上或文本上,必须升格到责任制上。这一点很有必要引起供电施工企业领导、职工和上级主管部门的高度重视。
(责任编辑:麻剑飞)