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随着企业竞争的加剧，提升管理水平与效率的需要也越来越迫切，于是e-HR在这几年中得到了很快的发展。许多企业纷纷实施e-HR，但事实上，很多企业发现引进e-HR后，人力资源管理的效率并没有什么实质性的提高，e-HR仅仅成了一个简单的人事档案库，有时甚至还不如Excel表格方便实用。e-HR在我国企业中陷入了困境。
今天，没有任何一家中国企业人会认为企业的e 化不重要，也没有企业说他不需要一套e-HR，因为企业经营者深知放弃e-HR，无疑是放弃未来与竞争。因此，企业应该在深化企业e 化观念的同时，必须了解企业e 化真正的目的，并长期配合可靠又具有商誉的信息厂商，如此才能累积e 化的经验与投资。让企业可以依靠IT科技应用，尽早走出e-HR的困境，决胜于未来。
中国企业实施e-HR之难
据调查显示：在我国企业中，实施e-HR的企业不足29%，随着对人力资源管理信息化认识的深化，中国企业对e-HR系统的需求将日益凸现。但e-HR在我国企业中实施却步履维艰，存在着诸多障碍，而且很多企业在导入e-HR之后，效果并不明显。于是e-HR陷入了一种两难境地。
世纪，全球已经进入了以信息技术为特征的e时代，企业的经营环境也随之发生了巨大的变化。在当今这个高度发达的信息社会，互联网和信息技术潜移默化地改变着人们的工作方式。越来越多的企业期望通过信息技术和管理技术的有机结合，帮助企业在竞争激烈的市场环境中突出重围。
人是企业最重要的资源，面对e时代的全新挑战，企业要获得竞争优势，就必须以人为本，转变人力资源管理理念，创新人力资源管理模式，重新定位人力资源管理的角色和职能，在这种背景下，科学技术的进步及Internet的普及使e-HR（即电子化人力资源管理）应运而生，同时成为近年来炙手可热的管理话题，某些企业已率先建立人力资源管理信息系统(简称e-HR系统)，更多的企业也正跃跃欲试，憧憬着人力资源管理信息化带来的美好前景。
e-HR在中国企业的实施现状
人力资源管理信息化的理念虽然渐入人心，但中国企业e-HR整体水平却难如人意。调查机构报告显示，e-HR水平较高的中国企业总数不足100家，并集中在金融服务、通信及高科技产业等领域。它们除了应用常规的薪酬管理和员工管理模块之外，正逐步应用系统中的绩效管理、网上招聘、薪酬福利规划和职业生涯发展等功能模块，并取得了一定成效。而在其他已使用e-HR系统的企业中，71%的企业仅用于搜集员工信息，68.2%的企业用于工资发放管理，59.5%的企业用于员工考勤管理。由此可见，中国企业e-HR水平的提升空间相当广阔。随着对人力资源管理信息化认识的深化，中国企业对e-HR系统的需求将日益凸现。
另外，还有一项调查表明，国外有91%的企业已把人力资源管理带进e时代，e-HR已成普及之势。然而，在我国，实施e-HR的企业不足29%，我国企业与欧美企业在e-HR的进展上平均差距达5-10年。e-HR在我国企业中实施也步履维艰，而且企业对e-HR也普遍存有不好的印象，因为多数的企业在e-HR导入的过程中犹如演不完的墨西哥连续剧，没完没了，而且效果不好。这种故事一直在许多导入e-HR企业周遭演出，也没有听说哪个e-HR厂商说他们今年利润如何如何。难怪这年头谈到e-HR，犹如鸡肋，确实不得不让企业和厂商深思熟虑：到底e-HR出了什么问题？
中国企业实施e-HR的瓶颈
在目前的现实环境下，中国企业的e-HR进程，存在着以下几方面亟待突破的发展瓶颈：
企业高管层意识缺位
在中国经济快速发展的这些年中，企业对人力资源管理的培训主要集中在专业人力资源管理者身上，而忽视了对CEO的相关培训，使得很多CEO对人力资源管理既缺乏理性认识又缺乏感性认识。对大多数CEO而言，在企业的诸多经营要素(资金、技术、市场、人才等)中，人力资源是最为模糊的概念，他们常常将人力资源视为一种不得已的成本开销，而没有真正将对人力资源的经营提升到一个显著的战略高度。所以，企业的HR部门首先要使CEO们意识到人力资源管理的重要性，使其成为人力资源管理的需求发起者。
来自HR部门内部的阻力
来自企业HR部门内部的阻力主要表现在两个方面：
第一，HR人员基本理论和能力的不足，这种情况在中国的许多企业中普遍存在。从总体来看，我国目前专业的HR人员还十分缺乏，许多企业的人力资源管理依然停留于人事管理阶段，根本谈不上为企业的长期发展进行战略性人力资源规划。
第二，有些HR人员对新技术患有恐惧症，不了解也不愿意学习新技术。当一个企业e-HR实施成功以后，很多传统的事务性工作就可以通过电子信息系统迅速处理，而这必然要改变HR人员已经习惯的工作流程和方式，他们将会承担更多的创造性工作。过去HR部门到底掌握多少数据以及数据的准确性可能只有他们自己才清楚，但采用e-HR以后，所有的信息都会暴露在企业领导层和相关部门的人员面前，从而会对HR部门产生压力。能力的缺失和利己的私心使得有些HR人员消极地寻找各种借口不愿推动企业的e-HR进程。
来自员工的抵触
实施e-HR是有风险的，这些风险也被一些失败的案例所证实。e-HR项目能否顺利实施，实施后效果如何、能否成功，一定程度上关系到主管领导和相关负责人的业绩，关系到职务的晋升和个人利益，因而惧怕失败的心理是许多企业不愿实施e-HR的普遍心态。
另外，e-HR在实施过程中必然会遇到来自企业部分人员的反对，原因包括：一是信息透明造成的领导层部分人员既得利益损失。二是管理变革导致的管理者职位变迁。三是技能欠缺带来员工层对未来失去岗位的恐惧。四是实施过程会带来“额外负担”。
忽视企业文化
在没有建立起一个真正深入人心的以“人”为中心的企业文化之前，上马一个e-HR项目，无论是客户或者供应商，都没有真正从企业文化的角度去宏观的规划，当然主要原因还是在供应商或者应该有而没有的第三方咨询。
以客户为中心不是一句口号，而是一个企业潜移默化的各个部门和员工都认可的、遵循的经营战略，围绕这个战略，不同部门就不是在争论谁赢得客户，而是都一致的去想一个共同的目标：如何更好的服务客户！
变革企业文化，就不可避免的要调整、优化甚或重组企业的业务流程，如果在错的有问题的业务流程上实施这种企业文化的e-HR系统，只会越来越糟。
缺乏实施e-HR有关技术
具体表现在以下几方面：
第一，缺乏专业的咨询和培训机构。实施e-HR对企业来讲是一件大事，企业需要有中介机构的项目顾问客观介绍e-HR管理理念和行业技术应用情况，参与产品选型，确认系统先进性和实用性的结合点；能提供培训服务，实施项目监理和评估，并指导应用维护；协调企业与系统提供商的关系。然而我国目前还缺乏一些这样的专业咨询和培训机构。
第二，缺乏综合管理能力。e-HR建设具有综合性、系统性、整体性，是一项系统工程，推进e-HR建设的管理机构必须具备高层次的综合职能，才能适应e-HR发展内在规律的要求。这个部门的人员既要懂得信息技术，又要熟悉人力资源管理的全盘运作，更要精通项目管理。但是，我国很多企业缺乏这种综合管理能力，妨碍了e-HR的实施。
中国市场上没有性价比优的产品
第一，产品价格高昂。当前，e-HR系统基本模块动辄几万、十几万元人民币，一组模块十几万、几十万元，完整地解决方案几十万甚至几百万元，还不算支持这套系统所需的软硬件设备，这对于一些资金本来就很紧张的企业而言，负担还是相当沉重的。
首先，e-HR需要公司有稳定的人事基础管理体系，比如说考勤、薪资等。再灵活的e-HR产品也有一个基本的流程架构，如果公司人事管理朝令夕改，e-HR的调整肯定跟不上实际，反而会成为变革的绊脚石。所以不妨先考虑把管理体系建立起来，再考虑更进一步的信息化。
其次，e-HR需要公司的人事管理权责明确。e-HR的操作设定不同的权限，分配不同的用户来完成。因此，就必须要有对应清楚的人事管理权责分工，否则系统中的数据的准确性和及时性就很难保证。
第三，e-HR需要公司人事管理人员具备相当的业务水平。e-HR带来的改变是全方位的，尤其是对人工作习惯的改变。e-HR要求每一个工作步骤和流程都留下记录，这就需要管理人员遵循相应的规范进行操作，并真实记录。否则再好的电脑也不能用错误的信息分析出正确的结果。
有了相应的管理基础，也并不是什么样的e-HR系统都适合的。尤其不能听信Super Sales们针对行业的e-HR解决方案的说法，更不要迷信标杆。就像在模特身上很好看的衣服，在买家身上可能会很不好看一样，企业一定要独立地分析和评估e-HR与自己企业的适合程度。
如果有可能，找与自己发展水平、管理形态更类似的企业，如果他们成功实施导入e-HR，那借鉴的意义可能会更大一点。
在这里建议准备上e-HR的企业，最好到人事管理模式和水平较接近的公司，与他们座谈一下，问一些问题——他们有没有上e-HR?为什么?上得效果如何?问题出在哪里?怎么解决的?这将更有益于自己做出准确的判断。
清楚谁是企业里e-HR的关键用户?
这个问题看上去很小儿科。e-HR，当然是HR来用啦。其实不然，企业里面，除了专职人力资源管理者之外，几乎每一位管理者都应该属于HR。尤其是直线经理和主管，他们负有对下属员工进行直接管理的责任——管理，首要是对人。
但遗憾的是，无论是e-HR产品的设计，还是相关职能部门在项目导入的时候，几乎都没有充分重视直线经理人力资源管理的实际需求。Tony是一家外贸公司的HR经理。公司在建立HR管理体系的时候，直线主管常常报怨工作量太大。于是他们花了几十万导入了一套e-HR系统，想帮助大家提高效率。可奇怪的是却受到了大家更强烈的抵制。不但e-HR被套牢，原有的改善计划也受阻了。这与e-HR产品是有很大关系的。
首先，e-HR软件几乎无一例外是按模块而不是按对象来设计界面的。这正是迎合了HR部门的职责分工。但是，在部门管理中，主管不可能再按职能去分工，他们更希望针对对象去进行管理，尤其是一些重点对象。模块化的操作无疑是割裂了主管在实施管理过程中思维的连续性。
其次，e-HR是结果管理，而非过程管理。e-HR在数据的统计、存储和整理上无疑是有优势的，但是这些数据反映的都是各部门人力资源管理的结果，顶多可以指导人力资源对各部门进行调整。而对于部门主管优化部门内部的人力资源管理却没有太多的帮助。这一点，在一些人员数量比较少的脑力或资本密集型企业尤为明显，而这类企业对人力资源管理和开发的要求无疑是更高的。
第三，e-HR缺少对直线管理者的支持。与ERP相比，e-HR在数据采集上无疑是非常薄弱的——ERP有MES，而e-HR大概除了打卡之外，再没有其他可以实时对管理的信息进行采集的途径。如主管与员工经常性的沟通的记录、员工的日常表现记录、日常工作管理等等。现在也在研发等部门有一些软件，如Project等在支持这些工作，但e-HR在这方面仍是个缺口。
HR部门仅仅能够决定一个企业人力资源管理政策水平，但真正的推行和实施靠的还是整个管理者团队。所以，想要依靠e-HR提升企业人力资源管理整体水平，不管是HR部门，还是e-HR供应商，都必须关注一线主管实施人力资源管理的需要，特别是那些号称蕴含管理思想的“解决方案”，否则就仅仅是一个考勤薪资管理软件而已。
正确定位e-HR
e-HR系统作为一项管理技术，只能服务于管理，而不能替代管理。
任何先进的管理技术，都只能作为实现企业管理目的的手段，e-HR系统自然也不例外。
不同的企业，不同的发展阶段，不同的市场环境，不同的文化特点，与之相适应的人力资源管理机制和制度也必定不同。对企业发展的实际需求缺乏清醒认识，不管三七二十一照搬一套通用的、先进的、功能全面强大的e-HR系统，常常会陷入舍本逐末的怪圈：为适应通用e-HR系统中先进的管理模式和业务流程，盲目地对原有人力资源管理模式进行大规模再造，造成管理震荡，最终因管理模式不适合企业特点而给企业带来消极负面的影响。
e-HR系统要发挥应有作用，必须建立在人力资源管理体系得到有效改进的基础之上。企业在上e-HR系统之前，必须对自身人力资源管理现状有清醒的认识和清楚的了解。若现有人力资源管理体系难以支持企业发展，就必须先进行必要的改进；然后基于改进后的人力资源管理体系，结合企业管理基础和现阶段管理需求，再进行e-HR系统的规划。一个好的人力资源解决方案，一般是一个一体化的方案。人力资源改进方案的成功实施，为e-HR系统提供设计指引和实施基础，e-HR系统成功上线，为人力资源改进方案提供技术支持。两者的紧密结合，已成为未来的发展趋势。
e-HR系统并不是万应良药，试图用e-HR系统来替代管理，无疑是行不通的。企业在导入e-HR系统之前，必须对人力资源管理体系进行切实的改进，夯实管理基础，改进管理模式，提高管理水平。只有这样，才可能设计和开发出真正适合企业发展需求的系统，真正发挥信息系统的作用。中国当前大多数上了e-HR系统的企业，之所以很多系统功能没有得到有效应用，最大的原因就在于仍未摆脱传统人事管理模式，管理基础难以支撑e-HR系统的全面实施。
管理者全局规划e-HR
企业的管理者要了解e-HR系统功能和自身管理需求，对e-HR进行冷静的全局规划。
e-HR是将先进的技术力量运用于人力资源管理，为企业建立人力资源管理与服务的网络系统，使人员管理电子化。在传统的HR管理方式下，HR工作者从事最多的是行政事务，其次是人力资源专业支持，而在帮助企业构筑以人为源动的战略实施能力方面则着力最少，这就构成了一个金字塔形的分布。而在e-HR的管理环境下，HR工作者着力最多的工作，是帮助战略支撑、专业支持及内部咨询服务，行政事务工作被电子化、自动化的HR流程所取代。具体来说，e-HR系统主要具备四个方面的功能：
数据管理：通过基础数据储存，提高人力资源管理工作效率。工资发放管理、员工考勤管理、人员招聘流程，以及工作调动和岗位轮换等日常事务，若手工操作，需占用人力资源管理人员大量的时间，而且容易出现错误。因此，e-HR系统首先要解决的问题是如何提升工作效率，这也是目前大部分企业的当务之急。通过将大量日常事务工作电子化，人力资源工作人员可以从事务性工作中解放出来，将更多的精力投入到专业分析工作中去。
流程规范：规范人力资源管理流程，有效缩短管理周期。中国企业管理的规范程度普遍不高，人力资源部很难约束公司领导及管理人员遵循制度和流程。通过e-HR系统规范人力资源工作流程，使工作流程自动化、电子化，可以减少人为因素的干扰，有效地推进管理规范化，强化企业的执行能力，解决困扰人力资源部的问题。
决策支持：内化专业分析工具，提升决策支持力度。人力资源部门正从人力资源信息提供者转变为人力资源管理专业分析者和决策支持者，从职能部门转换为企业战略合作伙伴。根据企业发展需要，通过e-HR系统设定相关专业分析工具及参数，帮助人力资源人员更好地进行人力资源规划、薪酬水平测算调整、员工满意度调查等专业分析工作，为企业经营决策提供专业建议。
自助服务：通过互联网技术为企业和员工提供人力资源管理增值服务。在建立客户导向的人力资源工作模式方面，人力资源管理信息系统能起到非常重要的作用。通过对人力资源管理信息进行分类，并对不同级别人员的信息查询和反馈权限进行划分，使各级人员非常方便地查询信息，并与人力资源管理人员进行有效的信息交换和互动，大大提高信息共享的效率，节约沟通成本，提升人力资源管理的有效性。
e-HR系统功能如此之多，理论上可发挥的作用如此之大，企业在建立e-HR系统时却不可贪多求全，一定要结合本企业管理基础和管理需求，对e-HR进行冷静的全局规划，对实施进程要胸有成竹、历历在目：e-HR系统当前要解决的重点问题是什么？在实施中会遇到哪些障碍？需要哪些方面的支持与配合？需要对人力资源管理体系做出什么改进？等等。
充分发挥e-HR的作用
常常在论坛上看到一些e-HR供应商打口水仗。某一家称自己的产品功能强大，并能够为客户提供强大的客制化服务，适合客户需要；而另外一家则说客制化的程序肯定不稳定，只有产品化才是最根本的。
的确，现在绝大多数e-HR在招投标或实施前，都会做GAP分析，看系统的逻辑与企业的人力资源管理流程和方法是否能够符合或支持。如果遇到不符合，要么用客制化来做到与企业需要相符；要么就放弃或让企业改流程。这两种做法都有可能对企业的HR管理产生伤害。
应该说，产品本身的稳定有内在逻辑是非常重要的，因此大量的客制化无疑是有风险的——当然，有些产品本身内在的稳定性也需要打个问号。
从另一个方面讲，由于国内企业的HR管理差异化太大，要选择与企业实际基本相符的e-HR产品，几乎是不可能的。
所以，无论是供应商，还是企业，在实施e-HR前除了流程分析外，再进行流程评估和优化，从而来决定对产品和客制化的取舍是非常有必要的。
首先，e-HR绝对不能成为现有管理方式的奴隶。现有的管理方式本身可能有很多不合理的流程和环节在里面。如果用e-HR把这种不合理规范和固化下来，以后调整的难度就会加大，反而在事实上会影响管理的效果。
其次，企业管理也不能照搬e-HR的逻辑。企业的个性或文化决定了有一些流程在企业无法实施，或至少在当前无法实施，需要做一个妥协和调整。
因此，无论是e-HR供应商，还是企业，都应该明确如何让e-HR在企业管理过程中发挥良好的作用。
一般来讲，管理基础薄弱的企业，可以把e-HR作为规范人力资源管理的机会，把管理项目和信息化项目同步来做，通过管理改善，使管理行为与e-HR的管理逻辑相符合。
这就需要企业选择一家产品稳定、逻辑严谨、思想先进，而且有一定管理咨询配备能力的e-HR供应商。建议不要由一个供应商同时做管理和信息化，这样会在项目过程中掩盖掉不少问题，而在后期可能无法弥补。
而具备较好的管理基础的企业，则应该有一定发展潜力的e-HR供应商长期合作，分步实施，成熟一个流程，实施一个流程，形成企业自身的e-HR体系，以减少短时间大量客制化带来的风险。
分步实施e-HR系统
企业在实施e-HR时应该循序渐进，按照人力资源业务需求的轻重缓急进行分步实施。
人力资源部作为人力资源管理信息化的主要负责部门，很自然会有这样的想法：难得单位立项，一定要多申请资金，一步做到位，以后再申请就难了。在这样一种心态下，往往倾向去选择一套大而全的“完美”软件。但一步到位的信息化脱离人力资源管理的现实需求，既加大了投资成本，延长了实施周期，也增加了未来升级换代的代价。因此，正确的人力资源管理信息化进程应采取循序渐进的方式。在全局规划基础上，按人力资源业务需求的轻重缓急，一步一步实施：
首先，从行政事务管理、组织机构管理、薪酬福利管理入手，提高人力资源工作效率。上述三部分工作会占用人力资源工作者和管理者大量时间，而且往往工作效率低且容易出错。
其次，从招聘管理、绩效管理、培训管理三个方面规范人力资源管理的业务流程。只有在人力资源管理工作职能完全覆盖并划分清楚后，才能对具体流程进行优化。实现第二步的前提，是本单位已在网络环境下建立了基础数据库并应用良好。
最后，从职业生涯规划、人力资源成本评估、人力资源战略决策等几个方面入手，开展战略性人力资源管理与开发。
以上从企业的角度阐述了如何走出e-HR的困惑，其实企业要成功实施e-HR，离不开好的e-HR供应商和大环境的支持。
完善供应商的产品与服务
首先，加强产品研发，提供高性价比的个性化产品。供应商要从中国国情出发，针对我国企业的共同特点和个性化需求，研究消化改进国外产品，提供高性价比的个性化产品和“本地化服务”。
其次，缩短实施周期，减少对企业运营和收益的影响。供应商要和企业组建专职机构，进行总体规划，设计合理的实施流程和策略。要按照项目管理模式对e-HR的实施进行科学管理，缩短实施周期，减少对企业的不良影响。
最后，做好售前售后的服务工作。系统供应商的服务至关重要，售前对产品的介绍，对企业相关部门的实施准备工作培训，以及实施后的操作培训，及时到位的服务，将会提高e-HR的实施成功率，并形成良好的口碑，有利于今后在其他企业推广应用。
大环境配套服务的有力支持
首先，国家政策给予支持，大力推动e-HR应用。在企业e-HR建设过程中，国家扮演着一个重要的角色。只有国家在政策上给予大力支持，才能带动e-HR配套环境的发展，推动e-HR应用。例如健全信息网络体系，提高网络容量和传输速度，大力发展高速宽带信息网，强化网络与信息安全保障体系建设，鼓励更多的IT厂商生产更优质的e-HR产品；更多的网络服务商提供更快、更好、更便宜的网络服务。
其次，培育第三方咨询服务商市场。所谓的第三方咨询服务商是指不以销售某种软件产品为目的，而是以咨询费作为主要收入来源的咨询服务企业，是用户企业、e-HR系统提供商之外的第三方。第三方咨询服务商对于人力资源管理思想和理念的灌输、管理流程的优化、实施成本的降低、实施效率的提高有着积极的意义，是e-HR的实施应用顾问。
最后强化推介工作。我国是世界第一人口大国，也是人力资源大国，人力资源管理工作任重道远，全社会要将e-HR放在提升我国企业竞争力的战略高度予以重视、宣传和推广。
先优化管理模式，再优化管理工具；先弄清楚需求，再确定系统功能；不一味追求先进，因为企业的管理未必同样先进；不追求一步到位，因为任何企业(尤其是中小企业)的管理模式和管理水平都在变化之中。解决企业内部的障碍、正确定位e-HR、全局规划、分步实施、完善的供应商服务等等，这也许才是中国企业人力资源管理信息化建设的策略选择。
总之，在人才竞争日益激烈的今天，实施e-HR就意味着夺取先机，获得更多更好的人才，也意味着比竞争对手在一个更合理的成本范围内获取人才。
结束语
让e-HR充满管理思想和企业个性
e-HR作为应对人力资源管理信息化的一种工具，如果真正做好了，就能为企业创造价值、带来效益，只是中国企业现在在e-HR方面遇到了发展的困境，需要想办法走出这个困境。
要想走出e-HR的困境，最重要的是生产e-HR的软件公司得跟咨询公司合作，由咨询公司帮助企业梳理管理流程，并导入适合企业发展的先进管理理念，然后由软件设计公司将这种理念与方法进行信息化实现，只有这样才能形成一套具有管理思想和企业个性的人力资源管理软件，也才会真正帮助企业提高管理水平。
其实咨询与IT合作是一种发展趋势，而且成功的模式也有不少。比如埃森哲等公司的咨询业务为什么能够做到上百亿美元?它70%-80%的收入都是来自于IT外包，而IT外包很重要的就是先梳理战略和流程，然后再e化。IBM也是这样的，它不再是一个简单的信息技术的提供者，而是富有个性的企业信息化解决方案的设计者，这样才能真正为企业创造价值。
但是目前国内咨询公司和e-HR软件公司之间，还缺乏开放的心态，而且专业能力和投入也不够，所以推行起来还具有一定难度。
但是，不管e-HR的现况如何，既然e-HR是企业人才竞争战略一定而且必须要走的长远之路，那么企业就必须好好重新思考发展策略，拟定一份未来的、企业的、人力资源e化的发展方针。
今天的企业应该没有人会认为企业的e化不重要，也没有企业说他不需要一套e-HR，因为企业经营者深知放弃e-HR，无疑是放弃未来与竞争。因此，除了深化企业e化观念的同时，也必须了解企业e化真正的目的，并长期配合可靠又具有商誉的信息厂商，如此才能累积e化的经验与投资。让企业可以依靠IT科技应用，决胜于未来。而且只要中国企业不断继续完善自身的管理体系，假以时日，中国企业也会走进e-HR的春天！
（参考资料：《中国劳动咨询网》、《世界商业评论》等）
今天，没有任何一家中国企业人会认为企业的e 化不重要，也没有企业说他不需要一套e-HR，因为企业经营者深知放弃e-HR，无疑是放弃未来与竞争。因此，企业应该在深化企业e 化观念的同时，必须了解企业e 化真正的目的，并长期配合可靠又具有商誉的信息厂商，如此才能累积e 化的经验与投资。让企业可以依靠IT科技应用，尽早走出e-HR的困境，决胜于未来。
中国企业实施e-HR之难
据调查显示：在我国企业中，实施e-HR的企业不足29%，随着对人力资源管理信息化认识的深化，中国企业对e-HR系统的需求将日益凸现。但e-HR在我国企业中实施却步履维艰，存在着诸多障碍，而且很多企业在导入e-HR之后，效果并不明显。于是e-HR陷入了一种两难境地。
世纪，全球已经进入了以信息技术为特征的e时代，企业的经营环境也随之发生了巨大的变化。在当今这个高度发达的信息社会，互联网和信息技术潜移默化地改变着人们的工作方式。越来越多的企业期望通过信息技术和管理技术的有机结合，帮助企业在竞争激烈的市场环境中突出重围。
人是企业最重要的资源，面对e时代的全新挑战，企业要获得竞争优势，就必须以人为本，转变人力资源管理理念，创新人力资源管理模式，重新定位人力资源管理的角色和职能，在这种背景下，科学技术的进步及Internet的普及使e-HR（即电子化人力资源管理）应运而生，同时成为近年来炙手可热的管理话题，某些企业已率先建立人力资源管理信息系统(简称e-HR系统)，更多的企业也正跃跃欲试，憧憬着人力资源管理信息化带来的美好前景。
e-HR在中国企业的实施现状
人力资源管理信息化的理念虽然渐入人心，但中国企业e-HR整体水平却难如人意。调查机构报告显示，e-HR水平较高的中国企业总数不足100家，并集中在金融服务、通信及高科技产业等领域。它们除了应用常规的薪酬管理和员工管理模块之外，正逐步应用系统中的绩效管理、网上招聘、薪酬福利规划和职业生涯发展等功能模块，并取得了一定成效。而在其他已使用e-HR系统的企业中，71%的企业仅用于搜集员工信息，68.2%的企业用于工资发放管理，59.5%的企业用于员工考勤管理。由此可见，中国企业e-HR水平的提升空间相当广阔。随着对人力资源管理信息化认识的深化，中国企业对e-HR系统的需求将日益凸现。
另外，还有一项调查表明，国外有91%的企业已把人力资源管理带进e时代，e-HR已成普及之势。然而，在我国，实施e-HR的企业不足29%，我国企业与欧美企业在e-HR的进展上平均差距达5-10年。e-HR在我国企业中实施也步履维艰，而且企业对e-HR也普遍存有不好的印象，因为多数的企业在e-HR导入的过程中犹如演不完的墨西哥连续剧，没完没了，而且效果不好。这种故事一直在许多导入e-HR企业周遭演出，也没有听说哪个e-HR厂商说他们今年利润如何如何。难怪这年头谈到e-HR，犹如鸡肋，确实不得不让企业和厂商深思熟虑：到底e-HR出了什么问题？
中国企业实施e-HR的瓶颈
在目前的现实环境下，中国企业的e-HR进程，存在着以下几方面亟待突破的发展瓶颈：
企业高管层意识缺位
在中国经济快速发展的这些年中，企业对人力资源管理的培训主要集中在专业人力资源管理者身上，而忽视了对CEO的相关培训，使得很多CEO对人力资源管理既缺乏理性认识又缺乏感性认识。对大多数CEO而言，在企业的诸多经营要素(资金、技术、市场、人才等)中，人力资源是最为模糊的概念，他们常常将人力资源视为一种不得已的成本开销，而没有真正将对人力资源的经营提升到一个显著的战略高度。所以，企业的HR部门首先要使CEO们意识到人力资源管理的重要性，使其成为人力资源管理的需求发起者。
来自HR部门内部的阻力
来自企业HR部门内部的阻力主要表现在两个方面：
第一，HR人员基本理论和能力的不足，这种情况在中国的许多企业中普遍存在。从总体来看，我国目前专业的HR人员还十分缺乏，许多企业的人力资源管理依然停留于人事管理阶段，根本谈不上为企业的长期发展进行战略性人力资源规划。
第二，有些HR人员对新技术患有恐惧症，不了解也不愿意学习新技术。当一个企业e-HR实施成功以后，很多传统的事务性工作就可以通过电子信息系统迅速处理，而这必然要改变HR人员已经习惯的工作流程和方式，他们将会承担更多的创造性工作。过去HR部门到底掌握多少数据以及数据的准确性可能只有他们自己才清楚，但采用e-HR以后，所有的信息都会暴露在企业领导层和相关部门的人员面前，从而会对HR部门产生压力。能力的缺失和利己的私心使得有些HR人员消极地寻找各种借口不愿推动企业的e-HR进程。
来自员工的抵触
实施e-HR是有风险的，这些风险也被一些失败的案例所证实。e-HR项目能否顺利实施，实施后效果如何、能否成功，一定程度上关系到主管领导和相关负责人的业绩，关系到职务的晋升和个人利益，因而惧怕失败的心理是许多企业不愿实施e-HR的普遍心态。
另外，e-HR在实施过程中必然会遇到来自企业部分人员的反对，原因包括：一是信息透明造成的领导层部分人员既得利益损失。二是管理变革导致的管理者职位变迁。三是技能欠缺带来员工层对未来失去岗位的恐惧。四是实施过程会带来“额外负担”。
忽视企业文化
在没有建立起一个真正深入人心的以“人”为中心的企业文化之前，上马一个e-HR项目，无论是客户或者供应商，都没有真正从企业文化的角度去宏观的规划，当然主要原因还是在供应商或者应该有而没有的第三方咨询。
以客户为中心不是一句口号，而是一个企业潜移默化的各个部门和员工都认可的、遵循的经营战略，围绕这个战略，不同部门就不是在争论谁赢得客户，而是都一致的去想一个共同的目标：如何更好的服务客户！
变革企业文化，就不可避免的要调整、优化甚或重组企业的业务流程，如果在错的有问题的业务流程上实施这种企业文化的e-HR系统，只会越来越糟。
缺乏实施e-HR有关技术
具体表现在以下几方面：
第一，缺乏专业的咨询和培训机构。实施e-HR对企业来讲是一件大事，企业需要有中介机构的项目顾问客观介绍e-HR管理理念和行业技术应用情况，参与产品选型，确认系统先进性和实用性的结合点；能提供培训服务，实施项目监理和评估，并指导应用维护；协调企业与系统提供商的关系。然而我国目前还缺乏一些这样的专业咨询和培训机构。
第二，缺乏综合管理能力。e-HR建设具有综合性、系统性、整体性，是一项系统工程，推进e-HR建设的管理机构必须具备高层次的综合职能，才能适应e-HR发展内在规律的要求。这个部门的人员既要懂得信息技术，又要熟悉人力资源管理的全盘运作，更要精通项目管理。但是，我国很多企业缺乏这种综合管理能力，妨碍了e-HR的实施。
中国市场上没有性价比优的产品
第一，产品价格高昂。当前，e-HR系统基本模块动辄几万、十几万元人民币，一组模块十几万、几十万元，完整地解决方案几十万甚至几百万元，还不算支持这套系统所需的软硬件设备，这对于一些资金本来就很紧张的企业而言，负担还是相当沉重的。
首先，e-HR需要公司有稳定的人事基础管理体系，比如说考勤、薪资等。再灵活的e-HR产品也有一个基本的流程架构，如果公司人事管理朝令夕改，e-HR的调整肯定跟不上实际，反而会成为变革的绊脚石。所以不妨先考虑把管理体系建立起来，再考虑更进一步的信息化。
其次，e-HR需要公司的人事管理权责明确。e-HR的操作设定不同的权限，分配不同的用户来完成。因此，就必须要有对应清楚的人事管理权责分工，否则系统中的数据的准确性和及时性就很难保证。
第三，e-HR需要公司人事管理人员具备相当的业务水平。e-HR带来的改变是全方位的，尤其是对人工作习惯的改变。e-HR要求每一个工作步骤和流程都留下记录，这就需要管理人员遵循相应的规范进行操作，并真实记录。否则再好的电脑也不能用错误的信息分析出正确的结果。
有了相应的管理基础，也并不是什么样的e-HR系统都适合的。尤其不能听信Super Sales们针对行业的e-HR解决方案的说法，更不要迷信标杆。就像在模特身上很好看的衣服，在买家身上可能会很不好看一样，企业一定要独立地分析和评估e-HR与自己企业的适合程度。
如果有可能，找与自己发展水平、管理形态更类似的企业，如果他们成功实施导入e-HR，那借鉴的意义可能会更大一点。
在这里建议准备上e-HR的企业，最好到人事管理模式和水平较接近的公司，与他们座谈一下，问一些问题——他们有没有上e-HR?为什么?上得效果如何?问题出在哪里?怎么解决的?这将更有益于自己做出准确的判断。
清楚谁是企业里e-HR的关键用户?
这个问题看上去很小儿科。e-HR，当然是HR来用啦。其实不然，企业里面，除了专职人力资源管理者之外，几乎每一位管理者都应该属于HR。尤其是直线经理和主管，他们负有对下属员工进行直接管理的责任——管理，首要是对人。
但遗憾的是，无论是e-HR产品的设计，还是相关职能部门在项目导入的时候，几乎都没有充分重视直线经理人力资源管理的实际需求。Tony是一家外贸公司的HR经理。公司在建立HR管理体系的时候，直线主管常常报怨工作量太大。于是他们花了几十万导入了一套e-HR系统，想帮助大家提高效率。可奇怪的是却受到了大家更强烈的抵制。不但e-HR被套牢，原有的改善计划也受阻了。这与e-HR产品是有很大关系的。
首先，e-HR软件几乎无一例外是按模块而不是按对象来设计界面的。这正是迎合了HR部门的职责分工。但是，在部门管理中，主管不可能再按职能去分工，他们更希望针对对象去进行管理，尤其是一些重点对象。模块化的操作无疑是割裂了主管在实施管理过程中思维的连续性。
其次，e-HR是结果管理，而非过程管理。e-HR在数据的统计、存储和整理上无疑是有优势的，但是这些数据反映的都是各部门人力资源管理的结果，顶多可以指导人力资源对各部门进行调整。而对于部门主管优化部门内部的人力资源管理却没有太多的帮助。这一点，在一些人员数量比较少的脑力或资本密集型企业尤为明显，而这类企业对人力资源管理和开发的要求无疑是更高的。
第三，e-HR缺少对直线管理者的支持。与ERP相比，e-HR在数据采集上无疑是非常薄弱的——ERP有MES，而e-HR大概除了打卡之外，再没有其他可以实时对管理的信息进行采集的途径。如主管与员工经常性的沟通的记录、员工的日常表现记录、日常工作管理等等。现在也在研发等部门有一些软件，如Project等在支持这些工作，但e-HR在这方面仍是个缺口。
HR部门仅仅能够决定一个企业人力资源管理政策水平，但真正的推行和实施靠的还是整个管理者团队。所以，想要依靠e-HR提升企业人力资源管理整体水平，不管是HR部门，还是e-HR供应商，都必须关注一线主管实施人力资源管理的需要，特别是那些号称蕴含管理思想的“解决方案”，否则就仅仅是一个考勤薪资管理软件而已。
正确定位e-HR
e-HR系统作为一项管理技术，只能服务于管理，而不能替代管理。
任何先进的管理技术，都只能作为实现企业管理目的的手段，e-HR系统自然也不例外。
不同的企业，不同的发展阶段，不同的市场环境，不同的文化特点，与之相适应的人力资源管理机制和制度也必定不同。对企业发展的实际需求缺乏清醒认识，不管三七二十一照搬一套通用的、先进的、功能全面强大的e-HR系统，常常会陷入舍本逐末的怪圈：为适应通用e-HR系统中先进的管理模式和业务流程，盲目地对原有人力资源管理模式进行大规模再造，造成管理震荡，最终因管理模式不适合企业特点而给企业带来消极负面的影响。
e-HR系统要发挥应有作用，必须建立在人力资源管理体系得到有效改进的基础之上。企业在上e-HR系统之前，必须对自身人力资源管理现状有清醒的认识和清楚的了解。若现有人力资源管理体系难以支持企业发展，就必须先进行必要的改进；然后基于改进后的人力资源管理体系，结合企业管理基础和现阶段管理需求，再进行e-HR系统的规划。一个好的人力资源解决方案，一般是一个一体化的方案。人力资源改进方案的成功实施，为e-HR系统提供设计指引和实施基础，e-HR系统成功上线，为人力资源改进方案提供技术支持。两者的紧密结合，已成为未来的发展趋势。
e-HR系统并不是万应良药，试图用e-HR系统来替代管理，无疑是行不通的。企业在导入e-HR系统之前，必须对人力资源管理体系进行切实的改进，夯实管理基础，改进管理模式，提高管理水平。只有这样，才可能设计和开发出真正适合企业发展需求的系统，真正发挥信息系统的作用。中国当前大多数上了e-HR系统的企业，之所以很多系统功能没有得到有效应用，最大的原因就在于仍未摆脱传统人事管理模式，管理基础难以支撑e-HR系统的全面实施。
管理者全局规划e-HR
企业的管理者要了解e-HR系统功能和自身管理需求，对e-HR进行冷静的全局规划。
e-HR是将先进的技术力量运用于人力资源管理，为企业建立人力资源管理与服务的网络系统，使人员管理电子化。在传统的HR管理方式下，HR工作者从事最多的是行政事务，其次是人力资源专业支持，而在帮助企业构筑以人为源动的战略实施能力方面则着力最少，这就构成了一个金字塔形的分布。而在e-HR的管理环境下，HR工作者着力最多的工作，是帮助战略支撑、专业支持及内部咨询服务，行政事务工作被电子化、自动化的HR流程所取代。具体来说，e-HR系统主要具备四个方面的功能：
数据管理：通过基础数据储存，提高人力资源管理工作效率。工资发放管理、员工考勤管理、人员招聘流程，以及工作调动和岗位轮换等日常事务，若手工操作，需占用人力资源管理人员大量的时间，而且容易出现错误。因此，e-HR系统首先要解决的问题是如何提升工作效率，这也是目前大部分企业的当务之急。通过将大量日常事务工作电子化，人力资源工作人员可以从事务性工作中解放出来，将更多的精力投入到专业分析工作中去。
流程规范：规范人力资源管理流程，有效缩短管理周期。中国企业管理的规范程度普遍不高，人力资源部很难约束公司领导及管理人员遵循制度和流程。通过e-HR系统规范人力资源工作流程，使工作流程自动化、电子化，可以减少人为因素的干扰，有效地推进管理规范化，强化企业的执行能力，解决困扰人力资源部的问题。
决策支持：内化专业分析工具，提升决策支持力度。人力资源部门正从人力资源信息提供者转变为人力资源管理专业分析者和决策支持者，从职能部门转换为企业战略合作伙伴。根据企业发展需要，通过e-HR系统设定相关专业分析工具及参数，帮助人力资源人员更好地进行人力资源规划、薪酬水平测算调整、员工满意度调查等专业分析工作，为企业经营决策提供专业建议。
自助服务：通过互联网技术为企业和员工提供人力资源管理增值服务。在建立客户导向的人力资源工作模式方面，人力资源管理信息系统能起到非常重要的作用。通过对人力资源管理信息进行分类，并对不同级别人员的信息查询和反馈权限进行划分，使各级人员非常方便地查询信息，并与人力资源管理人员进行有效的信息交换和互动，大大提高信息共享的效率，节约沟通成本，提升人力资源管理的有效性。
e-HR系统功能如此之多，理论上可发挥的作用如此之大，企业在建立e-HR系统时却不可贪多求全，一定要结合本企业管理基础和管理需求，对e-HR进行冷静的全局规划，对实施进程要胸有成竹、历历在目：e-HR系统当前要解决的重点问题是什么？在实施中会遇到哪些障碍？需要哪些方面的支持与配合？需要对人力资源管理体系做出什么改进？等等。
充分发挥e-HR的作用
常常在论坛上看到一些e-HR供应商打口水仗。某一家称自己的产品功能强大，并能够为客户提供强大的客制化服务，适合客户需要；而另外一家则说客制化的程序肯定不稳定，只有产品化才是最根本的。
的确，现在绝大多数e-HR在招投标或实施前，都会做GAP分析，看系统的逻辑与企业的人力资源管理流程和方法是否能够符合或支持。如果遇到不符合，要么用客制化来做到与企业需要相符；要么就放弃或让企业改流程。这两种做法都有可能对企业的HR管理产生伤害。
应该说，产品本身的稳定有内在逻辑是非常重要的，因此大量的客制化无疑是有风险的——当然，有些产品本身内在的稳定性也需要打个问号。
从另一个方面讲，由于国内企业的HR管理差异化太大，要选择与企业实际基本相符的e-HR产品，几乎是不可能的。
所以，无论是供应商，还是企业，在实施e-HR前除了流程分析外，再进行流程评估和优化，从而来决定对产品和客制化的取舍是非常有必要的。
首先，e-HR绝对不能成为现有管理方式的奴隶。现有的管理方式本身可能有很多不合理的流程和环节在里面。如果用e-HR把这种不合理规范和固化下来，以后调整的难度就会加大，反而在事实上会影响管理的效果。
其次，企业管理也不能照搬e-HR的逻辑。企业的个性或文化决定了有一些流程在企业无法实施，或至少在当前无法实施，需要做一个妥协和调整。
因此，无论是e-HR供应商，还是企业，都应该明确如何让e-HR在企业管理过程中发挥良好的作用。
一般来讲，管理基础薄弱的企业，可以把e-HR作为规范人力资源管理的机会，把管理项目和信息化项目同步来做，通过管理改善，使管理行为与e-HR的管理逻辑相符合。
这就需要企业选择一家产品稳定、逻辑严谨、思想先进，而且有一定管理咨询配备能力的e-HR供应商。建议不要由一个供应商同时做管理和信息化，这样会在项目过程中掩盖掉不少问题，而在后期可能无法弥补。
而具备较好的管理基础的企业，则应该有一定发展潜力的e-HR供应商长期合作，分步实施，成熟一个流程，实施一个流程，形成企业自身的e-HR体系，以减少短时间大量客制化带来的风险。
分步实施e-HR系统
企业在实施e-HR时应该循序渐进，按照人力资源业务需求的轻重缓急进行分步实施。
人力资源部作为人力资源管理信息化的主要负责部门，很自然会有这样的想法：难得单位立项，一定要多申请资金，一步做到位，以后再申请就难了。在这样一种心态下，往往倾向去选择一套大而全的“完美”软件。但一步到位的信息化脱离人力资源管理的现实需求，既加大了投资成本，延长了实施周期，也增加了未来升级换代的代价。因此，正确的人力资源管理信息化进程应采取循序渐进的方式。在全局规划基础上，按人力资源业务需求的轻重缓急，一步一步实施：
首先，从行政事务管理、组织机构管理、薪酬福利管理入手，提高人力资源工作效率。上述三部分工作会占用人力资源工作者和管理者大量时间，而且往往工作效率低且容易出错。
其次，从招聘管理、绩效管理、培训管理三个方面规范人力资源管理的业务流程。只有在人力资源管理工作职能完全覆盖并划分清楚后，才能对具体流程进行优化。实现第二步的前提，是本单位已在网络环境下建立了基础数据库并应用良好。
最后，从职业生涯规划、人力资源成本评估、人力资源战略决策等几个方面入手，开展战略性人力资源管理与开发。
以上从企业的角度阐述了如何走出e-HR的困惑，其实企业要成功实施e-HR，离不开好的e-HR供应商和大环境的支持。
完善供应商的产品与服务
首先，加强产品研发，提供高性价比的个性化产品。供应商要从中国国情出发，针对我国企业的共同特点和个性化需求，研究消化改进国外产品，提供高性价比的个性化产品和“本地化服务”。
其次，缩短实施周期，减少对企业运营和收益的影响。供应商要和企业组建专职机构，进行总体规划，设计合理的实施流程和策略。要按照项目管理模式对e-HR的实施进行科学管理，缩短实施周期，减少对企业的不良影响。
最后，做好售前售后的服务工作。系统供应商的服务至关重要，售前对产品的介绍，对企业相关部门的实施准备工作培训，以及实施后的操作培训，及时到位的服务，将会提高e-HR的实施成功率，并形成良好的口碑，有利于今后在其他企业推广应用。
大环境配套服务的有力支持
首先，国家政策给予支持，大力推动e-HR应用。在企业e-HR建设过程中，国家扮演着一个重要的角色。只有国家在政策上给予大力支持，才能带动e-HR配套环境的发展，推动e-HR应用。例如健全信息网络体系，提高网络容量和传输速度，大力发展高速宽带信息网，强化网络与信息安全保障体系建设，鼓励更多的IT厂商生产更优质的e-HR产品；更多的网络服务商提供更快、更好、更便宜的网络服务。
其次，培育第三方咨询服务商市场。所谓的第三方咨询服务商是指不以销售某种软件产品为目的，而是以咨询费作为主要收入来源的咨询服务企业，是用户企业、e-HR系统提供商之外的第三方。第三方咨询服务商对于人力资源管理思想和理念的灌输、管理流程的优化、实施成本的降低、实施效率的提高有着积极的意义，是e-HR的实施应用顾问。
最后强化推介工作。我国是世界第一人口大国，也是人力资源大国，人力资源管理工作任重道远，全社会要将e-HR放在提升我国企业竞争力的战略高度予以重视、宣传和推广。
先优化管理模式，再优化管理工具；先弄清楚需求，再确定系统功能；不一味追求先进，因为企业的管理未必同样先进；不追求一步到位，因为任何企业(尤其是中小企业)的管理模式和管理水平都在变化之中。解决企业内部的障碍、正确定位e-HR、全局规划、分步实施、完善的供应商服务等等，这也许才是中国企业人力资源管理信息化建设的策略选择。
总之，在人才竞争日益激烈的今天，实施e-HR就意味着夺取先机，获得更多更好的人才，也意味着比竞争对手在一个更合理的成本范围内获取人才。
结束语
让e-HR充满管理思想和企业个性
e-HR作为应对人力资源管理信息化的一种工具，如果真正做好了，就能为企业创造价值、带来效益，只是中国企业现在在e-HR方面遇到了发展的困境，需要想办法走出这个困境。
要想走出e-HR的困境，最重要的是生产e-HR的软件公司得跟咨询公司合作，由咨询公司帮助企业梳理管理流程，并导入适合企业发展的先进管理理念，然后由软件设计公司将这种理念与方法进行信息化实现，只有这样才能形成一套具有管理思想和企业个性的人力资源管理软件，也才会真正帮助企业提高管理水平。
其实咨询与IT合作是一种发展趋势，而且成功的模式也有不少。比如埃森哲等公司的咨询业务为什么能够做到上百亿美元?它70%-80%的收入都是来自于IT外包，而IT外包很重要的就是先梳理战略和流程，然后再e化。IBM也是这样的，它不再是一个简单的信息技术的提供者，而是富有个性的企业信息化解决方案的设计者，这样才能真正为企业创造价值。
但是目前国内咨询公司和e-HR软件公司之间，还缺乏开放的心态，而且专业能力和投入也不够，所以推行起来还具有一定难度。
但是，不管e-HR的现况如何，既然e-HR是企业人才竞争战略一定而且必须要走的长远之路，那么企业就必须好好重新思考发展策略，拟定一份未来的、企业的、人力资源e化的发展方针。
今天的企业应该没有人会认为企业的e化不重要，也没有企业说他不需要一套e-HR，因为企业经营者深知放弃e-HR，无疑是放弃未来与竞争。因此，除了深化企业e化观念的同时，也必须了解企业e化真正的目的，并长期配合可靠又具有商誉的信息厂商，如此才能累积e化的经验与投资。让企业可以依靠IT科技应用，决胜于未来。而且只要中国企业不断继续完善自身的管理体系，假以时日，中国企业也会走进e-HR的春天！
（参考资料：《中国劳动咨询网》、《世界商业评论》等）