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纵观“盛兴”的发展历史，中国民营企业的种种特征贯穿始终。其中，家族式管理的弊端不容忽视。日前，记者多方联系“盛兴”原中高层领导，希望能从他们的分析与回忆中，对盛兴历史及现状有全面认识和探究，也希望能给其他零售企业一些借鉴和参考。
1989年，闻名遐迩的旅游胜地云南，一个20出头的年轻人凭借智慧的头脑、过人的胆识、勤劳的双手白手起家，创建了以经营家用电器为主的鹤庆商贸有限公司。1996年，这个年轻人看准未来旅游消费的热潮，率先成立了云南新华旅游商品开发有限公司。同年，鹤庆商贸有限公司正式更名为“云南盛兴商贸集团有限公司”（以下简称“盛兴”）。
这个年轻人，就是经营玉器出身的寸圣荣。
寸圣荣和一起打拼事业的妻子赵兴瑞没有想到，自己的小家电有一天也能走出云南，走向北京，成为在全国拥有30多家连锁店，26亿元固定资产的大企业。更没有想到，2004年雄心万丈进军北京，从投资5亿元的旗舰店广渠门店6月26日的隆重开张，到2005年8个月内连开4店，到今天陆续闭店“调整”，不过短短一年半的时间，“盛兴”以令人吃惊的速度迅速由盛而衰，宛如昙花一现……
决策随意，为衰败埋下伏笔
“企业基础薄弱还不是最可怕的，因为它可以弥补，老板的理念薄弱才是最可怕的，因为，他是企业的老板，他决定企业或生存或死亡。”盛兴原高层某老总如是说。
老板总归有考虑不周、认识不全的地方，所以企业不能掌握在某一个人手里，企业需要一个团队来全盘、灵活掌控。“尤其需要注意的是，企业决不能以个人意志为转移，企业的发展时刻都要放在第一位。”该人士指出，有不足不可怕，关键是要知不足，然后补不足。而盛兴老板娘的一句口头禅“我什么不知道”似乎把所有“逆耳忠言”都拒之门外。
一个企业没有自己的企业文化，没有自己的管理制度和统一的标准，无疑是件令人忧心的事。据记者了解，盛兴曾有高层根据以往经验并结合盛兴的具体情况制订出了一整套规章制度和标准，后来报到盛兴集团总裁即盛兴集团老板娘赵兴瑞那里却石沉大海。赵兴瑞曾对某高层提出用钱要打申请报告也不屑一顾：“打什么报告，用钱直接跟我说就行了！”
“我们承认，盛兴从云南发展到北京，老板夫妇自然功不可没，但企业在发展，企业的掌舵者也需要不断学习才能跟得上市场，甚至要引导市场。”盛兴原高层另一总字级高管认为，“坦率地说，老板夫妇文化程度不高，这也是大部分民营企业共有的现象。因此，老板夫妇没有太多的理论作指导，只能依靠自己一步步打拼出来的经验，用以往的经验来赌未来，‘过去行，那现在也行，将来也行；在云南行，那在北京也没问题！’这种想当然的做法完全没有考虑市场的因素，也完全忽视了云南的白菜是1毛钱1斤而北京的白菜可能是1块钱1斤！”
盛兴曾以令业内为之瞩目的速度进军北京，也以超常规的速度日渐衰败，这似乎在提示人们，不能以常规的眼光去审视它的发展。同样，其高层领导的频繁更换，普遍在职时间不过半年也很难以常规心态来理解。“其实，老板和职业经理人之间也是互相选择的，出了问题，不能把所有的责任全怪罪到一方身上。老板不用你自然有老板的原因，作为职业经理人，首先要反思自己，有没有把工作做好，有没有起到自己该起的作用！”
据了解，北京盛兴的元老、原国美副总经理余松恩于2003年7月正式入职盛兴，历经艰辛创业，余松恩为盛兴在北京发展打下了不错的基础。自广渠门店2004年6月开业到12月，创下了平均每月3000万元以上的销售纪录。然而，“余总性格耿直，给老板娘提了不少意见，算是个不怎么听话的手下吧，这或许是老板娘不满意他的原因。”而老板的信任和老板娘的怀疑使余松恩夹在中间左右为难。知情人士透露说：“在老板娘对余松恩表示强烈不满时，老板还亲自找余松恩一起构想盛兴未来发展规划问题。谁都想不到，三天后，老板娘在老板不在场的情况下，通过召开大会、下发文件的形式免去余松恩北京地区总经理的职务，而老板事后在没有表示异议的情况下，书面授予余松恩全面处理北京盛兴家电事务的权力，任何重大事件没有余松恩的签名都无法正常办理。”因此，从2004年10月，老板娘重新找来执行总裁王琳接替余松恩职务开始，到余松恩2005年3月正式离开盛兴，在没有任何职务的情况下余松恩仍然主持了北京盛兴半年的日常工作。
而这种“随意”的高层任命决策，在盛兴似乎并不罕见。业内某人士认为，民营企业中夫妻店占了很大一部分比例，放在公司谈是工作，但夫妻关起门来就是家务事，外人很难知道其中内幕的。“老板用谁，老板娘不用谁，不可能没有商量，最终都要拿个决定的，之所以还有这样的意见不统一发生，其实就像一出戏上的红白脸，有个缓冲，分工不同而已！”
“‘普马帮’不过充当了催化剂！”
“盛兴之所以到今天，跟企业高层没有多大关系，高层不是决策者，重大决策只有投资人说了算！盛兴最大的问题就是资金，开店过快导致资金跟不上，没钱说什么都没用！”盛兴原高层某总人士认为，盛兴和当年的“普马”还是有很大不同的，当年的“普马”扩张也很快，但因为有品牌效应，知名度高，这些无形资产是他发展扩张的有力支撑。而盛兴作为新来者，并不具备这些优势，也就导致了它的资金一旦紧张就面临关店的危险。
然而，对于这一说法，有知情人士表示怀疑：“中国的民营企业大部分融资渠道都很窄，很少没有资金问题的，但在不同的人运作下，或死或活，会有不同的结果。更何况，资金是死的，只是企业众多资源中的一部分，企业出了问题，首先就要考虑人的因素！”
曾有某业内人士笑称，对于企业来说，不怕没好事，就怕没好人。但什么样的人对企业来说才算是好人呢？
某业内人士认为，一个合格优秀的职业经理人应该是不效忠老板只效忠企业的，职业经理人有责任、有义务根据事情本身的发展需要制订相应的发展举措，而不是盲目崇拜老板，迷失自己的方向。“如果职业经理人只围着老板转，不围着企业转，那这个企业就危险了！”
据盛兴某高层领导分析，盛兴老板娘赵兴瑞在与“普马”谈收购事宜时招进的一大批“能言善辩”的“普马人”过于草率，尤其任命其为盛兴高层领导更有失稳妥。“坦率地说，干零售，经验很重要，从一个人工作过的企业、所在的职位就能看出这个人的业务能力和发展潜力。假设一个科员，在一个企业干了很多年后仍然只是一名科员，其工作能力可想而知，现在让他做一个企业的重要领导，他有这个能力吗？”
而对于业界盛传的“盛兴学院路店（北京）85%都是‘普马人’”这一说法，记者采访了有关知情人士，“一个企业招人怎么可能那么随意呢？当时有包括广渠门店总经理、学院路店总经理、人力资源总监等盛兴主要领导在内的5人招聘班子，要至少3个人同意签字才能决定用的，不可能因某人的关系说了算！而寸总还是很爱惜人才的，用与不用都会有个妥善的安置和说法”。
然而，高层的换任不可避免地会引发中低层人事地震，很难不让人想到“一朝天子一朝臣”。“新上任的领导没有把工作放在首位，一上来就先换人，不排除两种可能，一是不自信，害怕得不到大家的肯定与支持，需要换上自己的亲信才能将自己的工作开展下去。二可能有一定想法，有特殊目的，自己单干不行，需要找帮手，需要巩固自己的势力才能达到目的。”而倘若投资人对上一职业经理人也多有不满，正需要一股新势力来牵制、制约，那无形中又助长了新任领导发展自己“团队”的势头。
诚然，“普马人”大量进入并担任要职，给盛兴带来的影响有目共睹，但盛兴自身基础薄弱，没有完善的管理制度和企业文化，走到今天似乎也只是时间早晚问题。“如果说盛兴的今天一定要有人负责，‘普马帮’不过充当了催化剂，加速了它的衰亡而已。”
事实上，盛兴出现今天这样的危局，事先并不是半点征兆没有的。
人事变动复杂化。云南地区家电总监章跃辉于2004年11月离职（后于2005年1月任北京地区副总经理，并于2005年11月前后离职），云南地区总经理陆元清、云南地区营运总监施国华于2004年12月离职，北京地区副总经理周源、全国发展总监张自强于2005年2月离职，全国采购总监王建军于2005年3月离职，北京广渠门店总经理陈义雄、北京学院路店总经理杨孝忠、全国家电副总裁苏志兰于2005年4月离职，全国行政副总裁余松恩、全国发展副总裁钟铁斌于2005年5月离职，北京地区总经理祝石峰于2005年6月离职。某业内人士分析道，一个企业频繁更换高层进而引发中低层的人事地震，对企业绝非好事。“每一个新来的高层都要更新自己的团队，团队很重要，但团队绝不是山头，是整个企业大利益的载体，而不是帮派斗争的借口。”而业界盛传的国美帮、台湾帮、云南帮、普马帮四大帮派“华山论剑”更风闻一时，最终以马继武为代表的“普马帮”的步步高升暂告段落。“论剑过程中的争斗更是加速了盛兴的衰败。”
资金来源单一化。盛兴同时经营家电、超市、百货、旅游、酒店等多种产业，而资金来源又比较单一，因此必然要求其资金链周转顺畅，一旦哪个环节出现问题，必然“牵一发而动全身”。据盛兴知情人士介绍，2004年底，正值零售销售旺季，但盛兴云南地区因种种原因大量、频繁更换高层，非但无暇顾及销售，更造成人心动荡。而此前因为投资旅游、北京开店等诸多原因，盛兴已经资金紧张，无法正常给供应商结款，临近年关，云南供应商协会出面讨要货款，部分供应商停止供货。无奈之下，当时全国采购总监王建军从北京紧急抽调100万元货物支援云南才勉强度过危机。“当时北京的账期是60天，完全可以利用账期把云南救活，如果能调1000万元的货，也不至于云南整个春节的销售才2000万元多一点，这个成绩平时都可以做到！”但这次“南北调货”事件似乎也有不同声音：“北京的商品不一定适合在云南销售，云南的消费者对这些商品是否买账还有待争议，而此举对供应商来说，也存在一个南北方差异的问题，这么做会不会打乱整个市场还值得商榷！”不可否认的是，2004年全局统筹不利，使盛兴在资金泥潭中越陷越深。
管理体系简单化。有业内人士认为，做家电出身的盛兴在超市经营上还未形成自己的模式，也缺乏经验。因此，不断向外界学习，看似博采众家之长，实则形似而神非。迅速占领市场无疑是所有零售企业的共同目标，但在基础不牢的情况下盲目扩张，只能加速企业结构的不稳定，“没打地基，如何能盖高楼？一个企业始终都没有自己的企业文化和成熟的管理制度，没有标准的制度、流程及检核标准，必然会造成供货体系的混乱，进而丧失自我循环的利润机制。”但盛兴原云南地区某高层认为，盛兴虽缺乏理论做指导，但基本的规章制度和企业文化还是有的，“要看和谁比了，民营企业普遍基础比较薄弱，无法和沃尔玛、家乐福这样的外资巨头相比！”
“盛兴”振兴之路在何方
曾有业内人士分析，盛兴“家电＋超市”的经营模式既有效利用了连锁超市日用百货、日常消费品的管理和运作模式，同时弥补了电器只附带性地运营，不做专营电器卖场、电器品牌单一、种类较少的不足，将人气与利润完美结合，是一条创新发展之路。
“总的来说，盛兴的构想还是很有发展潜力的，当初能在云南获得成功，就证明老板的决策自有他可取之处，但同样，今天的现状，老板也负有不可推卸的责任。归根到底，都是老板的经营理念在起作用。”业内某专家表示。
记者曾多方联系盛兴寸圣荣、赵兴瑞，寸总电话始终都由助理代接，并称“有事和宋总联系！”而赵兴瑞则在电话中告诉记者：“企业做大难免会有这样那样的问题，盛兴没有别的，就是市场原因和发展原因。但是我们的资产远远大于负债，只是一时难以变现，现在只是停顿。我们会慢慢来，以后的发展就不会这么快了！”。
然而，盛兴北京总店的重新开张正在“筹备”过程中，而供应商的闹事、跳楼似乎也无济于事（在北京广渠门店楼上，一个供货商因为拿不到货款，跳楼要钱，后来盛兴老板当面表示还款才得以解决）。随着“非正常营业”的广渠门店的正式关闭，盛兴的重新开张更像个“希望”，牵扯着无数供应商的敏感神经。
“寸总自己说他有钱，盛兴还能站起来，那天他也带我们看了广渠门店重开准备的气球、彩带什么的，确实有开业的诚意，而且他筹到了一笔钱，但还没来得及用就被政府监控起来了，现在钱由政府管着，他也没办法了！”一位供应商这么告诉记者，而对之前与供应商达成的“放弃起诉权，还款30%”的协议也因得不到法院的承认而不了了之。“现在不管签不签这个协议，谁都拿不到钱，签也白签，法院说不知道这回事，怎么可能给钱呢？”
“刚开始，盛兴没钱，政府也说他们也没办法，让供应商干耗着，现在盛兴好不容易有点钱了，政府马上就出手了，盛兴欠我们近一个亿呢，我们只希望能尽快给我们结款过年！”一位供应商对政府的“大力监管”不置可否，能否拿到货款才是他们最关心的。
也有业内人士分析，政府监管后，供应商拿到货款的可能还是会大一些，“政府要维持安定和谐的局面，不希望出什么事，等监管到盛兴的全部资金后应该会给供应商结算货款的。而盛兴老板肯定还想拿这些钱自救、周转，生意人总是想翻本的，他肯定希望盛兴能重新运转起来，但就这么一点钱，盛兴能起来吗？而且盛兴的问题还不仅仅是钱，管理和用人都有待争议，并不是有钱就能起来的！”
有关于盛兴的种种纠纷还在继续，成也好，败也好，事实已经摆在眼前。“盛兴曾经寄托了大家的期望和未来，所有关心盛兴的人都期盼它能重新站起来，但首先，老板需要明白的是，造成盛兴走到今天的原因是什么，只有找出症结，才有可能对症下药，才有可能重新崛起。老板的态度决定盛兴的未来。”曾在盛兴高层任职的某位不愿透露姓名的人士说。
尾声：并非结果的结局
2006年12月25日，位于昆明市白云路448号的原盛兴超市相关资产以高于5600万元的价格成功拍出。按照昆明星迪嘉拍卖有限公司2006年12月20日刊登的拍卖公告，此次拍卖的资产范围包括：建筑面积13448.7平方米的房产；面积为9661.1平方米的土地使用权，及相关配套设施。公告这样形容：该标的原为大型超市，全框架结构、布局合理、配套齐全。标的地处白云路中段，地理位置好、周边居住人口密集，是昆明二环路以内难得的大型、优质商业房产。
而随着盛兴的崩盘，其曾经苦心经营、布局的渠道网点已成为市场上零售业巨头争夺的“热馍馍”。据记者了解，盛兴云南原龙泉店和云纺店已被家乐福看中，而其北京5家店以“物美”接手最多，北京总店——广渠门店被“物美”和“大中”接手，学院路店也被“物美”拿下，民族园店即将以“万客隆”的招牌示人，而北苑店和丰益桥店也已分别在“物美”和“亿客隆”的经营下亮相。
同时，据知情人士介绍，盛兴在昆明可供处理的资产已经不多，五华大厦因抵押给多家银行，在处理上有相当大的难度。“如果五华大厦最终被成功处理掉，盛兴也将因此最终走出人们的记忆。”
1989年，闻名遐迩的旅游胜地云南，一个20出头的年轻人凭借智慧的头脑、过人的胆识、勤劳的双手白手起家，创建了以经营家用电器为主的鹤庆商贸有限公司。1996年，这个年轻人看准未来旅游消费的热潮，率先成立了云南新华旅游商品开发有限公司。同年，鹤庆商贸有限公司正式更名为“云南盛兴商贸集团有限公司”（以下简称“盛兴”）。
这个年轻人，就是经营玉器出身的寸圣荣。
寸圣荣和一起打拼事业的妻子赵兴瑞没有想到，自己的小家电有一天也能走出云南，走向北京，成为在全国拥有30多家连锁店，26亿元固定资产的大企业。更没有想到，2004年雄心万丈进军北京，从投资5亿元的旗舰店广渠门店6月26日的隆重开张，到2005年8个月内连开4店，到今天陆续闭店“调整”，不过短短一年半的时间，“盛兴”以令人吃惊的速度迅速由盛而衰，宛如昙花一现……
决策随意，为衰败埋下伏笔
“企业基础薄弱还不是最可怕的，因为它可以弥补，老板的理念薄弱才是最可怕的，因为，他是企业的老板，他决定企业或生存或死亡。”盛兴原高层某老总如是说。
老板总归有考虑不周、认识不全的地方，所以企业不能掌握在某一个人手里，企业需要一个团队来全盘、灵活掌控。“尤其需要注意的是，企业决不能以个人意志为转移，企业的发展时刻都要放在第一位。”该人士指出，有不足不可怕，关键是要知不足，然后补不足。而盛兴老板娘的一句口头禅“我什么不知道”似乎把所有“逆耳忠言”都拒之门外。
一个企业没有自己的企业文化，没有自己的管理制度和统一的标准，无疑是件令人忧心的事。据记者了解，盛兴曾有高层根据以往经验并结合盛兴的具体情况制订出了一整套规章制度和标准，后来报到盛兴集团总裁即盛兴集团老板娘赵兴瑞那里却石沉大海。赵兴瑞曾对某高层提出用钱要打申请报告也不屑一顾：“打什么报告，用钱直接跟我说就行了！”
“我们承认，盛兴从云南发展到北京，老板夫妇自然功不可没，但企业在发展，企业的掌舵者也需要不断学习才能跟得上市场，甚至要引导市场。”盛兴原高层另一总字级高管认为，“坦率地说，老板夫妇文化程度不高，这也是大部分民营企业共有的现象。因此，老板夫妇没有太多的理论作指导，只能依靠自己一步步打拼出来的经验，用以往的经验来赌未来，‘过去行，那现在也行，将来也行；在云南行，那在北京也没问题！’这种想当然的做法完全没有考虑市场的因素，也完全忽视了云南的白菜是1毛钱1斤而北京的白菜可能是1块钱1斤！”
盛兴曾以令业内为之瞩目的速度进军北京，也以超常规的速度日渐衰败，这似乎在提示人们，不能以常规的眼光去审视它的发展。同样，其高层领导的频繁更换，普遍在职时间不过半年也很难以常规心态来理解。“其实，老板和职业经理人之间也是互相选择的，出了问题，不能把所有的责任全怪罪到一方身上。老板不用你自然有老板的原因，作为职业经理人，首先要反思自己，有没有把工作做好，有没有起到自己该起的作用！”
据了解，北京盛兴的元老、原国美副总经理余松恩于2003年7月正式入职盛兴，历经艰辛创业，余松恩为盛兴在北京发展打下了不错的基础。自广渠门店2004年6月开业到12月，创下了平均每月3000万元以上的销售纪录。然而，“余总性格耿直，给老板娘提了不少意见，算是个不怎么听话的手下吧，这或许是老板娘不满意他的原因。”而老板的信任和老板娘的怀疑使余松恩夹在中间左右为难。知情人士透露说：“在老板娘对余松恩表示强烈不满时，老板还亲自找余松恩一起构想盛兴未来发展规划问题。谁都想不到，三天后，老板娘在老板不在场的情况下，通过召开大会、下发文件的形式免去余松恩北京地区总经理的职务，而老板事后在没有表示异议的情况下，书面授予余松恩全面处理北京盛兴家电事务的权力，任何重大事件没有余松恩的签名都无法正常办理。”因此，从2004年10月，老板娘重新找来执行总裁王琳接替余松恩职务开始，到余松恩2005年3月正式离开盛兴，在没有任何职务的情况下余松恩仍然主持了北京盛兴半年的日常工作。
而这种“随意”的高层任命决策，在盛兴似乎并不罕见。业内某人士认为，民营企业中夫妻店占了很大一部分比例，放在公司谈是工作，但夫妻关起门来就是家务事，外人很难知道其中内幕的。“老板用谁，老板娘不用谁，不可能没有商量，最终都要拿个决定的，之所以还有这样的意见不统一发生，其实就像一出戏上的红白脸，有个缓冲，分工不同而已！”
“‘普马帮’不过充当了催化剂！”
“盛兴之所以到今天，跟企业高层没有多大关系，高层不是决策者，重大决策只有投资人说了算！盛兴最大的问题就是资金，开店过快导致资金跟不上，没钱说什么都没用！”盛兴原高层某总人士认为，盛兴和当年的“普马”还是有很大不同的，当年的“普马”扩张也很快，但因为有品牌效应，知名度高，这些无形资产是他发展扩张的有力支撑。而盛兴作为新来者，并不具备这些优势，也就导致了它的资金一旦紧张就面临关店的危险。
然而，对于这一说法，有知情人士表示怀疑：“中国的民营企业大部分融资渠道都很窄，很少没有资金问题的，但在不同的人运作下，或死或活，会有不同的结果。更何况，资金是死的，只是企业众多资源中的一部分，企业出了问题，首先就要考虑人的因素！”
曾有某业内人士笑称，对于企业来说，不怕没好事，就怕没好人。但什么样的人对企业来说才算是好人呢？
某业内人士认为，一个合格优秀的职业经理人应该是不效忠老板只效忠企业的，职业经理人有责任、有义务根据事情本身的发展需要制订相应的发展举措，而不是盲目崇拜老板，迷失自己的方向。“如果职业经理人只围着老板转，不围着企业转，那这个企业就危险了！”
据盛兴某高层领导分析，盛兴老板娘赵兴瑞在与“普马”谈收购事宜时招进的一大批“能言善辩”的“普马人”过于草率，尤其任命其为盛兴高层领导更有失稳妥。“坦率地说，干零售，经验很重要，从一个人工作过的企业、所在的职位就能看出这个人的业务能力和发展潜力。假设一个科员，在一个企业干了很多年后仍然只是一名科员，其工作能力可想而知，现在让他做一个企业的重要领导，他有这个能力吗？”
而对于业界盛传的“盛兴学院路店（北京）85%都是‘普马人’”这一说法，记者采访了有关知情人士，“一个企业招人怎么可能那么随意呢？当时有包括广渠门店总经理、学院路店总经理、人力资源总监等盛兴主要领导在内的5人招聘班子，要至少3个人同意签字才能决定用的，不可能因某人的关系说了算！而寸总还是很爱惜人才的，用与不用都会有个妥善的安置和说法”。
然而，高层的换任不可避免地会引发中低层人事地震，很难不让人想到“一朝天子一朝臣”。“新上任的领导没有把工作放在首位，一上来就先换人，不排除两种可能，一是不自信，害怕得不到大家的肯定与支持，需要换上自己的亲信才能将自己的工作开展下去。二可能有一定想法，有特殊目的，自己单干不行，需要找帮手，需要巩固自己的势力才能达到目的。”而倘若投资人对上一职业经理人也多有不满，正需要一股新势力来牵制、制约，那无形中又助长了新任领导发展自己“团队”的势头。
诚然，“普马人”大量进入并担任要职，给盛兴带来的影响有目共睹，但盛兴自身基础薄弱，没有完善的管理制度和企业文化，走到今天似乎也只是时间早晚问题。“如果说盛兴的今天一定要有人负责，‘普马帮’不过充当了催化剂，加速了它的衰亡而已。”
事实上，盛兴出现今天这样的危局，事先并不是半点征兆没有的。
人事变动复杂化。云南地区家电总监章跃辉于2004年11月离职（后于2005年1月任北京地区副总经理，并于2005年11月前后离职），云南地区总经理陆元清、云南地区营运总监施国华于2004年12月离职，北京地区副总经理周源、全国发展总监张自强于2005年2月离职，全国采购总监王建军于2005年3月离职，北京广渠门店总经理陈义雄、北京学院路店总经理杨孝忠、全国家电副总裁苏志兰于2005年4月离职，全国行政副总裁余松恩、全国发展副总裁钟铁斌于2005年5月离职，北京地区总经理祝石峰于2005年6月离职。某业内人士分析道，一个企业频繁更换高层进而引发中低层的人事地震，对企业绝非好事。“每一个新来的高层都要更新自己的团队，团队很重要，但团队绝不是山头，是整个企业大利益的载体，而不是帮派斗争的借口。”而业界盛传的国美帮、台湾帮、云南帮、普马帮四大帮派“华山论剑”更风闻一时，最终以马继武为代表的“普马帮”的步步高升暂告段落。“论剑过程中的争斗更是加速了盛兴的衰败。”
资金来源单一化。盛兴同时经营家电、超市、百货、旅游、酒店等多种产业，而资金来源又比较单一，因此必然要求其资金链周转顺畅，一旦哪个环节出现问题，必然“牵一发而动全身”。据盛兴知情人士介绍，2004年底，正值零售销售旺季，但盛兴云南地区因种种原因大量、频繁更换高层，非但无暇顾及销售，更造成人心动荡。而此前因为投资旅游、北京开店等诸多原因，盛兴已经资金紧张，无法正常给供应商结款，临近年关，云南供应商协会出面讨要货款，部分供应商停止供货。无奈之下，当时全国采购总监王建军从北京紧急抽调100万元货物支援云南才勉强度过危机。“当时北京的账期是60天，完全可以利用账期把云南救活，如果能调1000万元的货，也不至于云南整个春节的销售才2000万元多一点，这个成绩平时都可以做到！”但这次“南北调货”事件似乎也有不同声音：“北京的商品不一定适合在云南销售，云南的消费者对这些商品是否买账还有待争议，而此举对供应商来说，也存在一个南北方差异的问题，这么做会不会打乱整个市场还值得商榷！”不可否认的是，2004年全局统筹不利，使盛兴在资金泥潭中越陷越深。
管理体系简单化。有业内人士认为，做家电出身的盛兴在超市经营上还未形成自己的模式，也缺乏经验。因此，不断向外界学习，看似博采众家之长，实则形似而神非。迅速占领市场无疑是所有零售企业的共同目标，但在基础不牢的情况下盲目扩张，只能加速企业结构的不稳定，“没打地基，如何能盖高楼？一个企业始终都没有自己的企业文化和成熟的管理制度，没有标准的制度、流程及检核标准，必然会造成供货体系的混乱，进而丧失自我循环的利润机制。”但盛兴原云南地区某高层认为，盛兴虽缺乏理论做指导，但基本的规章制度和企业文化还是有的，“要看和谁比了，民营企业普遍基础比较薄弱，无法和沃尔玛、家乐福这样的外资巨头相比！”
“盛兴”振兴之路在何方
曾有业内人士分析，盛兴“家电＋超市”的经营模式既有效利用了连锁超市日用百货、日常消费品的管理和运作模式，同时弥补了电器只附带性地运营，不做专营电器卖场、电器品牌单一、种类较少的不足，将人气与利润完美结合，是一条创新发展之路。
“总的来说，盛兴的构想还是很有发展潜力的，当初能在云南获得成功，就证明老板的决策自有他可取之处，但同样，今天的现状，老板也负有不可推卸的责任。归根到底，都是老板的经营理念在起作用。”业内某专家表示。
记者曾多方联系盛兴寸圣荣、赵兴瑞，寸总电话始终都由助理代接，并称“有事和宋总联系！”而赵兴瑞则在电话中告诉记者：“企业做大难免会有这样那样的问题，盛兴没有别的，就是市场原因和发展原因。但是我们的资产远远大于负债，只是一时难以变现，现在只是停顿。我们会慢慢来，以后的发展就不会这么快了！”。
然而，盛兴北京总店的重新开张正在“筹备”过程中，而供应商的闹事、跳楼似乎也无济于事（在北京广渠门店楼上，一个供货商因为拿不到货款，跳楼要钱，后来盛兴老板当面表示还款才得以解决）。随着“非正常营业”的广渠门店的正式关闭，盛兴的重新开张更像个“希望”，牵扯着无数供应商的敏感神经。
“寸总自己说他有钱，盛兴还能站起来，那天他也带我们看了广渠门店重开准备的气球、彩带什么的，确实有开业的诚意，而且他筹到了一笔钱，但还没来得及用就被政府监控起来了，现在钱由政府管着，他也没办法了！”一位供应商这么告诉记者，而对之前与供应商达成的“放弃起诉权，还款30%”的协议也因得不到法院的承认而不了了之。“现在不管签不签这个协议，谁都拿不到钱，签也白签，法院说不知道这回事，怎么可能给钱呢？”
“刚开始，盛兴没钱，政府也说他们也没办法，让供应商干耗着，现在盛兴好不容易有点钱了，政府马上就出手了，盛兴欠我们近一个亿呢，我们只希望能尽快给我们结款过年！”一位供应商对政府的“大力监管”不置可否，能否拿到货款才是他们最关心的。
也有业内人士分析，政府监管后，供应商拿到货款的可能还是会大一些，“政府要维持安定和谐的局面，不希望出什么事，等监管到盛兴的全部资金后应该会给供应商结算货款的。而盛兴老板肯定还想拿这些钱自救、周转，生意人总是想翻本的，他肯定希望盛兴能重新运转起来，但就这么一点钱，盛兴能起来吗？而且盛兴的问题还不仅仅是钱，管理和用人都有待争议，并不是有钱就能起来的！”
有关于盛兴的种种纠纷还在继续，成也好，败也好，事实已经摆在眼前。“盛兴曾经寄托了大家的期望和未来，所有关心盛兴的人都期盼它能重新站起来，但首先，老板需要明白的是，造成盛兴走到今天的原因是什么，只有找出症结，才有可能对症下药，才有可能重新崛起。老板的态度决定盛兴的未来。”曾在盛兴高层任职的某位不愿透露姓名的人士说。
尾声：并非结果的结局
2006年12月25日，位于昆明市白云路448号的原盛兴超市相关资产以高于5600万元的价格成功拍出。按照昆明星迪嘉拍卖有限公司2006年12月20日刊登的拍卖公告，此次拍卖的资产范围包括：建筑面积13448.7平方米的房产；面积为9661.1平方米的土地使用权，及相关配套设施。公告这样形容：该标的原为大型超市，全框架结构、布局合理、配套齐全。标的地处白云路中段，地理位置好、周边居住人口密集，是昆明二环路以内难得的大型、优质商业房产。
而随着盛兴的崩盘，其曾经苦心经营、布局的渠道网点已成为市场上零售业巨头争夺的“热馍馍”。据记者了解，盛兴云南原龙泉店和云纺店已被家乐福看中，而其北京5家店以“物美”接手最多，北京总店——广渠门店被“物美”和“大中”接手，学院路店也被“物美”拿下，民族园店即将以“万客隆”的招牌示人，而北苑店和丰益桥店也已分别在“物美”和“亿客隆”的经营下亮相。
同时，据知情人士介绍，盛兴在昆明可供处理的资产已经不多，五华大厦因抵押给多家银行，在处理上有相当大的难度。“如果五华大厦最终被成功处理掉，盛兴也将因此最终走出人们的记忆。”