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“引导国有企业在主营业务优势和广泛的社会问题之间找到结合点，把社会责任融入到企业的战略、决策、运营和管理中。”
——《〈中共中央关于全面深化改革若干重大问题的决定〉辅导读本》
2013年12月13日，国务院国资委组织召开中央企业社会责任工作视频会议，会议旨在总结近年来尤其是“和谐发展战略”和管理提升活动开展以来中央企业社会责任工作的进展和经验，并研究部署了下一步工作。
其中，“探索推进社会责任融入管理运营，提升可持续发展能力”被列为当前和今后一个时期责任央企五项重点工作之一。“企业在制定发展战略、进行重大决策过程中要充分体现社会责任理念，将社会责任作为战略思维要求融入战略制定、战略实施和战略评价中，实现对战略管理的全面优化。”国资委副主任王文斌在会议期间做出上述要求。
社会责任如何融入企业战略、治理结构和日常运营的各个流程之中？这首先应该是一个由点及面、逐步推进的过程。作为企业的高级管理层或决策层，需要认可社会责任管理的理念并从自身做起，之后再逐步推广开来。
在探索社会责任管理优化决策经验时，国网山东省电力公司（以下简称国网山东电力）选取了枣庄供电公司（以下简称枣庄公司）作为试点单位。枣庄公司还是国家电网在山东的全面社会责任管理试点单位，在山东地市级供电公司中实行“直供直管”模式。
国网山东电力指导枣庄公司以企业的高层决策机制总经理办公会作为社会责任融入决策管理的切入点，按照决策、组织、实施、监督、保障“五分法”，将社会责任理念纳入决策流程，从源头推动社会责任融入公司运营。
2013年下半年，上述决策试点获评“国家电网公司管理提升典型经验”。具体来看，在议题选取阶段，优先选取对公司发展及利益相关方产生重大影响的决策议题；在方案编制阶段，对议题方案的制定从专业和社会责任等方面进行评估；在决策执行阶段，成立实施评估委员会，对决策内容和决策执行进行评估；决策落实后进行综合评估。
切入点：总经理办公会
在枣庄公司，决策管理的主要形式有总经理办公会、党委会、职工代表大会等，其中总经理办公会是高层决策的主要机制之一，负责讨论并决定涉及全公司层面的重大决策议题。
查阅总经理办公会议事文件可以看到，参会人员包括公司领导班子成员、办公室、营销部、安监部等各部门主任以及基层单位负责人，是名副其实的决策层。
开展全面社会责任管理试点之前，枣庄公司总经理办公会没有对企业决策在经济、社会、环境方面的目标和影响进行有效管理，对一些涉及外部利益相关方的决策，没有很好发挥外部利益相关方的参与作用，难以全面满足枣庄经济社会快速发展对供电服务品质的新的要求。
因此，枣庄公司在试点工作时，首先将总经理办公会作为改进决策管理的切入点，引入社会责任理念，主动查找利益相关方参与决策过程的“短板”环节，从决策目标、决策计划、决策评估、决策改进等方面改进原有决策方式，对企业决策进行基于外部需求的系统管理。
枣庄公司原工会主席宋士锋认为，从总经理办公会开始，这次全新的社会责任决策管理试点工作将是“流程再造、管理再造的过程”。宋士锋同时是枣庄公司领导班子成员，并担任新成立的社会责任委员会负责人，始终关注并主管上述决策管理试点工作。
据枣庄公司社会责任委员会推进办公室负责人介绍，采纳新的社会责任决策管理机制后，公司已在总经理办公会上吸收利益相关方建议10条，“企业决策的综合价值创造能力得到明显提升”。
“五分法”保障：社会责任委员会
融入全面社会责任管理理念后，原有总经理办公会决策流程得到了优化。这些优化集中体现在议题选取、议题分类、方案编制、决策实施、决策评估五个阶段。另外，在涉及决策流程的一些关键节点上，要求强化对应管控，建立起信息收集与反馈机制。
即是，枣庄公司要进行总经理办公会决策议题的全过程管理：决策、组织、实施、监督、保障。在公司内部，该过程管理被称为“五分法”。其中，监督、保障环节在此前的总经理办公会决策机制中显得薄弱，因此要重点加强这方面管控。
无论是优化决策议程的五个阶段还是重要节点，上述一系列规划要得到落实，新成立的社会责任委员会无疑至关重要。
根据枣庄公司管理文件，社会责任委员会负责全面社会责任管理工作的评估、评价和督导，“从社会责任专业角度对决策进行把关，促进公司社会责任能力和水平的提升，推进全面社会责任管理真正融入公司决策”。
其主要工作有：在议题选取、分类与编制阶段，提供《项目可行性评估表》，供议题部门专业自评估和委员会社会责任评估，确保议题方案可行；方案实施时，制定《项目实施评价表》，对决策实施情况进行跟踪，确保决策执行到位；决策执行后，制定《综合评估决策绩效考核表》，进行综合评估和绩效考核。
本刊记者了解到，该委员会现有组成人员13名，设1名主任和12名委员，并根据实际情况不定期调整。委员会成员所在部门涵盖基础建设、人力资源、法务、工会、团委及青年事务等主要管理及业务领域，既有分管公司多项业务的决策层成员，又有负责工作推进的副总师团队。
委员会成立后制定的工作规划中，首先就是制定出新的《项目可行性评估表》、《项目实施评价表》。
和以前相比，新评估表在技术分析、经济影响之外，增加了两类重要因素：社会影响、环境影响。这四项均细分为有利因素、不利因素、利益相关方识别等方面。公司及各部门提请项目审议时，首先需要如实填写这样一份详尽的自我评估表，之后还需要得到社会责任委员会的签署意见。
可行性评估之后，项目进入决策执行阶段，成立决策实施评估委员会，根据《项目实施评价表》定期跟踪实施情况。从议题设置看，这份评价表与上述可行性评估表存在连续性，由委员会通过标准的测量来确保执行到位。 枣庄公司副总师、党群工作部主任王新文对本刊记者说，正是在一整套的流程和制度固化之后，重大项目决策才能真正融入经济、环境和社会等因素的考量，吸纳利益相关方意见，社会责任决策管理才“有路子可走”。
适应与坚持
“新的决策管理体系的实施，为公司在全面推进社会责任管理过程中如何对员工进行理念根植的问题探索出了一条可借鉴的新路”，枣庄公司党委书记张爱祥如此阐述总经理办公会所致力于发挥的示范作用。
应当说，公司决策层已经对此形成共识，并矢志推进和完善；现在需要做的是，查找这一整套制度和流程在基层部门、班组岗位决策管理的可复制性，化解遇到的困难或阻力。
在新《年度业绩考核办法》“上会”（纳入总经理办公会讨论）前，提出该项议题的人力资源主管部门即遇到了“意外”情况。按社会责任委员会及公司新制定的决策制度，涉及各部门的业绩考核不但要依据本部门提议，还需征求其他业务部门的建议，一些与供电客户往来较多的业务部门并且要取得外部用户、社区的意见。
了解本次项目决策的与会人员向本刊记者介绍说，当时确实有少部分部门管理者不完全赞同该项要求，认为“业绩考核就是自己部门的事”。对枣庄公司部分职能部门及班组负责人员的走访调查也告诉记者，这并不是孤例。一次评估年度资金使用计划的会议上，就有部门提出，本部门资金如何安排使用与财务主管部门对接即可，为什么还要寻求外部意见？
类似的事例反映出，“责任决策”在基层的理解与落实仍然面临实际的困难，这也意味着还有很大的改进与提升空间。首先，各部门及基层班组岗位员工是否都已认同推进责任决策管理的意义、其理念与具体措施。其次，在今后的日常决策中，他们是否愿意学习总经理办公会等已被证明为可行的决策管理制度，切实予以贯彻执行。
宋士锋将其总结为两类待改进的问题，一是适应性，二是坚持性，并坚信“这不是根本性、致命的困难”。在他看来，要解决适应性的问题，也就是观念转变的问题，需要持之以恒地在日常工作中加以疏导、总结，在渐进的过程中实现“责任的自觉”。对于坚持性的应对方案，则要依靠系统、全面的引导机制，以及有效的监督检查。
从观念上看，社会责任决策管理的理念需要固化到岗位职责中，各部门才可能在议题筛选和决策时融入利益相关方考量。对此，社会责任决策委员会已经引导各部门编制《责任说明书》、《绿色运营管理办法》等具体文件，系统梳理原有的、新增加的岗位履责实践，借此促进社会责任全面融入决策管理的转变。
据枣庄公司人力资源部副主任赵树生介绍，所有部门及岗位的20份《责任说明书》目前已进入试行阶段，将在2014年正式实施，涉及全公司330多个职责岗位。本刊记者拿到的相关资料显示，这些说明书既针对某个部门，也具体到客户服务室营业班业扩这样的具体岗位，利益相关方划定有极强的针对性，便于员工认知和执行。
另外，包括《绿色运营管理办法》在内的新型考核及管理文件，也着重于“提炼”原有业务运营的工作理念、方法，帮助运维、检修等具体业务部门梳理归纳社会责任议题。“就是让我们这些天天和设备打交道的同事，知道电网检修做的就是绿色的事情，”运检部专工傅强对记者说。
各部门及班组人员对于责任决策的理解程度的不同，也容易带来执行上的不确定性，这就是前述提及的坚持性问题。
解决方法是注重从组织、执行、监督、保障等层面，加强各级单位的日常决策管理，重点放在决策管理的前期，同时也把握好过程的监督与检查。据了解，枣庄公司已就目前出现的个别决策议题未被充分理解的问题组织专门培训，参与人员包括社会责任委员会成员和所有部门管理人员，并要求重大决策议题进行严格的社会责任调研、评估和执行。
“路线图”计划
到2013年底，国网山东电力在枣庄公司推行上述试点工作已近两年。期间，国网公司一系列规定和指导文件，省公司试点要求以及外部专业咨询团队建议等诸多内外部因素构成了枣庄公司的决心和动力。
除了正视并优化这一决策机制外，国网山东电力还希望发挥总经理办公会所具有的示范效应，并已开始绘制出一张不错的推进“路线图”：选择总经理办公会这一领导班子的首要决策机制作为突破点，取得一定成效后，逐步推广至各部门、基层班组岗位的决策管理。
据了解，枣庄公司总经理办公会决策管理模式已经开始向党委会、工会委员会、团委会、车间会议等不同层次的决策会议推广延伸。今后，工作推进的重点将是优化基层决策机制，进一步构建和强化社会责任管理体系。同时，还要以此重塑公司各层级、各层面的决策管理体系，如涉及供电业务的安全决策体系、与客户沟通的服务决策体系等。
国网山东电力希望借此使公司上下决策将充分考虑、平衡利益相关方的需求由自选动作变为规定动作，实现负责任的决策管理的全面推行。
编辑|李长海 changhai.li@wtoguide.net
——《〈中共中央关于全面深化改革若干重大问题的决定〉辅导读本》
2013年12月13日，国务院国资委组织召开中央企业社会责任工作视频会议，会议旨在总结近年来尤其是“和谐发展战略”和管理提升活动开展以来中央企业社会责任工作的进展和经验，并研究部署了下一步工作。
其中，“探索推进社会责任融入管理运营，提升可持续发展能力”被列为当前和今后一个时期责任央企五项重点工作之一。“企业在制定发展战略、进行重大决策过程中要充分体现社会责任理念，将社会责任作为战略思维要求融入战略制定、战略实施和战略评价中，实现对战略管理的全面优化。”国资委副主任王文斌在会议期间做出上述要求。
社会责任如何融入企业战略、治理结构和日常运营的各个流程之中？这首先应该是一个由点及面、逐步推进的过程。作为企业的高级管理层或决策层，需要认可社会责任管理的理念并从自身做起，之后再逐步推广开来。
在探索社会责任管理优化决策经验时，国网山东省电力公司（以下简称国网山东电力）选取了枣庄供电公司（以下简称枣庄公司）作为试点单位。枣庄公司还是国家电网在山东的全面社会责任管理试点单位，在山东地市级供电公司中实行“直供直管”模式。
国网山东电力指导枣庄公司以企业的高层决策机制总经理办公会作为社会责任融入决策管理的切入点，按照决策、组织、实施、监督、保障“五分法”，将社会责任理念纳入决策流程，从源头推动社会责任融入公司运营。
2013年下半年，上述决策试点获评“国家电网公司管理提升典型经验”。具体来看，在议题选取阶段，优先选取对公司发展及利益相关方产生重大影响的决策议题；在方案编制阶段，对议题方案的制定从专业和社会责任等方面进行评估；在决策执行阶段，成立实施评估委员会，对决策内容和决策执行进行评估；决策落实后进行综合评估。
切入点：总经理办公会
在枣庄公司，决策管理的主要形式有总经理办公会、党委会、职工代表大会等，其中总经理办公会是高层决策的主要机制之一，负责讨论并决定涉及全公司层面的重大决策议题。
查阅总经理办公会议事文件可以看到，参会人员包括公司领导班子成员、办公室、营销部、安监部等各部门主任以及基层单位负责人，是名副其实的决策层。
开展全面社会责任管理试点之前，枣庄公司总经理办公会没有对企业决策在经济、社会、环境方面的目标和影响进行有效管理，对一些涉及外部利益相关方的决策，没有很好发挥外部利益相关方的参与作用，难以全面满足枣庄经济社会快速发展对供电服务品质的新的要求。
因此，枣庄公司在试点工作时，首先将总经理办公会作为改进决策管理的切入点，引入社会责任理念，主动查找利益相关方参与决策过程的“短板”环节，从决策目标、决策计划、决策评估、决策改进等方面改进原有决策方式，对企业决策进行基于外部需求的系统管理。
枣庄公司原工会主席宋士锋认为，从总经理办公会开始，这次全新的社会责任决策管理试点工作将是“流程再造、管理再造的过程”。宋士锋同时是枣庄公司领导班子成员，并担任新成立的社会责任委员会负责人，始终关注并主管上述决策管理试点工作。
据枣庄公司社会责任委员会推进办公室负责人介绍，采纳新的社会责任决策管理机制后，公司已在总经理办公会上吸收利益相关方建议10条，“企业决策的综合价值创造能力得到明显提升”。
“五分法”保障：社会责任委员会
融入全面社会责任管理理念后，原有总经理办公会决策流程得到了优化。这些优化集中体现在议题选取、议题分类、方案编制、决策实施、决策评估五个阶段。另外，在涉及决策流程的一些关键节点上，要求强化对应管控，建立起信息收集与反馈机制。
即是，枣庄公司要进行总经理办公会决策议题的全过程管理：决策、组织、实施、监督、保障。在公司内部，该过程管理被称为“五分法”。其中，监督、保障环节在此前的总经理办公会决策机制中显得薄弱，因此要重点加强这方面管控。
无论是优化决策议程的五个阶段还是重要节点，上述一系列规划要得到落实，新成立的社会责任委员会无疑至关重要。
根据枣庄公司管理文件，社会责任委员会负责全面社会责任管理工作的评估、评价和督导，“从社会责任专业角度对决策进行把关，促进公司社会责任能力和水平的提升，推进全面社会责任管理真正融入公司决策”。
其主要工作有：在议题选取、分类与编制阶段，提供《项目可行性评估表》，供议题部门专业自评估和委员会社会责任评估，确保议题方案可行；方案实施时，制定《项目实施评价表》，对决策实施情况进行跟踪，确保决策执行到位；决策执行后，制定《综合评估决策绩效考核表》，进行综合评估和绩效考核。
本刊记者了解到，该委员会现有组成人员13名，设1名主任和12名委员，并根据实际情况不定期调整。委员会成员所在部门涵盖基础建设、人力资源、法务、工会、团委及青年事务等主要管理及业务领域，既有分管公司多项业务的决策层成员，又有负责工作推进的副总师团队。
委员会成立后制定的工作规划中，首先就是制定出新的《项目可行性评估表》、《项目实施评价表》。
和以前相比，新评估表在技术分析、经济影响之外，增加了两类重要因素：社会影响、环境影响。这四项均细分为有利因素、不利因素、利益相关方识别等方面。公司及各部门提请项目审议时，首先需要如实填写这样一份详尽的自我评估表，之后还需要得到社会责任委员会的签署意见。
可行性评估之后，项目进入决策执行阶段，成立决策实施评估委员会，根据《项目实施评价表》定期跟踪实施情况。从议题设置看，这份评价表与上述可行性评估表存在连续性，由委员会通过标准的测量来确保执行到位。 枣庄公司副总师、党群工作部主任王新文对本刊记者说，正是在一整套的流程和制度固化之后，重大项目决策才能真正融入经济、环境和社会等因素的考量，吸纳利益相关方意见，社会责任决策管理才“有路子可走”。
适应与坚持
“新的决策管理体系的实施，为公司在全面推进社会责任管理过程中如何对员工进行理念根植的问题探索出了一条可借鉴的新路”，枣庄公司党委书记张爱祥如此阐述总经理办公会所致力于发挥的示范作用。
应当说，公司决策层已经对此形成共识，并矢志推进和完善；现在需要做的是，查找这一整套制度和流程在基层部门、班组岗位决策管理的可复制性，化解遇到的困难或阻力。
在新《年度业绩考核办法》“上会”（纳入总经理办公会讨论）前，提出该项议题的人力资源主管部门即遇到了“意外”情况。按社会责任委员会及公司新制定的决策制度，涉及各部门的业绩考核不但要依据本部门提议，还需征求其他业务部门的建议，一些与供电客户往来较多的业务部门并且要取得外部用户、社区的意见。
了解本次项目决策的与会人员向本刊记者介绍说，当时确实有少部分部门管理者不完全赞同该项要求，认为“业绩考核就是自己部门的事”。对枣庄公司部分职能部门及班组负责人员的走访调查也告诉记者，这并不是孤例。一次评估年度资金使用计划的会议上，就有部门提出，本部门资金如何安排使用与财务主管部门对接即可，为什么还要寻求外部意见？
类似的事例反映出，“责任决策”在基层的理解与落实仍然面临实际的困难，这也意味着还有很大的改进与提升空间。首先，各部门及基层班组岗位员工是否都已认同推进责任决策管理的意义、其理念与具体措施。其次，在今后的日常决策中，他们是否愿意学习总经理办公会等已被证明为可行的决策管理制度，切实予以贯彻执行。
宋士锋将其总结为两类待改进的问题，一是适应性，二是坚持性，并坚信“这不是根本性、致命的困难”。在他看来，要解决适应性的问题，也就是观念转变的问题，需要持之以恒地在日常工作中加以疏导、总结，在渐进的过程中实现“责任的自觉”。对于坚持性的应对方案，则要依靠系统、全面的引导机制，以及有效的监督检查。
从观念上看，社会责任决策管理的理念需要固化到岗位职责中，各部门才可能在议题筛选和决策时融入利益相关方考量。对此，社会责任决策委员会已经引导各部门编制《责任说明书》、《绿色运营管理办法》等具体文件，系统梳理原有的、新增加的岗位履责实践，借此促进社会责任全面融入决策管理的转变。
据枣庄公司人力资源部副主任赵树生介绍，所有部门及岗位的20份《责任说明书》目前已进入试行阶段，将在2014年正式实施，涉及全公司330多个职责岗位。本刊记者拿到的相关资料显示，这些说明书既针对某个部门，也具体到客户服务室营业班业扩这样的具体岗位，利益相关方划定有极强的针对性，便于员工认知和执行。
另外，包括《绿色运营管理办法》在内的新型考核及管理文件，也着重于“提炼”原有业务运营的工作理念、方法，帮助运维、检修等具体业务部门梳理归纳社会责任议题。“就是让我们这些天天和设备打交道的同事，知道电网检修做的就是绿色的事情，”运检部专工傅强对记者说。
各部门及班组人员对于责任决策的理解程度的不同，也容易带来执行上的不确定性，这就是前述提及的坚持性问题。
解决方法是注重从组织、执行、监督、保障等层面，加强各级单位的日常决策管理，重点放在决策管理的前期，同时也把握好过程的监督与检查。据了解，枣庄公司已就目前出现的个别决策议题未被充分理解的问题组织专门培训，参与人员包括社会责任委员会成员和所有部门管理人员，并要求重大决策议题进行严格的社会责任调研、评估和执行。
“路线图”计划
到2013年底，国网山东电力在枣庄公司推行上述试点工作已近两年。期间，国网公司一系列规定和指导文件，省公司试点要求以及外部专业咨询团队建议等诸多内外部因素构成了枣庄公司的决心和动力。
除了正视并优化这一决策机制外，国网山东电力还希望发挥总经理办公会所具有的示范效应，并已开始绘制出一张不错的推进“路线图”：选择总经理办公会这一领导班子的首要决策机制作为突破点，取得一定成效后，逐步推广至各部门、基层班组岗位的决策管理。
据了解，枣庄公司总经理办公会决策管理模式已经开始向党委会、工会委员会、团委会、车间会议等不同层次的决策会议推广延伸。今后，工作推进的重点将是优化基层决策机制，进一步构建和强化社会责任管理体系。同时，还要以此重塑公司各层级、各层面的决策管理体系，如涉及供电业务的安全决策体系、与客户沟通的服务决策体系等。
国网山东电力希望借此使公司上下决策将充分考虑、平衡利益相关方的需求由自选动作变为规定动作，实现负责任的决策管理的全面推行。
编辑|李长海 changhai.li@wtoguide.net