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在CEO眼中，HR应该如何在企业中发挥作用，HR的岗位价值又应该如何体现？在刚刚结束的“互联网时代人力资源管理创新与变革高峰论坛”上，与会嘉宾就这个话题展开了近距离对话，让我们来听一听他们的真知灼见。
主持人 陆解明：展绚咨询总监、资深顾问
杨明辉：TPI中国区副总裁
张显：腾讯人力资源平台部助理总经理
闵朝晖：久邦机电首席价值官
黄晓伟：美国寿力集团亚洲区人力资源总监
陆解明：女士们、先生们，大家好！
大家知道最近制造业不太景气，苏州地区的制造业企业也开始大幅度缩减，这给职业经理人、HR专业人士造成了不小的冲击。其实，无论是职业经理人还是HR，都可以有更大的格局，站在更高的平台上去着眼未来，比如怎么样给企业的人力资源管理释放更多的红利、如何让自己获得更好的发展前景等等。接下来，有请各位嘉宾畅所欲言。
杨明辉：围绕如何体现HR的价值，我想说三个方面。
第一，制度方面，也包括执行层面。HR应该比任何部门都熟悉公司的各项制度和管理流程，大多数HR在这方面做得非常好。针对这个层面，我觉得CEO的期望值和现实的差距比较小，虽然可能不同的公司有不同的要求，总体而言，执行层面的差距是有的，但比较容易发现和弥补。
第二，战略层面。这是软性的、隐形的和长期的，比如雇主品牌的建立、企业文化的建设、人力资本的识别和落地等等，我们很难拿出一个可以量化或标准化的指标去衡量。但是在CEO来看，这些工作的重要性可能超过所有目前市场上被广泛认可和采用的执行层面的指标，从战略层面来说这一点非常重要。当然，有很多的专业人士做得非常好，但是也有相当大部分的人这方面不太熟悉、不太了解，没有实际操作经验，也没有固定的方法做到这些。
第三，工作责任心和主观能动性。实践中，一部分HR缺乏一种“工匠精神”，对工作缺少责任心，对职业缺乏敬畏感，这也是一些HR在企业中表现平平或是不受重视的重要因素。
HR是个专业领域，我更希望HR要成为专业人士，同时将自己的眼界扩大一下，思维方式更活跃一些，毕竟术业有专攻，HR不要失望更不能灰心，只不过将来的HR可能和目前HR的工作专注点会有所变化而已。
张显：以我个人的职业经历来体会，腾讯的CEO对HR的要求非常高，我觉得我还没达到CEO的期望和要求，个人的职业素养提升的空间还是很大。
我刚刚加入腾讯的时候，被安排在游戏事业群，当时员工大约500人，到2012年底的时候已经增加到5000人，这个阶段也是腾讯游戏高速发展的几年。在这个过程中，我们的EVP（Executive Vice President，执行副总裁），他的要求是非常高的。举几个例子：
一是业务上。我刚入职时对腾讯很多业务和产品并不了解，但这个环境中，你必须要不断地去改善、去适应，尽快像业务部门的同事一样，变成他们的一分子。
我经常跟自己的团队讲，不要把自己当成HR，而应该是一个互联网行业的从业者。这个行业有它的规则，有它的发展模式。其实按照EVP的要求，并不是说HR要在所有的业务领域都那么专，而是要看到业务层面更全局、更前瞻、更准确的东西，站在业务的视角看问题才能读懂组织需求。譬如可以参加每个部门的业务会议，事业部的经营决策会议、年度战略会等，HR对人员的了解也是很大的优势。作为一把手，CEO在做决策的时候肯定不希望仅仅听到业务负责人的观点，也需要听听HR的意见与建议，如果不能提出自己客观公正的观点，那就说明你可能不够真正了解业务。
二是EVP对HR的专业要求非常高。在互联网公司，组织架构的调整非常频繁，这在传统行业是难以想象的。所以，作为HR，你要能够把握组织发展的痛点，看到在这个过程中哪些领域存在风险和问题，更好地去做顶层设计。从刚入职几个月开始，我们推动了比较大的组织变革，并且持续优化。现在，无论是在组织架构设计还是激励机制上，都较好地支持了公司业务的发展。我觉得在这样的背景下，HR一定要不断地学习，不断地提升，在这些重大的组织变革决策中，如果HR的参与度不够深，那说明我们自身的专业能力与影响力还是不够的。
作为HR，能不能站在业务的角度去看问题是非常重要的。比如，这个组织需要业务的领军人具备什么样的能力，哪些环节可能存在风险和问题？要独立地观察与思考什么样的人该晋升、什么样的人该淘汰等等。此外，HR一定要体现出独特的价值，这种价值不仅仅在于有较强的专业技能，也需要有全局思考的能力，能够提出非常有针对性的用人建议。
闵朝晖：关于HR的角色，我在外企的时候有一个定位，认为所有的工作、所有的组织核心是人，人的主导就是HR，HR培养人、HR是创建企业文化的。所以，我自己从过去到现在一直坚持把HR的定位得非常高。我认为HR应该有三种角色：第一个角色是“秘书长 ”。因为当公司战略制订好以后，HR要做的事情是根据战略的方向、根据战略任务对公司的人力资源进行调配、组织调控，要从各个方面的角度去组织资源，人是最重要的资源。他必须要把这块工作准备好，然后为整个战略提供服务。
第二个角色就是“总设计师”。很多情况下，企业的组织文化就是企业老板的文化，老板的理念、老板的价值观、老板的体验，是其个人人生价值的实现，这是企业文化最初的形成基础。在这种情况下，HR的任务就是如何把老板的文化理念转变为公司的规范、制度、机制、组织机构，包括执行各个方面的一些策略。这是非常重要的一个角色，而且要担当文化的纠偏和调整的职能，现在中国很成功的企业，如联想、华为等，这些标杆企业的HR都很好地发挥了这非常关键的作用。
第三个角色应该是“首席咨询师”。在业务上，业务部门可以解决很多问题，但是作为业务部门的领导，他们对人事方面不是太熟，有些工作需要人帮忙，因为他们在专业知识上还不够，HR要做的事情就是担任业务部门一个咨询师的角色，帮助他们，给他们提供好的建议，好的工作思路，包括从制度层面上帮他们做一些改变，这样整个公司从战略、文化和业务执行角度来讲，基本上统领了公司的三大流程，战略管理流程、运营流程和人力资源流程。 黄晓伟：刚才听了几位CEO对HR角色的期望，我压力很大。在这些CEO眼中，HR不光要做战略上的合作伙伴，还要懂业务；战术上还要把战略如何完美、卓越地执行落地；第三还要懂HR战略……我想，每一个公司的发展周期或者不同类型企业的HR，定位是不一样的，HR的重点工作也是不一样的，每个企业CEO对HR的期望也有所差异。
如果HR真想成为战略业务伙伴，第一就要学会如何像CEO一样思考，这个战略的高度尤其在做CHRO的时候，你一定要考虑企业的基本要素，比如企业究竟在哪级市场中可以赚到钱，回头客在哪儿，怎么样让企业的经营收益持续增长等等，这也应该是HR需要掌握的一项技能，这样才能和CEO有共同语言，才能有机会成为CEO眼中合格的业务合作伙伴。
第二，正如刚才腾讯的张总所言，HR不仅是躲在幕后做顾问，或者是咨询师，更要走上前台，像产品经理一样在企业内部拓展自己是“商业圈”。HR还要学会用数据说话，把你的能力资本所创造的价值用数据表现出来。尤其是在互联网时代，很多专业数据其实已经装在HR自己的口袋里了，我们应该学会如何把这些数据挖掘出来。
第三，还是要做好HR专业的事情，从HR专业的事情来看，我觉得有三点是非常非常重要的：第一点，组织行为学中有一个冰山理论，冰山上面是做事的技能，不管什么样的企业、什么样的架构，有体系、有制度、有产品，这些都是看得见，任何公司都可以复制的。但是往往最重要的是冰山底下没有露出水面的部分，诸如人的价值观、人的行为，所以我认为很重要的就是，HR怎么来帮助企业建立合适的激励机制，这个激励机制仅仅是帮助你企业的战略业务落地。为什么这么重要？因为要知道，每个人的行为都是心动才会有行动，人力资源管理也是这样，如果绩效考核没有给员工带来实惠，你的企业管理最终不是为了改善员工生活品质，你怎么能鼓动员工跟你一起来执行企业的价值观呢。所以这个非常重要。第二点，我认为HR帮助CEO要做的事情，就是知人善任，虽然只有四个字，但做起来真的很难，你如何识人、知人，怎么把合适的人放在合适的岗位做正确的事情。第三点，互联网时代，信息不是太少而是太多，有些非正向或者错误的信息，都会干扰企业掌门人的决策和企业战略的执行。所以，HR必须具备帮助企业建立系统的战略性的沟通机制的真功夫，在互联网飞速发展的今天，这一点也尤为重要。
陆解明：经过刚才各位嘉宾的精彩分享，我想至少给在座各位一个启迪，让我们有一个新的视野、新的思维模式，HR未来的发展方向，包括每个HR经理人职业发展生涯怎么去规划，要用CEO、企业领导者的格局、高度去看一个企业HR所做的增值服务。不管是CHRO、HRBP，你们的工作要关注服务对象，所有的业务需求、业务挑战，应该是HR的工作出发点。不要去追求那些花里胡哨、高大上的东西，一定要关注我们的客户需要的什么。同时也要设计一些创新的流程、项目来应对未来的挑战。
今天的分享就到这里。谢谢大家！ 责编/寇斌
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主持人 陆解明：展绚咨询总监、资深顾问
杨明辉：TPI中国区副总裁
张显：腾讯人力资源平台部助理总经理
闵朝晖：久邦机电首席价值官
黄晓伟：美国寿力集团亚洲区人力资源总监
陆解明：女士们、先生们，大家好！
大家知道最近制造业不太景气，苏州地区的制造业企业也开始大幅度缩减，这给职业经理人、HR专业人士造成了不小的冲击。其实，无论是职业经理人还是HR，都可以有更大的格局，站在更高的平台上去着眼未来，比如怎么样给企业的人力资源管理释放更多的红利、如何让自己获得更好的发展前景等等。接下来，有请各位嘉宾畅所欲言。
杨明辉：围绕如何体现HR的价值，我想说三个方面。
第一，制度方面，也包括执行层面。HR应该比任何部门都熟悉公司的各项制度和管理流程，大多数HR在这方面做得非常好。针对这个层面，我觉得CEO的期望值和现实的差距比较小，虽然可能不同的公司有不同的要求，总体而言，执行层面的差距是有的，但比较容易发现和弥补。
第二，战略层面。这是软性的、隐形的和长期的，比如雇主品牌的建立、企业文化的建设、人力资本的识别和落地等等，我们很难拿出一个可以量化或标准化的指标去衡量。但是在CEO来看，这些工作的重要性可能超过所有目前市场上被广泛认可和采用的执行层面的指标，从战略层面来说这一点非常重要。当然，有很多的专业人士做得非常好，但是也有相当大部分的人这方面不太熟悉、不太了解，没有实际操作经验，也没有固定的方法做到这些。
第三，工作责任心和主观能动性。实践中，一部分HR缺乏一种“工匠精神”，对工作缺少责任心，对职业缺乏敬畏感，这也是一些HR在企业中表现平平或是不受重视的重要因素。
HR是个专业领域，我更希望HR要成为专业人士，同时将自己的眼界扩大一下，思维方式更活跃一些，毕竟术业有专攻，HR不要失望更不能灰心，只不过将来的HR可能和目前HR的工作专注点会有所变化而已。
张显：以我个人的职业经历来体会，腾讯的CEO对HR的要求非常高，我觉得我还没达到CEO的期望和要求，个人的职业素养提升的空间还是很大。
我刚刚加入腾讯的时候，被安排在游戏事业群，当时员工大约500人，到2012年底的时候已经增加到5000人，这个阶段也是腾讯游戏高速发展的几年。在这个过程中，我们的EVP（Executive Vice President，执行副总裁），他的要求是非常高的。举几个例子：
一是业务上。我刚入职时对腾讯很多业务和产品并不了解，但这个环境中，你必须要不断地去改善、去适应，尽快像业务部门的同事一样，变成他们的一分子。
我经常跟自己的团队讲，不要把自己当成HR，而应该是一个互联网行业的从业者。这个行业有它的规则，有它的发展模式。其实按照EVP的要求，并不是说HR要在所有的业务领域都那么专，而是要看到业务层面更全局、更前瞻、更准确的东西，站在业务的视角看问题才能读懂组织需求。譬如可以参加每个部门的业务会议，事业部的经营决策会议、年度战略会等，HR对人员的了解也是很大的优势。作为一把手，CEO在做决策的时候肯定不希望仅仅听到业务负责人的观点，也需要听听HR的意见与建议，如果不能提出自己客观公正的观点，那就说明你可能不够真正了解业务。
二是EVP对HR的专业要求非常高。在互联网公司，组织架构的调整非常频繁，这在传统行业是难以想象的。所以，作为HR，你要能够把握组织发展的痛点，看到在这个过程中哪些领域存在风险和问题，更好地去做顶层设计。从刚入职几个月开始，我们推动了比较大的组织变革，并且持续优化。现在，无论是在组织架构设计还是激励机制上，都较好地支持了公司业务的发展。我觉得在这样的背景下，HR一定要不断地学习，不断地提升，在这些重大的组织变革决策中，如果HR的参与度不够深，那说明我们自身的专业能力与影响力还是不够的。
作为HR，能不能站在业务的角度去看问题是非常重要的。比如，这个组织需要业务的领军人具备什么样的能力，哪些环节可能存在风险和问题？要独立地观察与思考什么样的人该晋升、什么样的人该淘汰等等。此外，HR一定要体现出独特的价值，这种价值不仅仅在于有较强的专业技能，也需要有全局思考的能力，能够提出非常有针对性的用人建议。
闵朝晖：关于HR的角色，我在外企的时候有一个定位，认为所有的工作、所有的组织核心是人，人的主导就是HR，HR培养人、HR是创建企业文化的。所以，我自己从过去到现在一直坚持把HR的定位得非常高。我认为HR应该有三种角色：第一个角色是“秘书长 ”。因为当公司战略制订好以后，HR要做的事情是根据战略的方向、根据战略任务对公司的人力资源进行调配、组织调控，要从各个方面的角度去组织资源，人是最重要的资源。他必须要把这块工作准备好，然后为整个战略提供服务。
第二个角色就是“总设计师”。很多情况下，企业的组织文化就是企业老板的文化，老板的理念、老板的价值观、老板的体验，是其个人人生价值的实现，这是企业文化最初的形成基础。在这种情况下，HR的任务就是如何把老板的文化理念转变为公司的规范、制度、机制、组织机构，包括执行各个方面的一些策略。这是非常重要的一个角色，而且要担当文化的纠偏和调整的职能，现在中国很成功的企业，如联想、华为等，这些标杆企业的HR都很好地发挥了这非常关键的作用。
第三个角色应该是“首席咨询师”。在业务上，业务部门可以解决很多问题，但是作为业务部门的领导，他们对人事方面不是太熟，有些工作需要人帮忙，因为他们在专业知识上还不够，HR要做的事情就是担任业务部门一个咨询师的角色，帮助他们，给他们提供好的建议，好的工作思路，包括从制度层面上帮他们做一些改变，这样整个公司从战略、文化和业务执行角度来讲，基本上统领了公司的三大流程，战略管理流程、运营流程和人力资源流程。 黄晓伟：刚才听了几位CEO对HR角色的期望，我压力很大。在这些CEO眼中，HR不光要做战略上的合作伙伴，还要懂业务；战术上还要把战略如何完美、卓越地执行落地；第三还要懂HR战略……我想，每一个公司的发展周期或者不同类型企业的HR，定位是不一样的，HR的重点工作也是不一样的，每个企业CEO对HR的期望也有所差异。
如果HR真想成为战略业务伙伴，第一就要学会如何像CEO一样思考，这个战略的高度尤其在做CHRO的时候，你一定要考虑企业的基本要素，比如企业究竟在哪级市场中可以赚到钱，回头客在哪儿，怎么样让企业的经营收益持续增长等等，这也应该是HR需要掌握的一项技能，这样才能和CEO有共同语言，才能有机会成为CEO眼中合格的业务合作伙伴。
第二，正如刚才腾讯的张总所言，HR不仅是躲在幕后做顾问，或者是咨询师，更要走上前台，像产品经理一样在企业内部拓展自己是“商业圈”。HR还要学会用数据说话，把你的能力资本所创造的价值用数据表现出来。尤其是在互联网时代，很多专业数据其实已经装在HR自己的口袋里了，我们应该学会如何把这些数据挖掘出来。
第三，还是要做好HR专业的事情，从HR专业的事情来看，我觉得有三点是非常非常重要的：第一点，组织行为学中有一个冰山理论，冰山上面是做事的技能，不管什么样的企业、什么样的架构，有体系、有制度、有产品，这些都是看得见，任何公司都可以复制的。但是往往最重要的是冰山底下没有露出水面的部分，诸如人的价值观、人的行为，所以我认为很重要的就是，HR怎么来帮助企业建立合适的激励机制，这个激励机制仅仅是帮助你企业的战略业务落地。为什么这么重要？因为要知道，每个人的行为都是心动才会有行动，人力资源管理也是这样，如果绩效考核没有给员工带来实惠，你的企业管理最终不是为了改善员工生活品质，你怎么能鼓动员工跟你一起来执行企业的价值观呢。所以这个非常重要。第二点，我认为HR帮助CEO要做的事情，就是知人善任，虽然只有四个字，但做起来真的很难，你如何识人、知人，怎么把合适的人放在合适的岗位做正确的事情。第三点，互联网时代，信息不是太少而是太多，有些非正向或者错误的信息，都会干扰企业掌门人的决策和企业战略的执行。所以，HR必须具备帮助企业建立系统的战略性的沟通机制的真功夫，在互联网飞速发展的今天，这一点也尤为重要。
陆解明：经过刚才各位嘉宾的精彩分享，我想至少给在座各位一个启迪，让我们有一个新的视野、新的思维模式，HR未来的发展方向，包括每个HR经理人职业发展生涯怎么去规划，要用CEO、企业领导者的格局、高度去看一个企业HR所做的增值服务。不管是CHRO、HRBP，你们的工作要关注服务对象，所有的业务需求、业务挑战，应该是HR的工作出发点。不要去追求那些花里胡哨、高大上的东西，一定要关注我们的客户需要的什么。同时也要设计一些创新的流程、项目来应对未来的挑战。
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