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在我看来，管理无非就是“讲道理”，一个“道”一个“理”。所谓“道”就是方向、要走的路；所谓“理”就是自然规律，是不能违背的。
所以，“道”是可以选择的，“理”就是要遵守规则。
在我看来，企业的管理其实就是做两件事，一件事情就是选“道”，做正确的事情，实施正确的战略，这个判断错了后面就很难；但是当这个判断对了以后，接下来就是正确地做事，就是我们上面说的“理”，这件事情做不好也是不灵的。
一
所以我觉得在市场短缺的时候，企业就要把“道”选好，而“选道”是依赖于“能人体系”的。一个好的企业家，他对于市场把握的灵敏度很高，把握住了以后就能选择一个很好的道路，组织好员工怎么干，他就会很成功了，这个时候也许管理的作用还没有那么大。但是当别人都看到你赚钱的时候，也跟着进来了，这个时候“理”就显得很重要。做得好的自然活下来，做得不好的自然要被淘汰掉。“道”实际上要求个人的能力高一些，“理”对系统的能力、系统的管理要求更高一点，其实这是一个反复、跌宕的过程。
这让我想到最近两年来说得很火的“红海”“蓝海”，人人都去找蓝海，可是哪里来的那么多蓝海？开始的时候你选了一条好的“道”，赚钱了，这时候就是“蓝海”；可是当大家都发现了这条“道”，社会资本都集中过来的时候，“蓝海”就变成了“红海”；然后在“红海”的竞争中再去发现新的市场点和需求点，也就是寻找新的“蓝海”。
“红海”的不可避免，就决定了“理”的重要性。在“红海”中的竞争，就是要看谁的系统管理强大。
二
多年来，我们大多是在学习西方管理的那一套，但是我觉得我们是完全要超越西方的。很多时候我们在学的、做的很多管理都有问题，比如绩效设计奖金实际上就是错的，因为设计者一开始就假设员工都是不努力的，一定要发了奖金他才会努力。其实企业给员工这份工资时，员工就应该把它做好，超出了这个范畴，才会有奖金。同样的，“团队”“授权”等这些管理的概念也都是不对的。
我现在在学习1950年戴明的管理观点，我认为他的很多观点是对的。戴明认为，企业是个系统，企业里出的问题一定不是人的问题，一定是系统的问题，所以一定要去调整这个系统背后的逻辑。
再看看我们现在的很多管理，都是把问题的焦点放在假定人没有努力、没有做好的基础之上，所以才会出现“奖金”“授权”“团队管理”“目标管理”这些概念。目标管理是怎么来的？因为企业做大了，老板不能对某些事情亲自去抓，所以就把任务授权给下属，最终由下属给出结果，所以结果管理是这样来的。当我管不过来的时候我交给你，到时候你给我结果，结果管理就兴起了；我认为只要你用功、努力就能把事情做好，所以奖金就出来了，做得好给奖金，做得不好扣你钱；要做责权利相结合，交给人管理，又不给权利。这样的企业管理思维，只能把管理架构在人的身上，所以使得企业管理出现了误区。
而我认为这套管理模式，首先它的基础是错的。实际上概念完全不是这样的，企业就是系统。但是我们现在到企业去，最容易看到的是什么？是企业的组织机构图。他们给你介绍的都是这位是销售副总，那个是生产副总，开会的时候也都是这样排座次，人们都是把自己的位置放在整个组织的架构中，每个人为了对结果负责，都是想着要守住自己的那一摊，而企业本来就是个系统，所有的环节都应该为系统效益的最大化来服务。但是现在，在传统的管理思维中，假设以人为基础，把这个系统都拆分成子系统，而每个子系统都为自己部门的利益最大化来服务，这样一来，企业内部就产生了巨大的内耗，最后系统的输出却变得很小。有人往东有人往西，最后合力的输出当然就很小了。
三
我最近走访了很多企业。很多企业的工厂都不是为了整个系统的效益最大化服务的，而是为各个工厂的利润最大化服务的，每个工厂都是这样，因为企业把利润作为了考核工厂的标准。把工厂作为独立的利润中心，这就出问题了。为了实现利润最大化，工厂就进行集中采购、批量化生产，而市场又是随机变化的，市场和生产就难以同步了。所以各个工厂之间就产生了一定的内耗，有一部分产品卖不出去、堆积如山，另一部分是缺货。所以当把工厂和市场合二为一的时候，工厂是满足生产的，要什么给什么，不要就不干。
像丰田一样，需要的时候就干，用火车的速度给赶出来；不需要了就该干什么干什么，反正不许干活，干出来了就是浪费。而我们的管理是，老板只要看到底下有一个人休息就难受，非要找活儿给他干。
这方面关键是要看系统的输出，系统要就做，不要就不做。如果救火车天天都很忙的话，真正救火的时候就没车可发了。所以工厂的生产能力一定要大于市场的需求能力，但是不要都进行生产。其实现在的很多系统设计是不对的，他们不懂得系统论。系统论就是要找到短板在哪，现在大部分的短板都在市场，拿不到订单。工厂的能力一定要超过订单的能力。订单一来，立即交付。如果你先把工厂的能力给排满，那么市场的订单来了以后什么时候交货？所以为什么大部分企业不能准时交货，就是去追求工厂的局部的满负荷，而造成系统能力的不相协调。
所以企业今天不是要模仿西方的企业怎么做管理，因为西方的企业管理的基础也是错误的假设，他们的很多管理也是错误的，所以我们完全可以超越他们。
但是要怎么超越呢？很多企业老板总是在想着我的产品要好一点、服务要好一点，这个好一点那个好一点，这完全不对，这是以自我为中心。做市场就是应该研究竞争者以及自身已有系统的固有短板给客户带来的麻烦，而改变我们系统的流程，使这个麻烦解决了，在竞争对手还没起来的时候就迅速抢占市场。
说了这么多，但是究竟“道”比较重要还是“理”比较重要？这是个“鸡”和“蛋”的问题。实际上两者并不矛盾，做正确的事是基础，然后再正确地做事。
明明摘自《新智囊》
所以，“道”是可以选择的，“理”就是要遵守规则。
在我看来，企业的管理其实就是做两件事，一件事情就是选“道”，做正确的事情，实施正确的战略，这个判断错了后面就很难；但是当这个判断对了以后，接下来就是正确地做事，就是我们上面说的“理”，这件事情做不好也是不灵的。
一
所以我觉得在市场短缺的时候，企业就要把“道”选好，而“选道”是依赖于“能人体系”的。一个好的企业家，他对于市场把握的灵敏度很高，把握住了以后就能选择一个很好的道路，组织好员工怎么干，他就会很成功了，这个时候也许管理的作用还没有那么大。但是当别人都看到你赚钱的时候，也跟着进来了，这个时候“理”就显得很重要。做得好的自然活下来，做得不好的自然要被淘汰掉。“道”实际上要求个人的能力高一些，“理”对系统的能力、系统的管理要求更高一点，其实这是一个反复、跌宕的过程。
这让我想到最近两年来说得很火的“红海”“蓝海”，人人都去找蓝海，可是哪里来的那么多蓝海？开始的时候你选了一条好的“道”，赚钱了，这时候就是“蓝海”；可是当大家都发现了这条“道”，社会资本都集中过来的时候，“蓝海”就变成了“红海”；然后在“红海”的竞争中再去发现新的市场点和需求点，也就是寻找新的“蓝海”。
“红海”的不可避免，就决定了“理”的重要性。在“红海”中的竞争，就是要看谁的系统管理强大。
二
多年来，我们大多是在学习西方管理的那一套，但是我觉得我们是完全要超越西方的。很多时候我们在学的、做的很多管理都有问题，比如绩效设计奖金实际上就是错的，因为设计者一开始就假设员工都是不努力的，一定要发了奖金他才会努力。其实企业给员工这份工资时，员工就应该把它做好，超出了这个范畴，才会有奖金。同样的，“团队”“授权”等这些管理的概念也都是不对的。
我现在在学习1950年戴明的管理观点，我认为他的很多观点是对的。戴明认为，企业是个系统，企业里出的问题一定不是人的问题，一定是系统的问题，所以一定要去调整这个系统背后的逻辑。
再看看我们现在的很多管理，都是把问题的焦点放在假定人没有努力、没有做好的基础之上，所以才会出现“奖金”“授权”“团队管理”“目标管理”这些概念。目标管理是怎么来的？因为企业做大了，老板不能对某些事情亲自去抓，所以就把任务授权给下属，最终由下属给出结果，所以结果管理是这样来的。当我管不过来的时候我交给你，到时候你给我结果，结果管理就兴起了；我认为只要你用功、努力就能把事情做好，所以奖金就出来了，做得好给奖金，做得不好扣你钱；要做责权利相结合，交给人管理，又不给权利。这样的企业管理思维，只能把管理架构在人的身上，所以使得企业管理出现了误区。
而我认为这套管理模式，首先它的基础是错的。实际上概念完全不是这样的，企业就是系统。但是我们现在到企业去，最容易看到的是什么？是企业的组织机构图。他们给你介绍的都是这位是销售副总，那个是生产副总，开会的时候也都是这样排座次，人们都是把自己的位置放在整个组织的架构中，每个人为了对结果负责，都是想着要守住自己的那一摊，而企业本来就是个系统，所有的环节都应该为系统效益的最大化来服务。但是现在，在传统的管理思维中，假设以人为基础，把这个系统都拆分成子系统，而每个子系统都为自己部门的利益最大化来服务，这样一来，企业内部就产生了巨大的内耗，最后系统的输出却变得很小。有人往东有人往西，最后合力的输出当然就很小了。
三
我最近走访了很多企业。很多企业的工厂都不是为了整个系统的效益最大化服务的，而是为各个工厂的利润最大化服务的，每个工厂都是这样，因为企业把利润作为了考核工厂的标准。把工厂作为独立的利润中心，这就出问题了。为了实现利润最大化，工厂就进行集中采购、批量化生产，而市场又是随机变化的，市场和生产就难以同步了。所以各个工厂之间就产生了一定的内耗，有一部分产品卖不出去、堆积如山，另一部分是缺货。所以当把工厂和市场合二为一的时候，工厂是满足生产的，要什么给什么，不要就不干。
像丰田一样，需要的时候就干，用火车的速度给赶出来；不需要了就该干什么干什么，反正不许干活，干出来了就是浪费。而我们的管理是，老板只要看到底下有一个人休息就难受，非要找活儿给他干。
这方面关键是要看系统的输出，系统要就做，不要就不做。如果救火车天天都很忙的话，真正救火的时候就没车可发了。所以工厂的生产能力一定要大于市场的需求能力，但是不要都进行生产。其实现在的很多系统设计是不对的，他们不懂得系统论。系统论就是要找到短板在哪，现在大部分的短板都在市场，拿不到订单。工厂的能力一定要超过订单的能力。订单一来，立即交付。如果你先把工厂的能力给排满，那么市场的订单来了以后什么时候交货？所以为什么大部分企业不能准时交货，就是去追求工厂的局部的满负荷，而造成系统能力的不相协调。
所以企业今天不是要模仿西方的企业怎么做管理，因为西方的企业管理的基础也是错误的假设，他们的很多管理也是错误的，所以我们完全可以超越他们。
但是要怎么超越呢？很多企业老板总是在想着我的产品要好一点、服务要好一点，这个好一点那个好一点，这完全不对，这是以自我为中心。做市场就是应该研究竞争者以及自身已有系统的固有短板给客户带来的麻烦，而改变我们系统的流程，使这个麻烦解决了，在竞争对手还没起来的时候就迅速抢占市场。
说了这么多，但是究竟“道”比较重要还是“理”比较重要？这是个“鸡”和“蛋”的问题。实际上两者并不矛盾，做正确的事是基础，然后再正确地做事。
明明摘自《新智囊》