论文部分内容阅读
这山望着那山高，那山还在半山腰。某些民营企业的经营之道就像熊瞎子掰玉米，一路走来一路丢，一路风光无数，到头来，手上可能只剩一个小玉米。
人心不足蛇吞象—民营老板屡屡失策
英雄出身虽各不相同，但成功都是一样。民营老板一般敢想、敢做，对于市场的一些成功者很不服气，别人能做，我为什么不能做？别人能有，我为什么不能有？于是，一些短命的产品在市场上频频出现，一些哗众取宠的促销之举也屡见不鲜。结果是经营偏离了企业的正常发展，大量有限资金被白白浪费，还没有达到绝对优势市场份额时，就抢盘夺地，勾心斗角。
其实，企业经营专注很重要，在国内经济和市场高度发展的今天，我们很多民营老板们都耐不住性子，短线产品换了一拨又一拨，就是静不下心来做一两个长线产品。还在企业实力不济的时候，就大肆自我炒作，企业的知名度是上去了，但产品质量却无法保证。
企业的发展一定要符合自身的经营规模和资金现状，作为中小型企业并没有什么不好，只要企业是良性发展并具有核心竞争力，在相对稳定的市场中博弈，中小企业也能获得稳定的市场份额。知足者常乐，企业发展又何尝不是如此？
枪打出头鸟—同行之间恶意拆台
据有关数据显示：占国民生产总值65%（数据来源：《中国民营经济发展报告2005-2006》）的民营企业在国家贷款政策上并没有得到公平的待遇，有相当一部分的民营企业都是“自学成才”，他们所付出的努力和艰辛是常人无法想象的。民营企业成长过程如马拉松长跑一样，各自的经营规模和发展理念参差不齐。
相比之下，民营企业的发展，更具有中国传统特色，从小作坊起家，经历不寻常的个人创业，一步一步才有今日的成就，有利机遇的把握和老板的个人坚韧缺一不可。
在一个相对宽松的环境下，企业的狭隘、自私和贪婪等劣根性自然就有所暴露，枪打出头鸟，同行业之间互相拆台之事时有发生，或为了产品之争，或为了经销权之争，或为了市场区域之争，总之是插上一脚，我做不成你也别做此事方可罢休。
有这样一个故事，在日本最大的电子市场秋叶原，原有中国商人进驻，在中国人开的商铺中，有人问价，第一家说了价格，第二家肯定是要低一点，第三家还要比第二家低一点，结果下来，最后一家的价格比第一家的价格要相差一大截，生意谁都没有做成。相比之下，有人向日本商铺问价，第一家的价格与最后一家的价格保持一致，各商铺遵守价格同盟，反而把生意做成了。
笔者日前在对一家从事会议营销的企业进行调研时，发现这种现象愈演愈烈，两家企业在会场上开会时，所派外围员工从楼下排到了楼上，不是为了防止工商部门查处，而是为了防止同行的恶意捣乱。企业如江湖，不能不说是一种失败。
往粥里掺水—产品日益同质化
连西方企业都说中国市场太大了，像百安居、沃尔玛等世界巨头进入中国市场都要作好亏损的准备。现在还没有一家企业敢说统一天下，在医药行业，仅凭仿制药的生产，一些药企每年都有上亿元的收益。市场如此之大，又何必费钱费力去研发新药呢？何况，我们本来就是跛脚前行的民营企业呢？产品虽然同质化，但我们手上有资金，有策划，有促销，有品牌力呀，三板斧下去，产品照样在市场上供不应求。往粥里多掺点水，照样混得肚皮溜圆。
的确，很多企业需要解决生存压力，无法将大量的销售资金投入到耗时费力的研发工作上去。而且，市场残酷，往往是当你研发的产品还没有“出生”，企业就已经倒闭了。
这是一个矛盾，企业的发展要追求长期利益，但现实的压力又迫使企业解决眼前利益。往粥里掺水，总有水多不成粥的那一天，那时怎么办？
古人云：人无远虑，必有近忧。是大家一起继续喝粥，还是分家重新买锅做饭？企业有时候更需要勇气！
今朝有酒今朝醉—战略就是策略
在国内，靠一个产品救活一个企业的例子比比皆是，夏新凭着一款A8一举成名，在股市把帽子都摘了。也有很多企业在赚到了一个产品的最大价值之后马上转向或关闭，这样的例子也屡见不鲜。市场环境瞬息万变，民营企业的成功有很多的机遇性。
其实，当初企业创业者就没有想得过多，只求产品能上市，销售能实现，利润能多得，就十分满足，至于企业能走多远，下一步朝哪个方向走,那就要靠市场气候因素。近几年来市场有利因素太多了，众多民营企业如股市一夜飙红。随着企业的发展，管理销售策略和产品研发已经远远跟不上市场的速度，更谈不到“科技为本”。
正因为企业对前途的普遍茫然，使不少企业老板“不思进取”，在企业能正常运转的情况下，往往是“一言堂”，个人好恶制约了企业的经营战略，结果只会逆水行舟，不进则退。这一现象在保健品行业表现尤其突出。请看一组数据：至2005年，国内保健品企业由鼎盛时期的4000多家下降到不足600家，保健品企业的平均寿命一般不超过4年，其中绝大多数都是民营企业。这种情况虽说有诸多原因造成，但其通病是企业的战略出现了问题，长线与短线不明，战略与策略不分。
言行不一—民营企业盛行老板文化
每一个公司都说要做“百年老店”，可自改革以来，不过几十年，哪里来的“百年老店”？西方企业中的“百年老店”其实也不多见。国有企业财大气粗，领导主流市场方向，企业文化深厚稳重。倒是不少民营企业以小搏大，在取得了一定的市场份额之后，纷纷改弦易辙，导入外脑和管理系统，非要脱胎换骨，焕然一新地出现在民众面前。有这个必要吗？其实，企业的文化理念需要积累和沉淀，是需要一代或几代经营者的不懈努力。
经历了成功，说话底气充足了不少，这使很多民营企业家意气风发，企业实现了利税，受到了社会的承认和尊重。为有利于企业的良性运转，民营老板总是在不断寻求改革，但改革真的能进行下去吗？
不少民营老板总是严厉地说要规范市场，可几天后，又会因为一个生意上的朋友率先打破了这一制度。在大会上，总是说要唯才是举，结果呢，他的某某亲戚照样在公司吆三喝六。文件上明明写着奖惩分明，可老板又禁不住犯错者一把鼻涕一把泪的哀求，亲自向主管打招呼。媒体指责，我们的本土企业对社会的责任感很淡薄，这使不少企业家感到很委屈，在不同场合大声说：我们民营企业自己养活了自己，还为国家养活了多少多少下岗工人和劳动力，怎么还要缴那么多的税？少数企业还钻尽了脑壳想如何逃税漏税，这样的企业动机不良，根基岂能长久？
大难临头就分家—管理危机
改革这么多年来，民营企业遍地开花，但我们的不少民营企业关上门苦干还可以，一旦市场放开外企进入，就显出一副忧心忡忡的样子，鲶鱼效应搅得大家坐卧不安。为什么会这样？外企就真的这么可怕吗？毕竟这还是我们的“主场”！关键是我们没有信心，或者是说在外企强大的品牌力和资金实力面前有一些自怯，在经历了几次市场失利之后，就乱了阵脚。
《西游记》中的猪八戒，每当唐僧被妖怪捉了去，就嚷嚷着要分家。分家有什么好处？在八戒看来，可以不再对现状负责，至少可以过一下舒心的日子。在困境面前，不少民营企业选择了分家，例如：曾经红极一时的红桃K集团在几经挣扎之后，还是选择了分家，一位副总分得了丽岛花园，一位副总分得了“白宫”（总部大楼），一位副总分得了儒商学院……其实，这个时候的处境比创业之时的压力要小得多。
与狼共舞？还是狼来了强壮了群羊？还是把自已变成狼？这一争议从来就没有停过。处于下风的我们该如何面对呢？加强危机时期的管理，完善企业的内生长机制，不挑头，不避祸，这才是民营企业的发展之道。
人心不足蛇吞象—民营老板屡屡失策
英雄出身虽各不相同，但成功都是一样。民营老板一般敢想、敢做，对于市场的一些成功者很不服气，别人能做，我为什么不能做？别人能有，我为什么不能有？于是，一些短命的产品在市场上频频出现，一些哗众取宠的促销之举也屡见不鲜。结果是经营偏离了企业的正常发展，大量有限资金被白白浪费，还没有达到绝对优势市场份额时，就抢盘夺地，勾心斗角。
其实，企业经营专注很重要，在国内经济和市场高度发展的今天，我们很多民营老板们都耐不住性子，短线产品换了一拨又一拨，就是静不下心来做一两个长线产品。还在企业实力不济的时候，就大肆自我炒作，企业的知名度是上去了，但产品质量却无法保证。
企业的发展一定要符合自身的经营规模和资金现状，作为中小型企业并没有什么不好，只要企业是良性发展并具有核心竞争力，在相对稳定的市场中博弈，中小企业也能获得稳定的市场份额。知足者常乐，企业发展又何尝不是如此？
枪打出头鸟—同行之间恶意拆台
据有关数据显示：占国民生产总值65%（数据来源：《中国民营经济发展报告2005-2006》）的民营企业在国家贷款政策上并没有得到公平的待遇，有相当一部分的民营企业都是“自学成才”，他们所付出的努力和艰辛是常人无法想象的。民营企业成长过程如马拉松长跑一样，各自的经营规模和发展理念参差不齐。
相比之下，民营企业的发展，更具有中国传统特色，从小作坊起家，经历不寻常的个人创业，一步一步才有今日的成就，有利机遇的把握和老板的个人坚韧缺一不可。
在一个相对宽松的环境下，企业的狭隘、自私和贪婪等劣根性自然就有所暴露，枪打出头鸟，同行业之间互相拆台之事时有发生，或为了产品之争，或为了经销权之争，或为了市场区域之争，总之是插上一脚，我做不成你也别做此事方可罢休。
有这样一个故事，在日本最大的电子市场秋叶原，原有中国商人进驻，在中国人开的商铺中，有人问价，第一家说了价格，第二家肯定是要低一点，第三家还要比第二家低一点，结果下来，最后一家的价格比第一家的价格要相差一大截，生意谁都没有做成。相比之下，有人向日本商铺问价，第一家的价格与最后一家的价格保持一致，各商铺遵守价格同盟，反而把生意做成了。
笔者日前在对一家从事会议营销的企业进行调研时，发现这种现象愈演愈烈，两家企业在会场上开会时，所派外围员工从楼下排到了楼上，不是为了防止工商部门查处，而是为了防止同行的恶意捣乱。企业如江湖，不能不说是一种失败。
往粥里掺水—产品日益同质化
连西方企业都说中国市场太大了，像百安居、沃尔玛等世界巨头进入中国市场都要作好亏损的准备。现在还没有一家企业敢说统一天下，在医药行业，仅凭仿制药的生产，一些药企每年都有上亿元的收益。市场如此之大，又何必费钱费力去研发新药呢？何况，我们本来就是跛脚前行的民营企业呢？产品虽然同质化，但我们手上有资金，有策划，有促销，有品牌力呀，三板斧下去，产品照样在市场上供不应求。往粥里多掺点水，照样混得肚皮溜圆。
的确，很多企业需要解决生存压力，无法将大量的销售资金投入到耗时费力的研发工作上去。而且，市场残酷，往往是当你研发的产品还没有“出生”，企业就已经倒闭了。
这是一个矛盾，企业的发展要追求长期利益，但现实的压力又迫使企业解决眼前利益。往粥里掺水，总有水多不成粥的那一天，那时怎么办？
古人云：人无远虑，必有近忧。是大家一起继续喝粥，还是分家重新买锅做饭？企业有时候更需要勇气！
今朝有酒今朝醉—战略就是策略
在国内，靠一个产品救活一个企业的例子比比皆是，夏新凭着一款A8一举成名，在股市把帽子都摘了。也有很多企业在赚到了一个产品的最大价值之后马上转向或关闭，这样的例子也屡见不鲜。市场环境瞬息万变，民营企业的成功有很多的机遇性。
其实，当初企业创业者就没有想得过多，只求产品能上市，销售能实现，利润能多得，就十分满足，至于企业能走多远，下一步朝哪个方向走,那就要靠市场气候因素。近几年来市场有利因素太多了，众多民营企业如股市一夜飙红。随着企业的发展，管理销售策略和产品研发已经远远跟不上市场的速度，更谈不到“科技为本”。
正因为企业对前途的普遍茫然，使不少企业老板“不思进取”，在企业能正常运转的情况下，往往是“一言堂”，个人好恶制约了企业的经营战略，结果只会逆水行舟，不进则退。这一现象在保健品行业表现尤其突出。请看一组数据：至2005年，国内保健品企业由鼎盛时期的4000多家下降到不足600家，保健品企业的平均寿命一般不超过4年，其中绝大多数都是民营企业。这种情况虽说有诸多原因造成，但其通病是企业的战略出现了问题，长线与短线不明，战略与策略不分。
言行不一—民营企业盛行老板文化
每一个公司都说要做“百年老店”，可自改革以来，不过几十年，哪里来的“百年老店”？西方企业中的“百年老店”其实也不多见。国有企业财大气粗，领导主流市场方向，企业文化深厚稳重。倒是不少民营企业以小搏大，在取得了一定的市场份额之后，纷纷改弦易辙，导入外脑和管理系统，非要脱胎换骨，焕然一新地出现在民众面前。有这个必要吗？其实，企业的文化理念需要积累和沉淀，是需要一代或几代经营者的不懈努力。
经历了成功，说话底气充足了不少，这使很多民营企业家意气风发，企业实现了利税，受到了社会的承认和尊重。为有利于企业的良性运转，民营老板总是在不断寻求改革，但改革真的能进行下去吗？
不少民营老板总是严厉地说要规范市场，可几天后，又会因为一个生意上的朋友率先打破了这一制度。在大会上，总是说要唯才是举，结果呢，他的某某亲戚照样在公司吆三喝六。文件上明明写着奖惩分明，可老板又禁不住犯错者一把鼻涕一把泪的哀求，亲自向主管打招呼。媒体指责，我们的本土企业对社会的责任感很淡薄，这使不少企业家感到很委屈，在不同场合大声说：我们民营企业自己养活了自己，还为国家养活了多少多少下岗工人和劳动力，怎么还要缴那么多的税？少数企业还钻尽了脑壳想如何逃税漏税，这样的企业动机不良，根基岂能长久？
大难临头就分家—管理危机
改革这么多年来，民营企业遍地开花，但我们的不少民营企业关上门苦干还可以，一旦市场放开外企进入，就显出一副忧心忡忡的样子，鲶鱼效应搅得大家坐卧不安。为什么会这样？外企就真的这么可怕吗？毕竟这还是我们的“主场”！关键是我们没有信心，或者是说在外企强大的品牌力和资金实力面前有一些自怯，在经历了几次市场失利之后，就乱了阵脚。
《西游记》中的猪八戒，每当唐僧被妖怪捉了去，就嚷嚷着要分家。分家有什么好处？在八戒看来，可以不再对现状负责，至少可以过一下舒心的日子。在困境面前，不少民营企业选择了分家，例如：曾经红极一时的红桃K集团在几经挣扎之后，还是选择了分家，一位副总分得了丽岛花园，一位副总分得了“白宫”（总部大楼），一位副总分得了儒商学院……其实，这个时候的处境比创业之时的压力要小得多。
与狼共舞？还是狼来了强壮了群羊？还是把自已变成狼？这一争议从来就没有停过。处于下风的我们该如何面对呢？加强危机时期的管理，完善企业的内生长机制，不挑头，不避祸，这才是民营企业的发展之道。