论文部分内容阅读
工程集团公司的业务涵盖工程咨询、勘察、规划、监理、检测、项目管理、建筑施工、采购、试车和工程总承包等工程全领域，下属二级单位包括分公司、子公司等类型，业务板块复杂、分子公司较多。做好工程集团公司的全面预算管理工作，目标是发挥集团财务管理协同效应，使集团财务资源配置效率和效益得到提高，同时还能使集团财务风险得到有效控制。但如何建立一个涵盖上述内容且运行有效的全面预算管理体系，进而提升工程集团公司的财务管理水平，成为管理层和财务工作者需要重点研究的问题。
一、工程集团公司全面预算管理工作中存在的问题
（一）预算管理定位不准确，对预算管理未能正确理解和应用一是普遍存在预算和公司发展战略存在脱节现象，未能通过年度预算指标分解落实公司的发展战略目标，实现公司发展战略成为纸上谈兵。二是预算刚性有余，弹性不足。在国内外工程建设领域竞争日益惨烈的情况下，工程公司必须通过参与激烈竞争获得业务，因此预算指标不确定性较大。三是预算成本费用指标的编制基础单薄。由于缺乏完善的成本费用控制体系积累科学、有效的历史数据，使得预算成本费用预算成为被考核单位与集团公司“讨价还价”的重灾区。
（二）预算控制体系存在指标体系不完善、缺乏有效控制措施工程集团公司所涉业务大致分为工程勘察设计、项目管理及监理检测等技术服务板块、工程土建施工安装板块和工程设备材料采购销售板块，上述板块业务分别具有服务行业、建筑施工行业和商品购销行业的属性，但板块之间的业务性质存在本质差别。在实践工作中，集团往往采用相同或类似的控制指标开展预算控制，单纯使用营业收入、利润总额等绝对指标和资产负债率、流动资产周转率等财务指标及预算完成准确率进行预算控制和考核，对预算偏差进行简单对比和分析，对超预算及预算外事项不分情况，都履行严格复杂的预算外审批手续，变指标为“关卡”，难于发挥预算有针对性的资源优化配置作用，甚至成为开展正常工作的障碍。
（三）预算考核体系不完善、激励效果有限以绝对指标和财务比率及预算完成准确率作为考核指标，加之指标赋权不科学，会引导下属公司为完成考核指标而做出不恰当行为。集团公司审批各下属公司年度预算后，抽取关键指标作为年度考核指标，而被考核单位往往单纯追求“准确”完成考核指标，预算双方容易忽略宏观市场、竞争对手及内部管理状况的变化，如在市场情况向好，工程项目中标情况较多的情况下，下属单位往往采取推迟收款、预收款延迟结转收入、加大不必要的成本费用开支等手段，“准确”地完成考核指标。预算考核就变成纯粹的数字游戏，无法真正发挥预算考核的激励促进作用，也忽略了对考核发现问题及不足进行及时总结和改进。另外，只重视最终结果考核，忽略了预算过程考核。预算考核往往在年度结束后进行，未对预算执行过程进行考核，过程考核作为预算控制的重要手段无法发挥作用，因此也难以确保最终考核结果的实现。
二、工程集团公司加强预算管理的对策建议
（一）建立与完善预算指标体系，做好预算编制工作工程集团公司适合采用“上下结合”的思路进行预算编制，充分综合各个预算主体的实际情况。一是由集团公司根据集团发展战略，拟定初步的年度预算目标，由被考核单位根据预算目标编制预算后，上报集团公司审核、修正和下达，如集团发展战略定位为“国际型工程公司”，则每个预算年度内海外业务占总业务的比例应当进行设定，作为强制性指导目标下达到下属公司；对被考核单位不同的业务类型，设定符合其生产经营特点的预算指标体系，二是推行弹性预算及滚动预算制度，确保预算指标体系可以匹配不同的市场状况，并根据时间的推进不断更新，使预算真正成为指导公司生产经营的参照系；也可建立预算调整机制，对发生的重大市场变化进行预算调整和修正；在实际工作中，预算调整工作需要把握准确的尺度，制定严格的预算调整条件和标准，从严控制。三是建立和完善成本费用管理体系，摸索工程行业中成本费用数据的规律，剔除数据中的偶然因素和不合理因素，积累可供参考历史数据；开展行业对标，收集和分析同行业先进企业的财务指标，结合本企业的具体情况进行修订，使预算指标更具可比性。
（二）加强预算控制，形成具有操作性的预算控制体系一是甄别不同预算指标的预算控制关键节点，建立预算控制的配套机制，完善预算事项的事前、事中控制和事后反馈流程；预算管理体系涵盖企业管理的大部分内容，仅靠“预算”管预算无法达到应有的效果，必须依靠其他管理体系的配合，如对工程材料成本支出，除按照项目预算控制外，必须结合项目费用控制目标，还应完善采购管理、库存管理，将工程材料开支从采购申请、采购执行到材料收发存、工程材料成本的确认等环节都纳入到可控范围；二是集团公司指导下属单位建立预算指标的层层落实机制，使下属单位的责任部门和相关岗位根据授权参与预算执行和预算控制，使预算执行和预算控制可以真正“落地”。同时将年度预算指标按照季度、月度、每周分解到相关责任部门和岗位，参照预算分解指标建立多层级的预算执行预警机制，对超警戒线的预算执行偏差进行分析并采取相应的纠偏措施：如对工程收款指标，建立项目执行和收款进度情况定期分析和通报督办制度，对未达到预算收款进度的责任部门，要求其提供分析报告，说明未收到款项的原因、计划采取措施和预计收款时间；如未收款主要由于工程进度未达到，需分析造成进度拖延的原因及应当承担责任的部门，以便明确责任并进行考核，促使其达到预算控制目标。通过以上措施，在整个公司形成预算控制目标明确、执行到位、奖惩分明的氛围。
（三）搭建科学的预算考核体系预算考核具有引导性，设计预算考核体系的首要任务就是判断该预算考核体系是否能够引导被考核单位正确的理解和执行预算，达到预算目标，否则考核的实际结果和最初的设想可能大相径庭。科学的考核体系基本作用就是引导被考核单位尽全力开拓市场、做好工程项目和积极收取款项，不会使预算成为的“束缚”，同时实事求是的开支成本费用，不会因为“未完成”成本费用类预算而影响考核结果。其次，在实际设计预算考核体系时，在预算指标体系中选取适当的指标，综合预算绝对完成值考核和预算完成准确度考核两项标准，同时增设适当的非财务考核指标，如客户满意度、产品质量优良率、安全生产率、员工培训率指标，配合相应的计算公式，对预算执行进行过程考核和结果考核。比如在预算执行过程中，以工程进度收款和实际发生的考核成本费用等财务指标为基础，综合考虑被考核单位安全质量情况、工程进度情况、党风廉政情况等参数，并进行合理赋权，通过一定的计算方式，核定被考核单位的可发放绩效奖金额，体现业绩与收入挂钩。最后，还要注重考核成功经验的总结和发现问题分析解决，找到管理中的强项和弱点，体现预算监管价值。
三、工程集团公司预算管理的几项思考
（一）要开展好项目预算配合项目管理工作如何通过搭建信息系统，将各专业管理体系与预算管理体系有机整合，使预算管理体系得到各专业管理体系的支持。预算管理几乎涵盖公司所有的资源，涉及的专业管理体系包括战略管理、市场客户管理、人力资源管理、资产管理、工程项目管理、质量安全管理等方方面面的内容。在工作实践中，各专业管理体系独立运作，难以实现预算相关信息的高效连接、传递和共享，使预算管理缺乏基础，很难获得理想的管理效果。同时在集团公司内部，各子公司与集团公司的信息化水平参差不齐，要在短期之内形成一个与预算管理体系有机整合，涵盖各专业管理体系的信息系统非常困难。但从长远来看，搭建涵盖各专业管理体系的信息系统，对提高工程集团公司的预算管理水平乃至整体管理水平都至关重要，作为工程集团公司的信息化规划工作，应将以上问题作为一项重点工作加以关注。
（二）要正确定位项目预算的作用项目作为工程公司生产管理单元，项目中标后在实际开展工作前需要编制项目预算，以便争取足够的资源以推进项目顺利执行。项目预算作为公司整体预算的基础单元，一方面是开展项目管理的配套措施，是否有效开展项目预算管理，配合项目实现费用控制计划和费用控制目标，是决定项目成败的关键因素之一；另一方面，公司所有的项目预算和公共费用预算汇总形成公司的整体预算，公司必须合理配置所拥有的整体资源，确保其所执行的所有项目能够顺利实施。因此项目预算在工程公司的业务开展中发挥着至关重要的作用。在工作实践中，项目预算和项目费用控制计划（目标）容易产生混淆，有一种观点认为已经编制了项目费用控制计划（目标），就不需要再编制项目预算。但项目预算和项目费用控制计划（目标）存在本质区别，两者缺一不可。项目预算从公司现有可配置资源出发，结合项目执行期间的资金流入，以公司预算年度内和项目执行期间预计的可对项目投入资源为基础编制，而项目费用控制计划（目标），只是对项目费用参照项目预计进度进行计划和分解，不考虑公司现有资源状况，也不考虑项目执行期间的资金流入，因此只有将项目预算和项目费用控制计划（目标）充分结合，既考虑需投入的资源，又考虑可投入的资源，并加以严格的控制，才能确保项目的顺利实施。
参考文献：
［1］魏疆：《提升电力施工企业预算管理水平的对策分析》，《中国市场》2010年第31期。
（编辑向玉章）
一、工程集团公司全面预算管理工作中存在的问题
（一）预算管理定位不准确，对预算管理未能正确理解和应用一是普遍存在预算和公司发展战略存在脱节现象，未能通过年度预算指标分解落实公司的发展战略目标，实现公司发展战略成为纸上谈兵。二是预算刚性有余，弹性不足。在国内外工程建设领域竞争日益惨烈的情况下，工程公司必须通过参与激烈竞争获得业务，因此预算指标不确定性较大。三是预算成本费用指标的编制基础单薄。由于缺乏完善的成本费用控制体系积累科学、有效的历史数据，使得预算成本费用预算成为被考核单位与集团公司“讨价还价”的重灾区。
（二）预算控制体系存在指标体系不完善、缺乏有效控制措施工程集团公司所涉业务大致分为工程勘察设计、项目管理及监理检测等技术服务板块、工程土建施工安装板块和工程设备材料采购销售板块，上述板块业务分别具有服务行业、建筑施工行业和商品购销行业的属性，但板块之间的业务性质存在本质差别。在实践工作中，集团往往采用相同或类似的控制指标开展预算控制，单纯使用营业收入、利润总额等绝对指标和资产负债率、流动资产周转率等财务指标及预算完成准确率进行预算控制和考核，对预算偏差进行简单对比和分析，对超预算及预算外事项不分情况，都履行严格复杂的预算外审批手续，变指标为“关卡”，难于发挥预算有针对性的资源优化配置作用，甚至成为开展正常工作的障碍。
（三）预算考核体系不完善、激励效果有限以绝对指标和财务比率及预算完成准确率作为考核指标，加之指标赋权不科学，会引导下属公司为完成考核指标而做出不恰当行为。集团公司审批各下属公司年度预算后，抽取关键指标作为年度考核指标，而被考核单位往往单纯追求“准确”完成考核指标，预算双方容易忽略宏观市场、竞争对手及内部管理状况的变化，如在市场情况向好，工程项目中标情况较多的情况下，下属单位往往采取推迟收款、预收款延迟结转收入、加大不必要的成本费用开支等手段，“准确”地完成考核指标。预算考核就变成纯粹的数字游戏，无法真正发挥预算考核的激励促进作用，也忽略了对考核发现问题及不足进行及时总结和改进。另外，只重视最终结果考核，忽略了预算过程考核。预算考核往往在年度结束后进行，未对预算执行过程进行考核，过程考核作为预算控制的重要手段无法发挥作用，因此也难以确保最终考核结果的实现。
二、工程集团公司加强预算管理的对策建议
（一）建立与完善预算指标体系，做好预算编制工作工程集团公司适合采用“上下结合”的思路进行预算编制，充分综合各个预算主体的实际情况。一是由集团公司根据集团发展战略，拟定初步的年度预算目标，由被考核单位根据预算目标编制预算后，上报集团公司审核、修正和下达，如集团发展战略定位为“国际型工程公司”，则每个预算年度内海外业务占总业务的比例应当进行设定，作为强制性指导目标下达到下属公司；对被考核单位不同的业务类型，设定符合其生产经营特点的预算指标体系，二是推行弹性预算及滚动预算制度，确保预算指标体系可以匹配不同的市场状况，并根据时间的推进不断更新，使预算真正成为指导公司生产经营的参照系；也可建立预算调整机制，对发生的重大市场变化进行预算调整和修正；在实际工作中，预算调整工作需要把握准确的尺度，制定严格的预算调整条件和标准，从严控制。三是建立和完善成本费用管理体系，摸索工程行业中成本费用数据的规律，剔除数据中的偶然因素和不合理因素，积累可供参考历史数据；开展行业对标，收集和分析同行业先进企业的财务指标，结合本企业的具体情况进行修订，使预算指标更具可比性。
（二）加强预算控制，形成具有操作性的预算控制体系一是甄别不同预算指标的预算控制关键节点，建立预算控制的配套机制，完善预算事项的事前、事中控制和事后反馈流程；预算管理体系涵盖企业管理的大部分内容，仅靠“预算”管预算无法达到应有的效果，必须依靠其他管理体系的配合，如对工程材料成本支出，除按照项目预算控制外，必须结合项目费用控制目标，还应完善采购管理、库存管理，将工程材料开支从采购申请、采购执行到材料收发存、工程材料成本的确认等环节都纳入到可控范围；二是集团公司指导下属单位建立预算指标的层层落实机制，使下属单位的责任部门和相关岗位根据授权参与预算执行和预算控制，使预算执行和预算控制可以真正“落地”。同时将年度预算指标按照季度、月度、每周分解到相关责任部门和岗位，参照预算分解指标建立多层级的预算执行预警机制，对超警戒线的预算执行偏差进行分析并采取相应的纠偏措施：如对工程收款指标，建立项目执行和收款进度情况定期分析和通报督办制度，对未达到预算收款进度的责任部门，要求其提供分析报告，说明未收到款项的原因、计划采取措施和预计收款时间；如未收款主要由于工程进度未达到，需分析造成进度拖延的原因及应当承担责任的部门，以便明确责任并进行考核，促使其达到预算控制目标。通过以上措施，在整个公司形成预算控制目标明确、执行到位、奖惩分明的氛围。
（三）搭建科学的预算考核体系预算考核具有引导性，设计预算考核体系的首要任务就是判断该预算考核体系是否能够引导被考核单位正确的理解和执行预算，达到预算目标，否则考核的实际结果和最初的设想可能大相径庭。科学的考核体系基本作用就是引导被考核单位尽全力开拓市场、做好工程项目和积极收取款项，不会使预算成为的“束缚”，同时实事求是的开支成本费用，不会因为“未完成”成本费用类预算而影响考核结果。其次，在实际设计预算考核体系时，在预算指标体系中选取适当的指标，综合预算绝对完成值考核和预算完成准确度考核两项标准，同时增设适当的非财务考核指标，如客户满意度、产品质量优良率、安全生产率、员工培训率指标，配合相应的计算公式，对预算执行进行过程考核和结果考核。比如在预算执行过程中，以工程进度收款和实际发生的考核成本费用等财务指标为基础，综合考虑被考核单位安全质量情况、工程进度情况、党风廉政情况等参数，并进行合理赋权，通过一定的计算方式，核定被考核单位的可发放绩效奖金额，体现业绩与收入挂钩。最后，还要注重考核成功经验的总结和发现问题分析解决，找到管理中的强项和弱点，体现预算监管价值。
三、工程集团公司预算管理的几项思考
（一）要开展好项目预算配合项目管理工作如何通过搭建信息系统，将各专业管理体系与预算管理体系有机整合，使预算管理体系得到各专业管理体系的支持。预算管理几乎涵盖公司所有的资源，涉及的专业管理体系包括战略管理、市场客户管理、人力资源管理、资产管理、工程项目管理、质量安全管理等方方面面的内容。在工作实践中，各专业管理体系独立运作，难以实现预算相关信息的高效连接、传递和共享，使预算管理缺乏基础，很难获得理想的管理效果。同时在集团公司内部，各子公司与集团公司的信息化水平参差不齐，要在短期之内形成一个与预算管理体系有机整合，涵盖各专业管理体系的信息系统非常困难。但从长远来看，搭建涵盖各专业管理体系的信息系统，对提高工程集团公司的预算管理水平乃至整体管理水平都至关重要，作为工程集团公司的信息化规划工作，应将以上问题作为一项重点工作加以关注。
（二）要正确定位项目预算的作用项目作为工程公司生产管理单元，项目中标后在实际开展工作前需要编制项目预算，以便争取足够的资源以推进项目顺利执行。项目预算作为公司整体预算的基础单元，一方面是开展项目管理的配套措施，是否有效开展项目预算管理，配合项目实现费用控制计划和费用控制目标，是决定项目成败的关键因素之一；另一方面，公司所有的项目预算和公共费用预算汇总形成公司的整体预算，公司必须合理配置所拥有的整体资源，确保其所执行的所有项目能够顺利实施。因此项目预算在工程公司的业务开展中发挥着至关重要的作用。在工作实践中，项目预算和项目费用控制计划（目标）容易产生混淆，有一种观点认为已经编制了项目费用控制计划（目标），就不需要再编制项目预算。但项目预算和项目费用控制计划（目标）存在本质区别，两者缺一不可。项目预算从公司现有可配置资源出发，结合项目执行期间的资金流入，以公司预算年度内和项目执行期间预计的可对项目投入资源为基础编制，而项目费用控制计划（目标），只是对项目费用参照项目预计进度进行计划和分解，不考虑公司现有资源状况，也不考虑项目执行期间的资金流入，因此只有将项目预算和项目费用控制计划（目标）充分结合，既考虑需投入的资源，又考虑可投入的资源，并加以严格的控制，才能确保项目的顺利实施。
参考文献：
［1］魏疆：《提升电力施工企业预算管理水平的对策分析》，《中国市场》2010年第31期。
（编辑向玉章）