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竞争是商战的长期主题，战斗是经理人最容易做出的选择，能否打赢是一回事，但是很多人从来没想过“不战”——选择“联合”(联盟、合并与被收购等等)在中国经理人圈子里往往被视作投降或者是怯懦。
其实，在战斗面前，股东的利益早已被遗忘，保全的只是管理层所谓的面子与尊严。而商业就是商业，我们需要还其本来面目。
具有“接力思维”的企业家是负责任的
商业不是政治，至少在99.99％的情形下不应是政治，商业也不是情感，至少在99.99％的情形下不应是情感。我从来坚决反对把企业当作自己的孩子看待，孩子是自己的血缘关系，永远是非卖品，而企业就是企业，在建立的第一天起，就意味着可能会关门，可能会被卖。
企业经营就是接力赛跑，需要不断地把接力棒交到下一代经理人手中，需要舍得让位让贤，甚至需要交给下一个东家，也就是需要舍得合并与被收购，把公司交给新股东。在多数情形下，接力思维对企业才最为有利。4×100米接力的成绩都好于400米的成绩，与此异曲同工。
如果企业家总是自己一直跑，无疑对企业发展不利。不是谁都能跑马拉松的，关键是会把企业拖垮。“失败是成功之母”是否真正灵验我还不知道，但“成功是失败他爸”却屡见不鲜，因为过去所谓的成功经验往往制约了我们的创新，此时，把企业勇敢地交接给下一棒是清醒的选择，是对企业最大的负责。
企业的独立发展、合并收购都只是手段，都是服务于企业目标的战术。企业存在的目的不是为了竞争，不是为了战斗，竞争只是达成企业发展目的的手段之一，既不是唯一的手段，也不是企业发展的全部。
创始人要超越“东家”情结
为什么国内成功的整合并购案例非常之少呢?因为收购作为现代化的商业交易手段，国有企业仍是政府管制，民营企业本应充分应用，却踯躅不前，究其根源在于国内现阶段民营公司往往由创始人同时担任管理者职能，股东角色、管理层角色的重合交叉增添了复杂性，而国入觉得卖公司丢人、“宁为鸡头、不为凤尾”的传统理念使得合并收购在中国的落地推行颇为缓慢。
股东角色、管理层角色的重合，早期创业时不得不如此，但随着公司的发展，股东角色、管理层角色需要日益厘清，两者不能混同。以为自己是公司股东就可随心所欲，就不勤奋敬业的老板们大有人在。其实，当你无法按照职业管理者的严格要求律已、律下时，就已经严重威胁到了公司的发展，此时只能保留自己的股东角色，而放弃管理层角色，请职业经理人负责企业日常经营管理。当你不再合格当总裁时，你需要把自己炒了!
通常引入新股东或者是放弃股东地位，也许将导致管理者地位的变化，此时，不少人也停步不前、错失机遇。在此种情形下，应以股东利益为先，尤其此时的管理层也是股东，其最大的利益也应在股东利益层面，而非管理者层面。
被收购本身不是一件丢人的事情，收购企业也不是让外人占便宜。企业家通过资本运作实现战略性联盟，即使是被收购，也无碍于企业家的称号。
企业家之于企业的终极责任，就是从企业创办的第一天，就思考把企业纳入一个接力赛跑的轨道，有优秀的经理人梯队接班，有资源丰厚的新东家合作，这是一个看似残酷却是真实的企业经营之道。
其实，在战斗面前，股东的利益早已被遗忘，保全的只是管理层所谓的面子与尊严。而商业就是商业，我们需要还其本来面目。
具有“接力思维”的企业家是负责任的
商业不是政治，至少在99.99％的情形下不应是政治，商业也不是情感，至少在99.99％的情形下不应是情感。我从来坚决反对把企业当作自己的孩子看待，孩子是自己的血缘关系，永远是非卖品，而企业就是企业，在建立的第一天起，就意味着可能会关门，可能会被卖。
企业经营就是接力赛跑，需要不断地把接力棒交到下一代经理人手中，需要舍得让位让贤，甚至需要交给下一个东家，也就是需要舍得合并与被收购，把公司交给新股东。在多数情形下，接力思维对企业才最为有利。4×100米接力的成绩都好于400米的成绩，与此异曲同工。
如果企业家总是自己一直跑，无疑对企业发展不利。不是谁都能跑马拉松的，关键是会把企业拖垮。“失败是成功之母”是否真正灵验我还不知道，但“成功是失败他爸”却屡见不鲜，因为过去所谓的成功经验往往制约了我们的创新，此时，把企业勇敢地交接给下一棒是清醒的选择，是对企业最大的负责。
企业的独立发展、合并收购都只是手段，都是服务于企业目标的战术。企业存在的目的不是为了竞争，不是为了战斗，竞争只是达成企业发展目的的手段之一，既不是唯一的手段，也不是企业发展的全部。
创始人要超越“东家”情结
为什么国内成功的整合并购案例非常之少呢?因为收购作为现代化的商业交易手段，国有企业仍是政府管制，民营企业本应充分应用，却踯躅不前，究其根源在于国内现阶段民营公司往往由创始人同时担任管理者职能，股东角色、管理层角色的重合交叉增添了复杂性，而国入觉得卖公司丢人、“宁为鸡头、不为凤尾”的传统理念使得合并收购在中国的落地推行颇为缓慢。
股东角色、管理层角色的重合，早期创业时不得不如此，但随着公司的发展，股东角色、管理层角色需要日益厘清，两者不能混同。以为自己是公司股东就可随心所欲，就不勤奋敬业的老板们大有人在。其实，当你无法按照职业管理者的严格要求律已、律下时，就已经严重威胁到了公司的发展，此时只能保留自己的股东角色，而放弃管理层角色，请职业经理人负责企业日常经营管理。当你不再合格当总裁时，你需要把自己炒了!
通常引入新股东或者是放弃股东地位，也许将导致管理者地位的变化，此时，不少人也停步不前、错失机遇。在此种情形下，应以股东利益为先，尤其此时的管理层也是股东，其最大的利益也应在股东利益层面，而非管理者层面。
被收购本身不是一件丢人的事情，收购企业也不是让外人占便宜。企业家通过资本运作实现战略性联盟，即使是被收购，也无碍于企业家的称号。
企业家之于企业的终极责任，就是从企业创办的第一天，就思考把企业纳入一个接力赛跑的轨道，有优秀的经理人梯队接班，有资源丰厚的新东家合作，这是一个看似残酷却是真实的企业经营之道。