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最近这两天，市场最热的莫过于京东、苏宁和国美三大家电“斗价”，看似一场没有硝烟的战争，但炒作的味道明显过于呛鼻。而在昆明房地产市场上，万科参与云上城项目后期开发建设的消息也在盛传，加上之前万科兼并假日城市项目，但这并不是坊间传闻，也并非炒，是生米煮成熟饭的现实。从另一个角度上理解，市场整合的态势开始盛行。
实际上，早在几年前，昆明房地产市场之间的兼并（委婉说法为合作开发）已经存在，南市区的北科建在2009年接手新亚洲体育城5-8期。从2012年开始，由于国家调控政策加码，地产行业的并购现象层出不穷：保利置业拿下美城地产的美城国际项目；俊发地产进驻波罗村盛唐城项目拆建工作；广州广电地产借助收购上锦城项目进驻昆明市场；中信信托入主星耀水乡项目，金成矿业收编筑友地产金岸春天2期摩根道，中航直接收购尚居地产项目滇池龙岸更名为中航云玺大宅等等，地产之间的整合更能窥视调控下市场的“大鱼吃小鱼，小鱼吃虾米”的残酷现实。房地产市场本身就是资源高度集中的板块，涉及到上下游50多个行业，整合使得资源利用更为充分，万科、保利等企业兼并的做法无非是利用自身的企业优势去整合资源。
深度的整合一方面是受市场大环境的影响，市场不好，一些企业为自救只能寻求合作，中信信托将“中信”两字题在“星耀水乡”前面，万科在“云上城”项目名称上焊上王牌标志，看似简单两个字的添加，但实际上，无论是中信还是万科对项目已经拥有绝对的操控权。而在万科超千亿销售规模的背后，实际上有超过六成项目来自合作伙伴共同担当。据年报显示，2011年万科新增开发项目数量为52个，其中38个项目是与其他房企共同开发，占项目总数量的73%。也就是说，万科在去年平均每22天吞并一家地产公司，从行业发展的角度看，万科在资源整合能力上在行业里确实更具优势，当然，通过资源急速整合扩大规模也是万科的强项。无论是吞并也好还是兼并也罢，抑或是合作开发，在房企之间股权是绝对的倾斜和清晰。
或许我们从万科的整合模式里可以窥见，市场的规范确实需要具有行业引领性的企业出现，对于资源的整合，确实更能优化资源，形成互补，也能更好规范市场。
如果说企业之间的兼并是资源高度整合的结果，那么简单的资源集中的影响力就相对有限，相信在同一区域内的开发商都有过“抱团取暖”的尝试，希望通过城市营销或者区域炒作来实现品牌嫁接和体现项目价值，将区域炒热市场做大并自然过渡到项目上来，但各企业出于自身利益考虑，往往心怀鬼胎，有想法但却无法执行。如云南部分旅游城市一些旅游地产项目，总是希望得到外界认可，频频提出抱团营销走出去的提议，但往往在走出去的路上往往受是水桶的“短板效应”影响，半路夭折。为此，在各自盘算的利益面前，简单的资源整合很难成形，影响力也很有限，毕竟需要政府引导、媒体支持。
虽然说没有做不大的市场，但由于市场越来越细分，目标受众越来越理性，加上一些个性化的需求越来越多。放在媒体上，就目前，单一媒体影响力越来越有限，为适应市场的快速发展，急需改变传统的运营和服务模式，变被动为主动。媒体联盟的提出实际上也是媒体资源整合的一种模式，通过整合网络、平面、电视、杂志等“海陆空”媒体资源，以不同的表现形式展示共同的推广诉求，体现各自媒体的渠道价值并扩大市场的影响力。
在媒体联盟上，“海陆空”资源整合的确能够形成战斗能力，对“非常云南，幸福大理”的城市营销上确实有足够震撼力，媒体整合在一定程度上能够辅助到地产企业真正走出去，而且这种运作模式相信在未来会得到更多的市场认可和支持。
为此，无论是地产行业，还是媒体之间，相信资源的整合定能创造更多的价值，毕竟1+1会大于2。
实际上，早在几年前，昆明房地产市场之间的兼并（委婉说法为合作开发）已经存在，南市区的北科建在2009年接手新亚洲体育城5-8期。从2012年开始，由于国家调控政策加码，地产行业的并购现象层出不穷：保利置业拿下美城地产的美城国际项目；俊发地产进驻波罗村盛唐城项目拆建工作；广州广电地产借助收购上锦城项目进驻昆明市场；中信信托入主星耀水乡项目，金成矿业收编筑友地产金岸春天2期摩根道，中航直接收购尚居地产项目滇池龙岸更名为中航云玺大宅等等，地产之间的整合更能窥视调控下市场的“大鱼吃小鱼，小鱼吃虾米”的残酷现实。房地产市场本身就是资源高度集中的板块，涉及到上下游50多个行业，整合使得资源利用更为充分，万科、保利等企业兼并的做法无非是利用自身的企业优势去整合资源。
深度的整合一方面是受市场大环境的影响，市场不好，一些企业为自救只能寻求合作，中信信托将“中信”两字题在“星耀水乡”前面，万科在“云上城”项目名称上焊上王牌标志，看似简单两个字的添加，但实际上，无论是中信还是万科对项目已经拥有绝对的操控权。而在万科超千亿销售规模的背后，实际上有超过六成项目来自合作伙伴共同担当。据年报显示，2011年万科新增开发项目数量为52个，其中38个项目是与其他房企共同开发，占项目总数量的73%。也就是说，万科在去年平均每22天吞并一家地产公司，从行业发展的角度看，万科在资源整合能力上在行业里确实更具优势，当然，通过资源急速整合扩大规模也是万科的强项。无论是吞并也好还是兼并也罢，抑或是合作开发，在房企之间股权是绝对的倾斜和清晰。
或许我们从万科的整合模式里可以窥见，市场的规范确实需要具有行业引领性的企业出现，对于资源的整合，确实更能优化资源，形成互补，也能更好规范市场。
如果说企业之间的兼并是资源高度整合的结果，那么简单的资源集中的影响力就相对有限，相信在同一区域内的开发商都有过“抱团取暖”的尝试，希望通过城市营销或者区域炒作来实现品牌嫁接和体现项目价值，将区域炒热市场做大并自然过渡到项目上来，但各企业出于自身利益考虑，往往心怀鬼胎，有想法但却无法执行。如云南部分旅游城市一些旅游地产项目，总是希望得到外界认可，频频提出抱团营销走出去的提议，但往往在走出去的路上往往受是水桶的“短板效应”影响，半路夭折。为此，在各自盘算的利益面前，简单的资源整合很难成形，影响力也很有限，毕竟需要政府引导、媒体支持。
虽然说没有做不大的市场，但由于市场越来越细分，目标受众越来越理性，加上一些个性化的需求越来越多。放在媒体上，就目前，单一媒体影响力越来越有限，为适应市场的快速发展，急需改变传统的运营和服务模式，变被动为主动。媒体联盟的提出实际上也是媒体资源整合的一种模式，通过整合网络、平面、电视、杂志等“海陆空”媒体资源，以不同的表现形式展示共同的推广诉求，体现各自媒体的渠道价值并扩大市场的影响力。
在媒体联盟上，“海陆空”资源整合的确能够形成战斗能力，对“非常云南，幸福大理”的城市营销上确实有足够震撼力，媒体整合在一定程度上能够辅助到地产企业真正走出去，而且这种运作模式相信在未来会得到更多的市场认可和支持。
为此，无论是地产行业，还是媒体之间，相信资源的整合定能创造更多的价值，毕竟1+1会大于2。