论文部分内容阅读
一、对于原有薪酬体系公平性的调查
TH公司是NC铁路局的多经专业公司，一直奉行领先型薪酬战略，其薪酬大致由三大块组成：基本工资、奖金、福利。由于福利及奖金比较丰厚，在一定程度上掩盖了公司内部薪酬分配体系中存在的一系列问题，其中员工反映较大的就是公平问题。根据亚当斯（J.Stacy Adams）的公平理论（人的工作积极性不仅与个人实际报酬多少有关，而且与人们对报酬的分配是否感到公平更为密切），公司决定进行薪酬改革，完善分配制度。基于员工对薪酬的满意度取决于薪酬的公平度的思想，在改革前，TH公司对全体员工进行了问卷调查，内容主要针对员工对工资分配制度的整体满意度来进行，涉及了基本工资中各个项目比例是否科学，奖金和福利发放是否公平以及分配方式是否能体现员工个人绩效。随机发放问卷200份，收回有效问卷181份。调查结果如下：
1.对改革前实行的工资分配制度的总体满意度。
从上表看，只有三成不到被调查员工表示满意，除此之外，按照分配公平性、激励性及对人员吸引性等方面进行测评，结果也都比较低。可见这种工资分配制度存在很大问题。
为了使调查结果更为可信，避免员工的薪酬水平期望值对薪酬满意度的影响，在调查及结果分析过程中，公司采取了一些方式来避免。同时对各层次人员走访，发现中下层职工对现行薪酬体系的公平性感知较差。分析得知：这主要是由于原薪酬体系在设计上对公平性的考虑不足，且在执行过程中缺乏必要的控制性措施来保证公平，导致了员工消极的态度与行为。
2.对付薪因素的科学性及公平性评价。
大部分公司员工对付薪因素的设定都感觉不够科学，缺乏公平性。因为在所有付薪因素中职务等级占有相当大的比重，并且绩效考核不够合理，奖金发放随意性较强，忽略了员工个人的工作绩效及技能差异，因此大多数员工认为采用这种分配方式公平性很差。
3.对工资分配结构的公平性评价。
调查中细分了处于不同岗位、不同层次的员工于现有工资分配制度的意见。在工资级差问题上，一般管理人员及其他员工总体比较满意，满意率达到67%，而中层及以上管理人员的满意度只有上述一半，34%左右。对级差产生的疑问，需要公司在重新设计薪酬体系前做好充分的岗位说明及评价，科学客观地体现岗位价值差异，以争取获得大多数员工的认同。
4.对奖金和福利发放的公平性评价。
大多数员工认为奖金和福利是让很多感到基本工资分配不公的员工继续留下来的重要原因。和本地区其他公司相比，TH公司奖金和福利起点很高。对现行奖金和福利发放很满意和满意的比例占到了被调查员工的67%，这说明尽管在奖金的分配过程中，存在一些不公平的因素，但是由于报酬总体水平较高，员工对总的奖金和福利分配还是比较满意。
二、原有薪酬体系公平性较差的原因分析
1.薪酬分配方式不合理，这是TH公司薪酬体系中最突出的一个问题。员工对于企业的工资分配制度满意率低。这样薪酬体系的设计者就要认真地思考一下为什么会出现这种情况，避免员工收入出现“阶级分化”。
2.基本工资的激励作用没有凸显。现代企业中，薪酬不但是一种回报，更是一种激励手段。基本工资作为薪酬的重要组成部分，其确定上仍带有一定的“行政级别”为中心的痕迹，员工的工资收入情况与其所处的职位级别密切相关，同一层次或类别的岗位收入趋于一致，这种无视员工个人劳动价值，以岗位工资为主的分配方式，在一定程度上造成了企业大锅饭，从而削弱了薪酬的激励作用。
3.奖金的发放没有真实体现员工绩效水平和岗位价值。发放奖金的出发点是在基本工资外，设立另外一种灵活的、以员工绩效为主要衡量依据的收入分配方式。但是，由于奖金与行政级别挂钩，缺乏与绩效的有效关联，直接导致了处于同级岗位的人之间的奖金分配没有大的差别，无法体现员工的绩效水平和岗位价值，引起员工对薪酬分配制度的不满情绪。
4.薪酬体系的运行缺乏必要的管理知识支持，各种配套措施不够完善。具体可以表现在三个方面：一是各岗位职责权限、任务划分存在诸多重叠之处，责权不对称；二是岗位分析和岗位评价缺位，工作说明书不完备；三是对特别技术人员缺乏必要的科学的技术等级评价。
三、TH公司的薪酬改革
在前期调查基础上，围绕员工反应强烈的薪酬公平性问题，TH公司进行了探索性的薪酬改革。
1.对公司各工作岗位价值进行重新评估。在工作分析的基础上对岗位的组织影响范围、职责大小、工作强度、工作难度、任职条件、岗位工作条件等特性进行评价，以确定岗位在组织中的相对价值，并根据评价结果建立岗位价值排序。
2.进行薪酬的市场调查，以保证薪酬分配的外部公平性，由于TH公司采用薪酬领先型战略，在市场上同类行业中薪酬处于较高水平，且工资具有刚性，因此在这一块所下的功夫不大，主要考察了本地区同类企业及业务具有类似性的企业的薪酬分配状况。
3.制定本公司薪酬方案。
（1）针对以前管理人员和普通员工薪酬相差过大的问题。TH公司设立了部门最高工资。其中刚性工资比例大概占45%左右，与绩效相关的工资占半数以上且与本部门的总体绩效挂钩。因此，部门负责人如不能带领员工实现良好业绩，那么他们的个人利益也会受到影响。
（2）确定岗位级差。根据各层次岗位的相对价值，确定工资等级，以岗位之间的相对价值确定级差。实行宽幅薪酬，考虑到员工的接受程度及保证公平性，一般规定下一等级的中间值为上一等级工资中间值的75%～80%，同一等级员工的薪酬根据个人绩效差别化。
（3）福利和奖金设定。由于福利和奖金已经较高，在福利及奖金分配上重要的就是规范，重点解决两个问题：一是奖金必须和工作绩效挂钩，根据年度工作绩效评估来确定奖金在部门间的分配比例，避免盲目乱发奖金。二是完善福利项目。根据国家相关法律法规，完善养老、失业、工伤等各项保险，规范节日福利发放。
4.通过以下措施保证新薪酬体系在运行中的公平性。
（1）实行岗位价值评估，确定组织内岗位之间的相对价值，根据这一评估结果确定每一岗位的基本薪酬标准，保证内部公平。
（2）通过薪酬调查实现外部公平。在地区性薪酬调查中发现本公司薪酬结构性不足，即对核心技术人员的激励作用不够明显，针对这一问题，制定了人才奖金回报制度，对技术人才按照其贡献大小给予相应奖励。
（3）加强绩效体系建设，将薪酬与绩效考核挂钩，实现个人公平。
四、TH公司薪酬改革中存在的问题分析
此次改革总体上达到了预期目标，即薪酬分配的公平性得到了一定程度的提高。但是，由于该公司未能充分掌握公平理论的精髓，改革后的薪酬体系中仍然存在一定的问题。
1.没有充分认识员工认知对于薪酬改革的重大作用。
公平认知是一种主观感受。选择不同比较对象，得到的结果可能会完全不同。因此帮助员工正确选择比较对象，正确认识不公平现象，可以使员工的公平认知不致由于信息不对称而扭曲。而在改革过程中公司并没有认识到员工价值认同以及畅通企业内部沟通渠道对于员工公平感认知的重要作用，导致最后改革结果差强人意。
2.新的薪酬体系对核心员工的公平度不足。
薪酬改革完成后，TH公司的核心员工即技术人员流失比率比较大的问题依然没能有效解决。通过了解，这些核心员工认为相对于他们的劳动及贡献来说，所得报酬过少，缺乏一定的公平性。此次薪酬改革未能有效地改变这一状况，只考虑了大多数人的利益，而核心员工的公平度没有得到有效改善。
五、对薪酬改革中存在问题的对策
1.加强企业文化建设，引导员工树立正确的公平价值观。公平理论表明公平与否都源于个人感觉，个人判断报酬与付出的标准往往倾向于对自己有利的一面，也就是说，人们在心理上会自觉不自觉地产生过低估价别人的工作绩效，过高估计别人的工资收入倾向，这会使员工产生不公平感。因此，组织管理者应促成组织良好的薪酬文化建设，通过培训、双向沟通等方式对员工的公平心理进行引导，树立正确的公平观，通过规章制度的建立，使员工在与薪酬分配有关的场合中享有同样大小的参与的机会、被挑选的机会和获胜的机会，同时明确薪酬制定标准，从而达到一致的公平观。
2.设立弹性机制，使企业根据市场和自身情况的变化适时进行薪酬调整。通过弹性机制的建立使薪酬水平能够按照变化进行适当调整，同时对薪酬体系的运行进行有效控制。企业可以设定一个时间段，在这段时间结束后，根据行业和地区间薪酬水平的变化重新对本公司的薪酬水平进行测评，做出相应调整，使企业的薪酬水平符合外部公平性的要求。
3.建立合理的用人及晋升制度。员工在组织中得到重任是其个人价值得到实现的重要途径之一。科学合理的用人和晋升制度使个人价值目标与组织目标一致，可以有效地改进整体公平性，激发员工工作热情。
4.建立完善的沟通体系，促进员工与组织之间的相互信任。TH公司的薪酬改革中并未涉及完善沟通体系的问题，而信任在组织中是一个十分重要的因素，它强烈地影响着员工对公平的感知。完善的沟通渠道，可以有效减少流言在企业中的传播及造成的不良影响，加强企业凝聚力；同时可以促进组织与员工之间的相互信任。完善的沟通体系应当包括民主决策、企业事务公开及建立良好的反馈机制，并提供机会和渠道让员工倾诉对不公平状态的不满情绪，降低员工体验到的不公平感带来的不良影响。
（作者单位：南昌铁路投资发展中心）
TH公司是NC铁路局的多经专业公司，一直奉行领先型薪酬战略，其薪酬大致由三大块组成：基本工资、奖金、福利。由于福利及奖金比较丰厚，在一定程度上掩盖了公司内部薪酬分配体系中存在的一系列问题，其中员工反映较大的就是公平问题。根据亚当斯（J.Stacy Adams）的公平理论（人的工作积极性不仅与个人实际报酬多少有关，而且与人们对报酬的分配是否感到公平更为密切），公司决定进行薪酬改革，完善分配制度。基于员工对薪酬的满意度取决于薪酬的公平度的思想，在改革前，TH公司对全体员工进行了问卷调查，内容主要针对员工对工资分配制度的整体满意度来进行，涉及了基本工资中各个项目比例是否科学，奖金和福利发放是否公平以及分配方式是否能体现员工个人绩效。随机发放问卷200份，收回有效问卷181份。调查结果如下：
1.对改革前实行的工资分配制度的总体满意度。
从上表看，只有三成不到被调查员工表示满意，除此之外，按照分配公平性、激励性及对人员吸引性等方面进行测评，结果也都比较低。可见这种工资分配制度存在很大问题。
为了使调查结果更为可信，避免员工的薪酬水平期望值对薪酬满意度的影响，在调查及结果分析过程中，公司采取了一些方式来避免。同时对各层次人员走访，发现中下层职工对现行薪酬体系的公平性感知较差。分析得知：这主要是由于原薪酬体系在设计上对公平性的考虑不足，且在执行过程中缺乏必要的控制性措施来保证公平，导致了员工消极的态度与行为。
2.对付薪因素的科学性及公平性评价。
大部分公司员工对付薪因素的设定都感觉不够科学，缺乏公平性。因为在所有付薪因素中职务等级占有相当大的比重，并且绩效考核不够合理，奖金发放随意性较强，忽略了员工个人的工作绩效及技能差异，因此大多数员工认为采用这种分配方式公平性很差。
3.对工资分配结构的公平性评价。
调查中细分了处于不同岗位、不同层次的员工于现有工资分配制度的意见。在工资级差问题上，一般管理人员及其他员工总体比较满意，满意率达到67%，而中层及以上管理人员的满意度只有上述一半，34%左右。对级差产生的疑问，需要公司在重新设计薪酬体系前做好充分的岗位说明及评价，科学客观地体现岗位价值差异，以争取获得大多数员工的认同。
4.对奖金和福利发放的公平性评价。
大多数员工认为奖金和福利是让很多感到基本工资分配不公的员工继续留下来的重要原因。和本地区其他公司相比，TH公司奖金和福利起点很高。对现行奖金和福利发放很满意和满意的比例占到了被调查员工的67%，这说明尽管在奖金的分配过程中，存在一些不公平的因素，但是由于报酬总体水平较高，员工对总的奖金和福利分配还是比较满意。
二、原有薪酬体系公平性较差的原因分析
1.薪酬分配方式不合理，这是TH公司薪酬体系中最突出的一个问题。员工对于企业的工资分配制度满意率低。这样薪酬体系的设计者就要认真地思考一下为什么会出现这种情况，避免员工收入出现“阶级分化”。
2.基本工资的激励作用没有凸显。现代企业中，薪酬不但是一种回报，更是一种激励手段。基本工资作为薪酬的重要组成部分，其确定上仍带有一定的“行政级别”为中心的痕迹，员工的工资收入情况与其所处的职位级别密切相关，同一层次或类别的岗位收入趋于一致，这种无视员工个人劳动价值，以岗位工资为主的分配方式，在一定程度上造成了企业大锅饭，从而削弱了薪酬的激励作用。
3.奖金的发放没有真实体现员工绩效水平和岗位价值。发放奖金的出发点是在基本工资外，设立另外一种灵活的、以员工绩效为主要衡量依据的收入分配方式。但是，由于奖金与行政级别挂钩，缺乏与绩效的有效关联，直接导致了处于同级岗位的人之间的奖金分配没有大的差别，无法体现员工的绩效水平和岗位价值，引起员工对薪酬分配制度的不满情绪。
4.薪酬体系的运行缺乏必要的管理知识支持，各种配套措施不够完善。具体可以表现在三个方面：一是各岗位职责权限、任务划分存在诸多重叠之处，责权不对称；二是岗位分析和岗位评价缺位，工作说明书不完备；三是对特别技术人员缺乏必要的科学的技术等级评价。
三、TH公司的薪酬改革
在前期调查基础上，围绕员工反应强烈的薪酬公平性问题，TH公司进行了探索性的薪酬改革。
1.对公司各工作岗位价值进行重新评估。在工作分析的基础上对岗位的组织影响范围、职责大小、工作强度、工作难度、任职条件、岗位工作条件等特性进行评价，以确定岗位在组织中的相对价值，并根据评价结果建立岗位价值排序。
2.进行薪酬的市场调查，以保证薪酬分配的外部公平性，由于TH公司采用薪酬领先型战略，在市场上同类行业中薪酬处于较高水平，且工资具有刚性，因此在这一块所下的功夫不大，主要考察了本地区同类企业及业务具有类似性的企业的薪酬分配状况。
3.制定本公司薪酬方案。
（1）针对以前管理人员和普通员工薪酬相差过大的问题。TH公司设立了部门最高工资。其中刚性工资比例大概占45%左右，与绩效相关的工资占半数以上且与本部门的总体绩效挂钩。因此，部门负责人如不能带领员工实现良好业绩，那么他们的个人利益也会受到影响。
（2）确定岗位级差。根据各层次岗位的相对价值，确定工资等级，以岗位之间的相对价值确定级差。实行宽幅薪酬，考虑到员工的接受程度及保证公平性，一般规定下一等级的中间值为上一等级工资中间值的75%～80%，同一等级员工的薪酬根据个人绩效差别化。
（3）福利和奖金设定。由于福利和奖金已经较高，在福利及奖金分配上重要的就是规范，重点解决两个问题：一是奖金必须和工作绩效挂钩，根据年度工作绩效评估来确定奖金在部门间的分配比例，避免盲目乱发奖金。二是完善福利项目。根据国家相关法律法规，完善养老、失业、工伤等各项保险，规范节日福利发放。
4.通过以下措施保证新薪酬体系在运行中的公平性。
（1）实行岗位价值评估，确定组织内岗位之间的相对价值，根据这一评估结果确定每一岗位的基本薪酬标准，保证内部公平。
（2）通过薪酬调查实现外部公平。在地区性薪酬调查中发现本公司薪酬结构性不足，即对核心技术人员的激励作用不够明显，针对这一问题，制定了人才奖金回报制度，对技术人才按照其贡献大小给予相应奖励。
（3）加强绩效体系建设，将薪酬与绩效考核挂钩，实现个人公平。
四、TH公司薪酬改革中存在的问题分析
此次改革总体上达到了预期目标，即薪酬分配的公平性得到了一定程度的提高。但是，由于该公司未能充分掌握公平理论的精髓，改革后的薪酬体系中仍然存在一定的问题。
1.没有充分认识员工认知对于薪酬改革的重大作用。
公平认知是一种主观感受。选择不同比较对象，得到的结果可能会完全不同。因此帮助员工正确选择比较对象，正确认识不公平现象，可以使员工的公平认知不致由于信息不对称而扭曲。而在改革过程中公司并没有认识到员工价值认同以及畅通企业内部沟通渠道对于员工公平感认知的重要作用，导致最后改革结果差强人意。
2.新的薪酬体系对核心员工的公平度不足。
薪酬改革完成后，TH公司的核心员工即技术人员流失比率比较大的问题依然没能有效解决。通过了解，这些核心员工认为相对于他们的劳动及贡献来说，所得报酬过少，缺乏一定的公平性。此次薪酬改革未能有效地改变这一状况，只考虑了大多数人的利益，而核心员工的公平度没有得到有效改善。
五、对薪酬改革中存在问题的对策
1.加强企业文化建设，引导员工树立正确的公平价值观。公平理论表明公平与否都源于个人感觉，个人判断报酬与付出的标准往往倾向于对自己有利的一面，也就是说，人们在心理上会自觉不自觉地产生过低估价别人的工作绩效，过高估计别人的工资收入倾向，这会使员工产生不公平感。因此，组织管理者应促成组织良好的薪酬文化建设，通过培训、双向沟通等方式对员工的公平心理进行引导，树立正确的公平观，通过规章制度的建立，使员工在与薪酬分配有关的场合中享有同样大小的参与的机会、被挑选的机会和获胜的机会，同时明确薪酬制定标准，从而达到一致的公平观。
2.设立弹性机制，使企业根据市场和自身情况的变化适时进行薪酬调整。通过弹性机制的建立使薪酬水平能够按照变化进行适当调整，同时对薪酬体系的运行进行有效控制。企业可以设定一个时间段，在这段时间结束后，根据行业和地区间薪酬水平的变化重新对本公司的薪酬水平进行测评，做出相应调整，使企业的薪酬水平符合外部公平性的要求。
3.建立合理的用人及晋升制度。员工在组织中得到重任是其个人价值得到实现的重要途径之一。科学合理的用人和晋升制度使个人价值目标与组织目标一致，可以有效地改进整体公平性，激发员工工作热情。
4.建立完善的沟通体系，促进员工与组织之间的相互信任。TH公司的薪酬改革中并未涉及完善沟通体系的问题，而信任在组织中是一个十分重要的因素，它强烈地影响着员工对公平的感知。完善的沟通渠道，可以有效减少流言在企业中的传播及造成的不良影响，加强企业凝聚力；同时可以促进组织与员工之间的相互信任。完善的沟通体系应当包括民主决策、企业事务公开及建立良好的反馈机制，并提供机会和渠道让员工倾诉对不公平状态的不满情绪，降低员工体验到的不公平感带来的不良影响。
（作者单位：南昌铁路投资发展中心）