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摘要：知识经济时代下，对企业管理提出了新的挑战，本文从使命感的培养、人才的选择、设定合理的目标与组织框架三个方面做了简单的描述。首先使命感是企业员工对企业文化、目标的认同，而使命必须能够对员工有明确指引作用;其次是人才的选择，可以概括为如何选人、育人、用人和留人;最后是设定合理的目标与组织框架，合理的目标是上级和下级进行面对面沟通而达成的一致意见，合理的组织框架需要顺应时代的变革。
关键词：企业;管理;创新
中图分类号：F270 文献识别码：A 文章编号：1001-828X（2019）012-0109-01
一、前言
笔者听到有人说：“某某口才很好，适合做销售”。对，他可能的确适合做一名销售人员，但是他并不一定是一位出色的销售人员，进入销售领域的人大多善于交际，因此这并不是一个销售人员成功的关键。同理，我们大家一定都听过这样的企业宗旨：“某某企业高度重视产品质量”。那请问哪家企业不重视质量呢？如果不重视这家企业可能也已经或者即将不复存在了，因此不管是个人还是企业要想占有一席之地，都必需要挖掘自身的核心竞争力。而在知识经济时代下，人就是企业的核心竞争力，企业应该积极投入人力资本发展人力资源，做到“以人为本”。
二、企业创新管理
（一）使命感的培养
使命存在的关键在于要给员工一个明确的目标，使命感在一定程度上可以理解为一种企业文化，也可以体现出员工对于企业的文化是否认同，因此要求使命的确立必需与企业战略目标紧密联系，将战略看做是一项计划，而使命就是促进计划有效实施的催化剂。企业应该奖励那些做出与使命相符行为的员工，反之则应该惩罚。在长久的发展中，企业必定要经历多个发展阶段，因此使命的确立必需要及时的更新，从而才能跟上企业的发展（不论是横向发展还是纵向发展）。企业确立的任何东西，不论是战略还是使命都必须是明确可以实施的，而不是看起来很有道理，实际上却是无从下手。
发展、变革、兼并收购等等都会涉及使命的改变，然而变革这一决策务必要慎之又慎，反复确认是否真的需要变革，一旦确认不管遇到何种阻力也要坚持不懈的执行，即使最后变革成功也要不断的巩固。兼并收购都会使企业之间发生文化冲突，因此，及时寻找一个折中的，或者更好的使命使两者的文化能够融合。
（二）人才的选择
人才是一个组织非常宝贵的财富，而且随着知识型工作者的出现，不论大小企业都开始重视如何衡量知识型工作者的优劣问题，这个问题在招聘中尤为的突出。知识工作者所拥有的能力更像是一种品质，短时间的招聘中很难看出来，因此，在招聘的过程中比起学历，更应该注重应聘者本身所拥有的品质。首先，学历在一定程度上可以代表他的智慧，但是他们也最容易被理论知识束缚，缺乏创造力，企业更应该注重招聘员工对学习的态度和热情，比起获取书本知识的能力，在企业中，实践能力才能为企业创造利益;其次，招聘一个会激励人的员工进来，即使是不能为企业创造直接利益，也能为企业创造间接利益，这样的人通常在作为下属时，能有良好的人际关系，作为上司时，能激励下属更好的工作;最后，招聘的员工一定要足够成熟，能够承受压力和挫折。这里还要强调一下，如果是管理人员的招聘，那一定需要要求其有一颗爱才之心，管理人员不仅仅是影响了自身的发展，他更影响着下属的发展，两者结合起来那就是整个企业的发展，因此需要尤为慎重。管理人员通常由内部晋升的方式选拔，这就引出了另一个有关职位设计的问题，通常意义上同一个职位被要求做的事情是同样的，但是如果职位被新人继位的话，是否应该考虑人的因素，这件事情在大公司中实行可能不太贴合实际，但是也不妨以个别职位或区域作为一个“试验田”来探测其实行的有效性，如果这样的方法的确行之有效，那大费周章“因人设职”一番也无妨。
（三）设定合理的目标与组织框架
关于员工个人或者团队目标的问题，大多数企业制定的目标的过程是，先有最上层下达要达到的目标，然后再分配到具体的销售人员或者小组，这是一种常用的做法，但是经过长时间的检验，我们会发现，由上而下制定的目标往往是比较难完成的，长此以往，会导致员工对自己失去信心，甚至认为自己不是干这个的材料而离职，导致人力资源的流失。因此，经过实验发现，由员工或者团队自己制定目标更为有效，制定一个至少让大部分人都可以完成的目标，这一点可以和绩效考核结合起来使用。运用绩效考核方法中的目标管理法，即由上级与下属面谈达成有关目标的一致意见。这个方法既不会让目标过大，导致无法完成;也不会目标太过轻松，而使企业收益欠佳。
在这个快速变化的时代，传统的组织框架已经不能适应，其层层传递的形式极大地阻碍了组织对市场的快速响应，大多数企业的组织框架在逐渐变为扁平化，即削减了更多的管理层。小组形式的组织设计也逐渐被大众接受，这种形式的组织可以对市场的变化做出快速的响应。除了组织框架，企业也开始注重员工之间横向和纵向沟通的问题，大量的沟通不但可以促进组织成员之间良好的人际关系，形成一个融洽的组织氛围，也有利于组织成员的个人目标与组织的整體目标相一致，上面提到的小组形式的组织就有利于这样的沟通。
三、结语
企业如何管理在每个发展阶段都会有不同的方式，上个世纪，工业企业发展初期，重视的是生产和产品，将人看做是一种工具，但是随着人们需求的不断增加，现阶段的企业管理应该以人为本，将企业的每个员工都看作是宝贵的资源，尤其是知识型人才的出现，因此这也为企业管理提出了新的挑战。
企业现在有一种趋势越来越明显：不论是大错还是小错，只要是错误就要惩罚。如果企业被这样的文化占领了主导地位，那它一定会停滞不前。如果人人都怕犯错，虽然说企业不会出现什么大的波折或者影响到存亡的问题，但企业也不会有创新、有发展。一定要知道卓越的企业是一个使员工人人成功的企业，企业一定要记得庆祝取得的任何一次成功，这样的庆祝会让企业的员工意识到企业认可“我”的成绩。这样做不但会为企业营造出一种喻快的工作氛围，而且有利于员工的进步，同时激发员工对成功的热情。现在任何一个行业的竞争都很大，一不留神就会被对手超越，作为员工，工作在生活中占据了重要地位，正是在这样的环境下，才更不能少了对成功的庆祝和鼓励。无论你有多么完美的战略和先进的技术，如果没有一个充满热情的团队去实现它，那这些也将会毫无用处。
关键词：企业;管理;创新
中图分类号：F270 文献识别码：A 文章编号：1001-828X（2019）012-0109-01
一、前言
笔者听到有人说：“某某口才很好，适合做销售”。对，他可能的确适合做一名销售人员，但是他并不一定是一位出色的销售人员，进入销售领域的人大多善于交际，因此这并不是一个销售人员成功的关键。同理，我们大家一定都听过这样的企业宗旨：“某某企业高度重视产品质量”。那请问哪家企业不重视质量呢？如果不重视这家企业可能也已经或者即将不复存在了，因此不管是个人还是企业要想占有一席之地，都必需要挖掘自身的核心竞争力。而在知识经济时代下，人就是企业的核心竞争力，企业应该积极投入人力资本发展人力资源，做到“以人为本”。
二、企业创新管理
（一）使命感的培养
使命存在的关键在于要给员工一个明确的目标，使命感在一定程度上可以理解为一种企业文化，也可以体现出员工对于企业的文化是否认同，因此要求使命的确立必需与企业战略目标紧密联系，将战略看做是一项计划，而使命就是促进计划有效实施的催化剂。企业应该奖励那些做出与使命相符行为的员工，反之则应该惩罚。在长久的发展中，企业必定要经历多个发展阶段，因此使命的确立必需要及时的更新，从而才能跟上企业的发展（不论是横向发展还是纵向发展）。企业确立的任何东西，不论是战略还是使命都必须是明确可以实施的，而不是看起来很有道理，实际上却是无从下手。
发展、变革、兼并收购等等都会涉及使命的改变，然而变革这一决策务必要慎之又慎，反复确认是否真的需要变革，一旦确认不管遇到何种阻力也要坚持不懈的执行，即使最后变革成功也要不断的巩固。兼并收购都会使企业之间发生文化冲突，因此，及时寻找一个折中的，或者更好的使命使两者的文化能够融合。
（二）人才的选择
人才是一个组织非常宝贵的财富，而且随着知识型工作者的出现，不论大小企业都开始重视如何衡量知识型工作者的优劣问题，这个问题在招聘中尤为的突出。知识工作者所拥有的能力更像是一种品质，短时间的招聘中很难看出来，因此，在招聘的过程中比起学历，更应该注重应聘者本身所拥有的品质。首先，学历在一定程度上可以代表他的智慧，但是他们也最容易被理论知识束缚，缺乏创造力，企业更应该注重招聘员工对学习的态度和热情，比起获取书本知识的能力，在企业中，实践能力才能为企业创造利益;其次，招聘一个会激励人的员工进来，即使是不能为企业创造直接利益，也能为企业创造间接利益，这样的人通常在作为下属时，能有良好的人际关系，作为上司时，能激励下属更好的工作;最后，招聘的员工一定要足够成熟，能够承受压力和挫折。这里还要强调一下，如果是管理人员的招聘，那一定需要要求其有一颗爱才之心，管理人员不仅仅是影响了自身的发展，他更影响着下属的发展，两者结合起来那就是整个企业的发展，因此需要尤为慎重。管理人员通常由内部晋升的方式选拔，这就引出了另一个有关职位设计的问题，通常意义上同一个职位被要求做的事情是同样的，但是如果职位被新人继位的话，是否应该考虑人的因素，这件事情在大公司中实行可能不太贴合实际，但是也不妨以个别职位或区域作为一个“试验田”来探测其实行的有效性，如果这样的方法的确行之有效，那大费周章“因人设职”一番也无妨。
（三）设定合理的目标与组织框架
关于员工个人或者团队目标的问题，大多数企业制定的目标的过程是，先有最上层下达要达到的目标，然后再分配到具体的销售人员或者小组，这是一种常用的做法，但是经过长时间的检验，我们会发现，由上而下制定的目标往往是比较难完成的，长此以往，会导致员工对自己失去信心，甚至认为自己不是干这个的材料而离职，导致人力资源的流失。因此，经过实验发现，由员工或者团队自己制定目标更为有效，制定一个至少让大部分人都可以完成的目标，这一点可以和绩效考核结合起来使用。运用绩效考核方法中的目标管理法，即由上级与下属面谈达成有关目标的一致意见。这个方法既不会让目标过大，导致无法完成;也不会目标太过轻松，而使企业收益欠佳。
在这个快速变化的时代，传统的组织框架已经不能适应，其层层传递的形式极大地阻碍了组织对市场的快速响应，大多数企业的组织框架在逐渐变为扁平化，即削减了更多的管理层。小组形式的组织设计也逐渐被大众接受，这种形式的组织可以对市场的变化做出快速的响应。除了组织框架，企业也开始注重员工之间横向和纵向沟通的问题，大量的沟通不但可以促进组织成员之间良好的人际关系，形成一个融洽的组织氛围，也有利于组织成员的个人目标与组织的整體目标相一致，上面提到的小组形式的组织就有利于这样的沟通。
三、结语
企业如何管理在每个发展阶段都会有不同的方式，上个世纪，工业企业发展初期，重视的是生产和产品，将人看做是一种工具，但是随着人们需求的不断增加，现阶段的企业管理应该以人为本，将企业的每个员工都看作是宝贵的资源，尤其是知识型人才的出现，因此这也为企业管理提出了新的挑战。
企业现在有一种趋势越来越明显：不论是大错还是小错，只要是错误就要惩罚。如果企业被这样的文化占领了主导地位，那它一定会停滞不前。如果人人都怕犯错，虽然说企业不会出现什么大的波折或者影响到存亡的问题，但企业也不会有创新、有发展。一定要知道卓越的企业是一个使员工人人成功的企业，企业一定要记得庆祝取得的任何一次成功，这样的庆祝会让企业的员工意识到企业认可“我”的成绩。这样做不但会为企业营造出一种喻快的工作氛围，而且有利于员工的进步，同时激发员工对成功的热情。现在任何一个行业的竞争都很大，一不留神就会被对手超越，作为员工，工作在生活中占据了重要地位，正是在这样的环境下，才更不能少了对成功的庆祝和鼓励。无论你有多么完美的战略和先进的技术，如果没有一个充满热情的团队去实现它，那这些也将会毫无用处。