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美国学者库克曾提出“人才创造周期”的理论。他认为，人才的创造力在某一岗位上呈现出一个到达巅峰后逐渐衰落的过程，其创造力高峰期可维持3—5年。在衰退期到来前变换岗位，能发挥人才的最佳效益。
这一理论被后来许多研究成果所证明。苏联高尔基市曾对5家机械厂100余个车间进行了调查和分析，结果显示：大多数车间完成指标情况与车间主任任期有关。新车间主任头4年，劳动生产率和产量增长最快，5—7年后，多数车间主任工作热情衰退，马马虎虎，得过且过，并且多主张用增加工人和设备的办法提高生产率。近十年前，有关部门对我国众多效益不佳的企业进行诊断，结果令人吃惊：大多数企业停滞不前或濒临倒闭是由于管理不善造成的，而管理者任职时间过长是重要原因之一。
现在，许多西方企业已开始着手解决管理者任期过长的问题。美国著名企业家、前克莱斯勒汽车公司总裁亚科卡就曾两次被免职。第一次是在福特汽车公司，他已升至总经理位置，却被赶下台。他期望连任，但公司决策者认为，亚科卡在总经理位置干得太久了，继续干下去弊多利少。第二次是在克莱斯勒公司。亚科卡仅用3年就把公司从破产边缘拉了回来，但到了1989年，即7年之后，公司再度亏损，陷入困境，亚科卡从福特公司带到克莱斯勒公司的几员干将相继离去，员工对公司管理产生不满，纷纷跳槽到其他企业。亚科卡回天无力，最终又被赶下台。
亚科卡的失败是多方原因造成的，但人们从他跌落的轨迹中发现，任期过长、缺乏创新意识和进取精神，是他失败的主要原因。
用人是管理者的基本职能和必备能力，管理者不仅要知人善任，还要知人善免，只有把善任与善免结合起来，才能使更多优秀人才脱颖而出，使企业充满生机。在实际工作中，知人善免不那么容易，有许多阻力和障碍需要清理和克服。有的管理者认为，只要不背离原则，不违法乱纪，即使能力差些，也得给个位子。另有一些管理者受个人感情羁绊，对一些资历长、任职久、感情深的下属、老乡和同学迁就照顾，宽容放纵，即使责任心退化、使命感弱化、进取心淡化，也拉不下脸来免去其职。在人才使用上，有的管理者热衷于论资排辈，一些有胆识、有魄力、有作为的年轻人才棱角分明，敢说敢干，往往被视为自高自大，不予使用，那些能力平平、善拉关系的人却受到重用。这都严重影响了企业发展。
知人善任与知人善免作为人力资源管理的两个方面，后者对管理者领导方法与领导艺术的要求更高。在解雇下属时，多数管理者感到为难，原因就在这里。但只要从维护企业利益出发，就可以说是正确选择。
这一理论被后来许多研究成果所证明。苏联高尔基市曾对5家机械厂100余个车间进行了调查和分析，结果显示：大多数车间完成指标情况与车间主任任期有关。新车间主任头4年，劳动生产率和产量增长最快，5—7年后，多数车间主任工作热情衰退，马马虎虎，得过且过，并且多主张用增加工人和设备的办法提高生产率。近十年前，有关部门对我国众多效益不佳的企业进行诊断，结果令人吃惊：大多数企业停滞不前或濒临倒闭是由于管理不善造成的，而管理者任职时间过长是重要原因之一。
现在，许多西方企业已开始着手解决管理者任期过长的问题。美国著名企业家、前克莱斯勒汽车公司总裁亚科卡就曾两次被免职。第一次是在福特汽车公司，他已升至总经理位置，却被赶下台。他期望连任，但公司决策者认为，亚科卡在总经理位置干得太久了，继续干下去弊多利少。第二次是在克莱斯勒公司。亚科卡仅用3年就把公司从破产边缘拉了回来，但到了1989年，即7年之后，公司再度亏损，陷入困境，亚科卡从福特公司带到克莱斯勒公司的几员干将相继离去，员工对公司管理产生不满，纷纷跳槽到其他企业。亚科卡回天无力，最终又被赶下台。
亚科卡的失败是多方原因造成的，但人们从他跌落的轨迹中发现，任期过长、缺乏创新意识和进取精神，是他失败的主要原因。
用人是管理者的基本职能和必备能力，管理者不仅要知人善任，还要知人善免，只有把善任与善免结合起来，才能使更多优秀人才脱颖而出，使企业充满生机。在实际工作中，知人善免不那么容易，有许多阻力和障碍需要清理和克服。有的管理者认为，只要不背离原则，不违法乱纪，即使能力差些，也得给个位子。另有一些管理者受个人感情羁绊，对一些资历长、任职久、感情深的下属、老乡和同学迁就照顾，宽容放纵，即使责任心退化、使命感弱化、进取心淡化，也拉不下脸来免去其职。在人才使用上，有的管理者热衷于论资排辈，一些有胆识、有魄力、有作为的年轻人才棱角分明，敢说敢干，往往被视为自高自大，不予使用，那些能力平平、善拉关系的人却受到重用。这都严重影响了企业发展。
知人善任与知人善免作为人力资源管理的两个方面，后者对管理者领导方法与领导艺术的要求更高。在解雇下属时，多数管理者感到为难，原因就在这里。但只要从维护企业利益出发，就可以说是正确选择。