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学校人事管理工作看似不起眼，却是是架设在各部门之间的桥梁。它面向全体教职工，又直接关系到每一个教职工的切身利益，准确无误还好，一旦政策理解有误或实际操作失误，都是不可原谅的。因此对人事干事来说必须时时刻刻将教职工的利益放在第一位，树立“全心全意为教职工服务的思想”，弯腰实干，一丝不苟。
一、人事专干的苦
1、受办学自主权制约。行政人事主管部门下派教师的现实，行政按分配分派财物的现状，使得校长上报人、财、物的计划，常常在等待中失望，因为往往到岗后教师专业不对口，不需要的东西给了很多需要的却没有。有时地域好的学校，教育主管部门几乎一插到底，易进难出，学校人事聘任实际上是一种行政强制行为和教师的被迫服从。面对这样的现实，校长难于管理，人事专干也苦于工作很难开展。
2、受编制计划制约。编制决定身份，身份产生的优越性使教师产生依赖和惰性，教师有了安全感，我是编制中人，你校长能奈我何，教师的责任感、使命感和危机感相对缺乏。有的教师无编和有编状态迥然，让我们哭笑不得。教书只是他们一门谋生的手段，没有教育职业理想。
3、受计划经济思想束缚和制约。吃“大锅饭”、图安逸思想根深蒂固。资历、职称决定一切，有的教师获得了高级职称后，教师专业成长就几乎处于停滞状态，而骨干教师、名优教师要多干而在物质待遇上却没有明显的优势，学校里干多干少一个样，干好干坏一个样，多劳少得，优质不能优酬，甚至有的学校不干的多得，多干的被人耻笑，用人的激励机制无法实现。
4、“教师聘任合同制”没有实现“教师聘任合同制”应有的作用。有的单位出现吃“吃空饷”、“磨洋工”、“早休养”等消极现象，很多学校是超编严重，却上课教师严重不足，而教学辅助人员臃肿，校长难以安排。
二、对学校人事管理的期望：
1、关于校长：一名好校长，一所好学校。校长的选拔、培训、考核、奖惩等应该建立一体化的机制。如果校长管理实行职前培训上岗制、职位职级制，职后考核淘汰制效果会更好。淡化或取消任命制和行政级别制，淡化校长“官本位”，强化校长“职业化”。校长有严格的任期考核，根据考核结果实行校长职级制，根据职级落实校长的政治待遇和经济待遇；如果任期内办学实绩平平，可以实行诫勉谈话直至淘汰出局，建立能上能下，能进能出的校长职级机制，让一批教育专家在良好的机制中自由成长。
2、教师人事管理由身份管理向岗位管理转变，使教师身份社会化。行政编制部门应该根据每所学校的学生数和用编标准将编制核算到校，教师编制应该到岗而不是到人；教师职称建立“低职高聘”和“高职低聘”的机制，打破职称“终身化”的局面。绩效考核要更科学性与合理性，不能硬套企业的模式。细化岗位的设立，坚持量化考核与模糊考核相结合，突出过程考核，淡化结果评估，为教师创造性地工作营造良好的氛围。
3、真正实行教师聘任合同制，合理引导好教师流动。“教师聘任合同制”的核心，是要把教师推入师资市场，通过应聘和校长签订“聘任合同”，实现平等的多向选择过程。如果真正参与师资市场的竞争，会就打破原有的“铁饭碗”，实现面向全社会的全员招聘，双向选择、公平竞争、择优上岗、合理流动、来去自由的新的用人制度。
4、学校内部人事管理机制的建立健全。打破原来基本上是平均主义的分配制度，实行主要按岗位职责和工作数量和质量计酬的结构工资制度，实施能者多劳、多劳多得、上不封顶、下不保底、工资金额浮动、效益工资模糊、合理拉开差距等原则和方法，把教职工个人收入与本人劳动的数量和质量紧密地结合起来，切实落实绩效考核，有效地调动教职工劳动的积极性。
5、按需区别对待每一个教职工。教职工年龄、文化、身体状况千差万别，要学会区别对待。首先在竞争择岗上，一视同任；在择岗完成后工作量计算方面，要考虑工龄，其次老同志的工作量计算，还要除以全校的平均工龄的2至3倍，也算是对老职工少干点工作的认可。在此基础上，如果老同志多干工作仍会多取酬，少干也应少取酬。
6、依法维护教职工合法权益。以《劳动法》、《工会法》、《教师法》、《民办教育促进法》等为基础性的法律依据，以是否符合这些法律的规范为衡量相关教师人事管理合法性的标准。如劳动合同的法律效应，教师社会保障、教师法定假日的保障。
学校教师人事管理是一项科学、规范、公平、公正性很强，政策性很强的工作，只有采取依法治校的实践举措，建立和完善法规校规建设，才能保证学校教师人事管理机制的灵活性，区域性政策的连续性和持续性。当然人事干事只有配合校长，立足本校，结合实际对教师管理做到人尽其才，才能尽其事，展其能，体会人事管理工作的苦与乐。
一、人事专干的苦
1、受办学自主权制约。行政人事主管部门下派教师的现实，行政按分配分派财物的现状，使得校长上报人、财、物的计划，常常在等待中失望，因为往往到岗后教师专业不对口，不需要的东西给了很多需要的却没有。有时地域好的学校，教育主管部门几乎一插到底，易进难出，学校人事聘任实际上是一种行政强制行为和教师的被迫服从。面对这样的现实，校长难于管理，人事专干也苦于工作很难开展。
2、受编制计划制约。编制决定身份，身份产生的优越性使教师产生依赖和惰性，教师有了安全感，我是编制中人，你校长能奈我何，教师的责任感、使命感和危机感相对缺乏。有的教师无编和有编状态迥然，让我们哭笑不得。教书只是他们一门谋生的手段，没有教育职业理想。
3、受计划经济思想束缚和制约。吃“大锅饭”、图安逸思想根深蒂固。资历、职称决定一切，有的教师获得了高级职称后，教师专业成长就几乎处于停滞状态，而骨干教师、名优教师要多干而在物质待遇上却没有明显的优势，学校里干多干少一个样，干好干坏一个样，多劳少得，优质不能优酬，甚至有的学校不干的多得，多干的被人耻笑，用人的激励机制无法实现。
4、“教师聘任合同制”没有实现“教师聘任合同制”应有的作用。有的单位出现吃“吃空饷”、“磨洋工”、“早休养”等消极现象，很多学校是超编严重，却上课教师严重不足，而教学辅助人员臃肿，校长难以安排。
二、对学校人事管理的期望：
1、关于校长：一名好校长，一所好学校。校长的选拔、培训、考核、奖惩等应该建立一体化的机制。如果校长管理实行职前培训上岗制、职位职级制，职后考核淘汰制效果会更好。淡化或取消任命制和行政级别制，淡化校长“官本位”，强化校长“职业化”。校长有严格的任期考核，根据考核结果实行校长职级制，根据职级落实校长的政治待遇和经济待遇；如果任期内办学实绩平平，可以实行诫勉谈话直至淘汰出局，建立能上能下，能进能出的校长职级机制，让一批教育专家在良好的机制中自由成长。
2、教师人事管理由身份管理向岗位管理转变，使教师身份社会化。行政编制部门应该根据每所学校的学生数和用编标准将编制核算到校，教师编制应该到岗而不是到人；教师职称建立“低职高聘”和“高职低聘”的机制，打破职称“终身化”的局面。绩效考核要更科学性与合理性，不能硬套企业的模式。细化岗位的设立，坚持量化考核与模糊考核相结合，突出过程考核，淡化结果评估，为教师创造性地工作营造良好的氛围。
3、真正实行教师聘任合同制，合理引导好教师流动。“教师聘任合同制”的核心，是要把教师推入师资市场，通过应聘和校长签订“聘任合同”，实现平等的多向选择过程。如果真正参与师资市场的竞争，会就打破原有的“铁饭碗”，实现面向全社会的全员招聘，双向选择、公平竞争、择优上岗、合理流动、来去自由的新的用人制度。
4、学校内部人事管理机制的建立健全。打破原来基本上是平均主义的分配制度，实行主要按岗位职责和工作数量和质量计酬的结构工资制度，实施能者多劳、多劳多得、上不封顶、下不保底、工资金额浮动、效益工资模糊、合理拉开差距等原则和方法，把教职工个人收入与本人劳动的数量和质量紧密地结合起来，切实落实绩效考核，有效地调动教职工劳动的积极性。
5、按需区别对待每一个教职工。教职工年龄、文化、身体状况千差万别，要学会区别对待。首先在竞争择岗上，一视同任；在择岗完成后工作量计算方面，要考虑工龄，其次老同志的工作量计算，还要除以全校的平均工龄的2至3倍，也算是对老职工少干点工作的认可。在此基础上，如果老同志多干工作仍会多取酬，少干也应少取酬。
6、依法维护教职工合法权益。以《劳动法》、《工会法》、《教师法》、《民办教育促进法》等为基础性的法律依据，以是否符合这些法律的规范为衡量相关教师人事管理合法性的标准。如劳动合同的法律效应，教师社会保障、教师法定假日的保障。
学校教师人事管理是一项科学、规范、公平、公正性很强，政策性很强的工作，只有采取依法治校的实践举措，建立和完善法规校规建设，才能保证学校教师人事管理机制的灵活性，区域性政策的连续性和持续性。当然人事干事只有配合校长，立足本校，结合实际对教师管理做到人尽其才，才能尽其事，展其能，体会人事管理工作的苦与乐。