论文部分内容阅读
一份财报
2008，市场难做，这已是各个行业的公认事实。对于中国彩电行业来说，高企的通胀率、人民币升值带来的成本攀升、接连不断的自然灾害，还有外资品牌持续不断的降价压力，使每一家企业在向投资者捧出财报时都小心翼翼。
截至5月底，创维公布的业绩报告要点如下：3月份创维彩电销量69.1万台，同比增长75.8％，其中中国市场彩电销量同比增长18.4％，海外市场同比飙升327.4％；4～5月，彩电销售额同比增长15.2％。在产品结构方面，平板电视(LCD、PDP)同比增长132％，海外市场液晶产品销售额比例由去年上半年的26％上升到今年第一季度的48％；国内市场，高分辨率CRT销量同比上升27％；海外市场，短管和超短管CRT产品销量占比由12％上升到20％。
“在液晶电视销量中，酷开系列占20％以上，”创维董事局主席张学斌对记者说。所谓酷开，即率先支持RMVB等互联网影音文件播放的流媒体电视。创维在发布酷开系列时，还同步推出了正版影音文件下载的酷开网，被视为“3C融合”与“三网融合”应用在中国彩电行业的一个率先实例。
“2008年，是中国彩电行业的拐点之年，”创维集团副总裁、彩电事业本部总裁杨东文说，“彩电企业如果单纯据守下游和终端，已经没有出路，纵向上借助资本手段向上游拓展，横向上整合网络运营商和内容提供商的资源，才能突破市场屏障!”
作为佐证，4月7日晚，创维与LGDisplay(LGD)联合宣布，创维投资参股LGD在广州的液晶模组厂，双方并注资另成立显示技术研发公司，创维还将在LGD广州液晶模组工厂对面，建立一座大型液晶整机生产厂。
“在平面地图上，模组厂、显示技术研发公司和新建整机厂构成了一个三角形，”张学斌对记者说，“在立体空间里，构成一个完整意义上的配套生产环境。”
虽然创维投资LGD模组厂的具体资本数额没有被透露，但其所表征的意义和势能实际上已经足够了。“我们想探讨一种中国彩电业进军上游的新模式，即资本参与，”张学斌说，“在一个日益平坦的世界中，速度很关键。”
在新落成的创维深圳生产基地，记者看到了LGD展出的电子纸、多角度显示屏等前沿技术，“相关的技术、专利和产品工艺，都会注入创维与LGD新成立的显示技术研发公司中，”张学斌对记者说。
那一晚，恰是创维成立20周年庆诞的前夜。
新民企：弹指20年
作为今天创维集团的掌门人和职业经理人代表，张学斌把创维的成长历程分为五个时期——创始期，1988～1993年
“这时候，创始人所面临的问题是选择，即做什么?”张学斌说，“黄宏生先生于1988年成立创维实业有限公司，1990年开始做电视机遥控器，并掘到了第一桶金。”不过，“那时候的创维和黄宏生还不能定义为‘创业’，因为当时更多类似于个体户式的运作。”
创业期，1993～1996年
在这个阶段，创维开始进军电视整机生产，“当时要迈过两道门槛，其一是获得生产许可证，其二是争取一些资源支持，”张学斌说，“为解决许可证，与国有企业——中国彩电总公司和中国电子器件总公司合资成立创维RGB公司，RGB即彩电总公司的缩写，这是那个年代留下的印迹与缩影。”
“当时创维没有钱，彩电总公司也没有钱，只有一条很旧的生产线。我们只能委托别人生产，其中委托加工最大的是熊猫集团在东莞的工厂，所以创维的彩电总部设立在东莞，”张学斌说。
快速成长期，1996～2000年
创维进入彩电整机业的时候，彩电业已一片血雨腥风。上世纪80年代末至90年代初时，活跃在中国市场的彩电厂家曾多达200个。创维开始做彩电整机时，第一轮大浪淘沙已经完成，竞争主体缩小到几十家，但与今天相比，市场的混乱程度依然很高。
“我记得1996年时，创维的年销售额也就10亿元左右，横向比规模非常小，”张学斌说，“但在企业内部，黄老板一个人已经开始管不过来了。”
与众多民营企业一样，黄宏生创立创维伊始，也采取了“打虎亲兄弟，上阵父子兵”的家族方式。可是随着业务的增长，尤其是强劲的竞争对手开始把创维视为对手时，仅仅依靠亲戚、朋友、同学、同乡，已经不能满足团队建设和市场竞争力的要求了。“实际上，在1996年，创维开始零散引进职业经理人，”张学斌说。
在这一阶段，包括陆强华、杨东文等高级职业经理人进入创维，其后的轨迹各异。陆强华的倒戈曾一度令创维岌岌可危，而杨东文与稍后加盟的张学斌，则助创维撑过“创始人入狱”的重大危机。
在快速成长期，整个行业和市场的井喷，为包括创维在内的众多彩电企业带来大把的市场机会。“1998年，创维产销量进入行业前四，这是企业发展过程中的标志性事件，”张学斌认为，“1999年，在美国硅谷成立创维实验室，主要跟踪最新的数字处理技术，后来的行业发展证明，这一决策是相当正确的。”
变革期，2000～2004年
在香港上市，是这个阶段创维的发展里程碑，但其对企业治理规范化带来的深远影响，包括黄宏生在内的所有人还都没有深刻体悟到。
“上市帮助企业规模实现了迅速扩张，同时提出了公司治理的严峻课题，”张学斌说，“上市当年，年销售额已接近50亿元，但公司依然延续旧有的管理模式——事无巨细，老板拍板——结果老板和职业经理人都累得‘要吐血’。”
不幸的是，行业的发展亦进入白刃战阶段。刺刀见红的价格战，全行业的利润危机，使创维上市一年后即出现亏损。而当时负责总体营销的陆强华率队倒戈，不但使职业经理人团队在创维一度陷入“角色尴尬”，更敦促创始人思考，企业究竟应该如何变革?
实际上，上市意味着创维从家族企业变为公众企业。相对应的，从治理结构、营销体制、职业经理人队伍到企业文化，都必须跟上变革，否则，就会陷入恶性循环而很难自拔。
“说实话，我很佩服黄宏生，”张学斌坦言，“作为公司的创始人，他在变革期的决心和魄力令人感动。”
“改组董事会、成立经营管理委员会、分权制集体领导，这是创维在集团层面的架构鼎新；成立彩电事业部、流程再造、规范运作，这是创维在业务层面的应对之道；期权分享、大举提拔年轻人才进入高管团队，创维开始真正建立职业经理人队伍，”张学斌回忆道，“在这些举措的基础上，2004年开始进行全面的企业文化提炼工程，形成新创维的企业使命和发展愿景。”
逆风飞扬期，2004年至今
2004年11月30日，创维董事 局主席、创始人黄宏生在香港被诉，其后被判入狱。这一事件，无疑是创维自成立以来破坏力最强的一场风波。
很多民营企业，与创始人的特质和光环联系得过于紧密，往往是“人在企业在，人走企业衰”。所以，很自然地，当黄宏生出事之后，有关创维的命运一度被严重看衰。
此时，过去四年变革期积累下的架构、团队和经验，发挥出巨大的效用。
“事件发生后，我们马上改组董事会，成立独立委员会，邀请王殿甫先生出任董事局主席，并邀请内地及香港最知名的一些经济学家、太平绅士、行业专家来为创维参谋，”张学斌说，“稳定的中高层职业经理人队伍，这时候成为真正的中流砥柱，在合作伙伴的大力支持下，创维的业绩没有受到影响，反而在其后三四年中逆势上涨。”
身陷港岛的黄宏生，迄今与创维董事局、管理层及全体员工的沟通方式，主要是定期的书信。但从多封信函的行文与思路上看，黄宏生已经越来越在企业战略、文化的层面上进行表述。从这个角度看，“11.30事件”未尝不是一个机遇，它让创维在真正迈向现代化企业制度的进程中脱胎换骨。
国内管理学和产业经济学界，在改革开放30周年的分界点上，有关中国民营企业的发展课题成为焦点。如附表所示，一般民企与新民企的对比，折射出中国民营企业界的进步，也可映射到创维的发展历程中。创新创未来
在张学斌看来，新时期里的新挑战，决定了创维下一步的生死存亡。
“包括创维在内，所有中国彩电企业都面临着这些挑战，”张学斌说，“首先是全球化竞争无处不在，当竞争的体制化氛围出现变异，就凸显中国企业的系统能力缺失，使我们的优势被弱化、劣势被放大。”
“其次，核心部件的缺失、战略受制于人；市场造双重挤压、生存空间变小。第三，技术高速发展，我们能否跟上?如何跟上?”张学斌反问到。
“应变之道，首先企业要从机会导向转为战略导向，中国企业在弱小的初创期，只能是机会主义者。可一旦做大规模，就必须确立核心产业做强、相关产业做大的专注型战略，做自己有把握的事，而不搞盲目多元化。”
“应变之道，还要从创业型管理向职业型管理转变；从制造向创造转变，在下一代显示技术领域一定要取得突破，否则整个产业的发展基石就没有了!”张学斌疾呼。
记者问张学斌，目前摆在他面前的最重要工作是什么?
张学斌说，找人!找一切能实际解决企业问题的人，从内部管理到工业设计，从领头羊到领头羊——“因为创维需要的不是单兵，而是建立各个团队的架构师。”
“3～5年内，将是连接创维现在与未来的关键时刻。”
2008，市场难做，这已是各个行业的公认事实。对于中国彩电行业来说，高企的通胀率、人民币升值带来的成本攀升、接连不断的自然灾害，还有外资品牌持续不断的降价压力，使每一家企业在向投资者捧出财报时都小心翼翼。
截至5月底，创维公布的业绩报告要点如下：3月份创维彩电销量69.1万台，同比增长75.8％，其中中国市场彩电销量同比增长18.4％，海外市场同比飙升327.4％；4～5月，彩电销售额同比增长15.2％。在产品结构方面，平板电视(LCD、PDP)同比增长132％，海外市场液晶产品销售额比例由去年上半年的26％上升到今年第一季度的48％；国内市场，高分辨率CRT销量同比上升27％；海外市场，短管和超短管CRT产品销量占比由12％上升到20％。
“在液晶电视销量中，酷开系列占20％以上，”创维董事局主席张学斌对记者说。所谓酷开，即率先支持RMVB等互联网影音文件播放的流媒体电视。创维在发布酷开系列时，还同步推出了正版影音文件下载的酷开网，被视为“3C融合”与“三网融合”应用在中国彩电行业的一个率先实例。
“2008年，是中国彩电行业的拐点之年，”创维集团副总裁、彩电事业本部总裁杨东文说，“彩电企业如果单纯据守下游和终端，已经没有出路，纵向上借助资本手段向上游拓展，横向上整合网络运营商和内容提供商的资源，才能突破市场屏障!”
作为佐证，4月7日晚，创维与LGDisplay(LGD)联合宣布，创维投资参股LGD在广州的液晶模组厂，双方并注资另成立显示技术研发公司，创维还将在LGD广州液晶模组工厂对面，建立一座大型液晶整机生产厂。
“在平面地图上，模组厂、显示技术研发公司和新建整机厂构成了一个三角形，”张学斌对记者说，“在立体空间里，构成一个完整意义上的配套生产环境。”
虽然创维投资LGD模组厂的具体资本数额没有被透露，但其所表征的意义和势能实际上已经足够了。“我们想探讨一种中国彩电业进军上游的新模式，即资本参与，”张学斌说，“在一个日益平坦的世界中，速度很关键。”
在新落成的创维深圳生产基地，记者看到了LGD展出的电子纸、多角度显示屏等前沿技术，“相关的技术、专利和产品工艺，都会注入创维与LGD新成立的显示技术研发公司中，”张学斌对记者说。
那一晚，恰是创维成立20周年庆诞的前夜。
新民企：弹指20年
作为今天创维集团的掌门人和职业经理人代表，张学斌把创维的成长历程分为五个时期——创始期，1988～1993年
“这时候，创始人所面临的问题是选择，即做什么?”张学斌说，“黄宏生先生于1988年成立创维实业有限公司，1990年开始做电视机遥控器，并掘到了第一桶金。”不过，“那时候的创维和黄宏生还不能定义为‘创业’，因为当时更多类似于个体户式的运作。”
创业期，1993～1996年
在这个阶段，创维开始进军电视整机生产，“当时要迈过两道门槛，其一是获得生产许可证，其二是争取一些资源支持，”张学斌说，“为解决许可证，与国有企业——中国彩电总公司和中国电子器件总公司合资成立创维RGB公司，RGB即彩电总公司的缩写，这是那个年代留下的印迹与缩影。”
“当时创维没有钱，彩电总公司也没有钱，只有一条很旧的生产线。我们只能委托别人生产，其中委托加工最大的是熊猫集团在东莞的工厂，所以创维的彩电总部设立在东莞，”张学斌说。
快速成长期，1996～2000年
创维进入彩电整机业的时候，彩电业已一片血雨腥风。上世纪80年代末至90年代初时，活跃在中国市场的彩电厂家曾多达200个。创维开始做彩电整机时，第一轮大浪淘沙已经完成，竞争主体缩小到几十家，但与今天相比，市场的混乱程度依然很高。
“我记得1996年时，创维的年销售额也就10亿元左右，横向比规模非常小，”张学斌说，“但在企业内部，黄老板一个人已经开始管不过来了。”
与众多民营企业一样，黄宏生创立创维伊始，也采取了“打虎亲兄弟，上阵父子兵”的家族方式。可是随着业务的增长，尤其是强劲的竞争对手开始把创维视为对手时，仅仅依靠亲戚、朋友、同学、同乡，已经不能满足团队建设和市场竞争力的要求了。“实际上，在1996年，创维开始零散引进职业经理人，”张学斌说。
在这一阶段，包括陆强华、杨东文等高级职业经理人进入创维，其后的轨迹各异。陆强华的倒戈曾一度令创维岌岌可危，而杨东文与稍后加盟的张学斌，则助创维撑过“创始人入狱”的重大危机。
在快速成长期，整个行业和市场的井喷，为包括创维在内的众多彩电企业带来大把的市场机会。“1998年，创维产销量进入行业前四，这是企业发展过程中的标志性事件，”张学斌认为，“1999年，在美国硅谷成立创维实验室，主要跟踪最新的数字处理技术，后来的行业发展证明，这一决策是相当正确的。”
变革期，2000～2004年
在香港上市，是这个阶段创维的发展里程碑，但其对企业治理规范化带来的深远影响，包括黄宏生在内的所有人还都没有深刻体悟到。
“上市帮助企业规模实现了迅速扩张，同时提出了公司治理的严峻课题，”张学斌说，“上市当年，年销售额已接近50亿元，但公司依然延续旧有的管理模式——事无巨细，老板拍板——结果老板和职业经理人都累得‘要吐血’。”
不幸的是，行业的发展亦进入白刃战阶段。刺刀见红的价格战，全行业的利润危机，使创维上市一年后即出现亏损。而当时负责总体营销的陆强华率队倒戈，不但使职业经理人团队在创维一度陷入“角色尴尬”，更敦促创始人思考，企业究竟应该如何变革?
实际上，上市意味着创维从家族企业变为公众企业。相对应的，从治理结构、营销体制、职业经理人队伍到企业文化，都必须跟上变革，否则，就会陷入恶性循环而很难自拔。
“说实话，我很佩服黄宏生，”张学斌坦言，“作为公司的创始人，他在变革期的决心和魄力令人感动。”
“改组董事会、成立经营管理委员会、分权制集体领导，这是创维在集团层面的架构鼎新；成立彩电事业部、流程再造、规范运作，这是创维在业务层面的应对之道；期权分享、大举提拔年轻人才进入高管团队，创维开始真正建立职业经理人队伍，”张学斌回忆道，“在这些举措的基础上，2004年开始进行全面的企业文化提炼工程，形成新创维的企业使命和发展愿景。”
逆风飞扬期，2004年至今
2004年11月30日，创维董事 局主席、创始人黄宏生在香港被诉，其后被判入狱。这一事件，无疑是创维自成立以来破坏力最强的一场风波。
很多民营企业，与创始人的特质和光环联系得过于紧密，往往是“人在企业在，人走企业衰”。所以，很自然地，当黄宏生出事之后，有关创维的命运一度被严重看衰。
此时，过去四年变革期积累下的架构、团队和经验，发挥出巨大的效用。
“事件发生后，我们马上改组董事会，成立独立委员会，邀请王殿甫先生出任董事局主席，并邀请内地及香港最知名的一些经济学家、太平绅士、行业专家来为创维参谋，”张学斌说，“稳定的中高层职业经理人队伍，这时候成为真正的中流砥柱，在合作伙伴的大力支持下，创维的业绩没有受到影响，反而在其后三四年中逆势上涨。”
身陷港岛的黄宏生，迄今与创维董事局、管理层及全体员工的沟通方式，主要是定期的书信。但从多封信函的行文与思路上看，黄宏生已经越来越在企业战略、文化的层面上进行表述。从这个角度看，“11.30事件”未尝不是一个机遇，它让创维在真正迈向现代化企业制度的进程中脱胎换骨。
国内管理学和产业经济学界，在改革开放30周年的分界点上，有关中国民营企业的发展课题成为焦点。如附表所示，一般民企与新民企的对比，折射出中国民营企业界的进步，也可映射到创维的发展历程中。创新创未来
在张学斌看来，新时期里的新挑战，决定了创维下一步的生死存亡。
“包括创维在内，所有中国彩电企业都面临着这些挑战，”张学斌说，“首先是全球化竞争无处不在，当竞争的体制化氛围出现变异，就凸显中国企业的系统能力缺失，使我们的优势被弱化、劣势被放大。”
“其次，核心部件的缺失、战略受制于人；市场造双重挤压、生存空间变小。第三，技术高速发展，我们能否跟上?如何跟上?”张学斌反问到。
“应变之道，首先企业要从机会导向转为战略导向，中国企业在弱小的初创期，只能是机会主义者。可一旦做大规模，就必须确立核心产业做强、相关产业做大的专注型战略，做自己有把握的事，而不搞盲目多元化。”
“应变之道，还要从创业型管理向职业型管理转变；从制造向创造转变，在下一代显示技术领域一定要取得突破，否则整个产业的发展基石就没有了!”张学斌疾呼。
记者问张学斌，目前摆在他面前的最重要工作是什么?
张学斌说，找人!找一切能实际解决企业问题的人，从内部管理到工业设计，从领头羊到领头羊——“因为创维需要的不是单兵，而是建立各个团队的架构师。”
“3～5年内，将是连接创维现在与未来的关键时刻。”