“空降兵”为何半途而“飞”？

• 作 者: 丁娅琳
• 出 处: 金色年华
• 发表日期: 2005年16期

　　“新官上任不烧3把大火，而是要烧300把小火”的何经华离开了用友，在他原定任期刚好一半的时候。也不知道何经华这300把小火烧完了没有。何经华是2002年5月在用友东家王文京的热情邀请之下空降到用友的，一时被业界传为美谈。此次离开的原因笔者就不再赘述，但无论有多少理由，最终只有一个结果就是：本次“空降”半途而废。
　　“空降兵”在行业还真不少，逆风飞扬的吴士宏1999年“空降”TCL，不到3年就悄然离开；黄骁俭，2000年从SAP“空降”金蝶，2002年又重返SAP……但是怎么都是神龙见首不见尾，来有影去无踪。空降生涯半途而“飞”。
　　大凡这些“空降兵”在外企担任要职的职业经理人，都取得了令人瞩目的成绩，然后为本土企业赏识，力邀其加盟。这些本土企业怀着国际化的理想，希望能借外企职业经理人的东风，把他们的企业运作以及管理经验应用于本土企业。
　　不能不说邀请外企职业经理人是一种魄力之举，说明这些企业的确渴望优势互补，渴望学习交融。但是，为什么半途而“飞”的例子也层出不穷呢?
　　一方面，“空降兵”：来自外企的空降兵们适应了外企的工作氛围与工作方式、企业管理方式以及企业文化，适应了外企的工作方式，形成了一套在外企行之有效的工作方式以及管理手段。这些在外企：口鱼得水者自然要带着他们的所学、所感、所悟的成功外企管理经验“空降”。然而，本土企业与外企氛围仍然是迥异的，他们在工作中发现原来的成功经验突然不是那么奏效了，甚至多年形成的观念也受到了本土企业文化的冲击。于是，症状就是成功经验不能复制，不能软着陆，水土不服。
　　另一方面，“空降的着陆点”，也即是本土企业：这些本土企业一般情况下都是国内比较优秀的，至少他们没有固步自封，只用创业元老。他们广募贤才，希望有新鲜血液带来新鲜的空气。然而，中国本土企业在管理上更多的是依靠创始人的个人英雄，立下赫赫战功的创始元老们在企业中拥有很高的权威，还有不少企业“人治”大于“法治”，这样的环境使得“空降兵”们除了要解决企业的战略、管理和营销等问题之外，要花更多的时间来解决人际关系的问题。
　　而这是这些外企“空降兵”所不擅长的；这些请得起“空降兵”的本地企业，已经形成了一套较为完整的管理体系，不一定科学，却比较实用，“空降兵”要想改革这些根深蒂固的管理模式，会遭遇很大的困难；而花巨资请“空降兵”，企业自然希望“空降兵”是“救命稻草”，又对业绩提出了很高的要求，使得“空降兵”压力倍增。最后，在矛盾、压力的综合作用下，半途而“飞”就不足为怪了。
　　因此，在请“空降兵”之前，本土企业要好好思考几个问题：给“空降兵”多大的空间?有多大的决心对企业进行改革?“空降兵”的责权利是否对等?当“空降文化”与“本土文化”发生了矛盾时如何抉择?这些问题如果没有考虑清楚，则且慢邀请“空降兵”。
　　(编辑：盘　熠)