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在海尔集团的经历,锤炼了他作为一个CIO必备的管理和技术素质。从来到北汽福田做IT经理的那一天起,杨国涛就把目光瞄准在了企业管理上。两个月前,他成为了北汽福田的副总经理,站在这个新的位置上,重新审视信息化以及CIO的发展,杨国涛有着深切感受。
2008年底,一份董事会决议公告张贴在了北汽福田汽車股份有限公司(以下简称福田汽车)的网站上,董事会同意聘任杨国涛同志为北汽福田汽车股份有限公司副总经理。
6年前,杨国涛以IT经理的身份进入福田汽车时,信息化建设是从零开始的;如今,福田汽车每年的信息化建设资金投入都在5000~7000万元,全集团专职信息化从业人员达到140人左右。
6年后的今天,杨国涛作为福田汽车集团的副总经理,同时又是负责集团信息化工作推进的IT总监,还兼任时代品牌总经理,时代本部本部长,营销公司副总经理、奥铃工厂党委书记、厂长等职务,一个个标签贴在他的名下。
三十而立。1974年出生的他,无疑是福田汽车管理层最年轻的副总经理。在海尔集团的6年锤炼,杨国涛收获了信息化的经验;在福田汽车的6年,杨国涛在管理者的阶梯上更进一步。他的经历,勾勒出了一个CIO的成长版本,也给更多奋斗在IT经理职位上的年轻人,带来了信心和希望。
走好关键四步
福田汽车的信息化经历,包含着杨国涛6年成长的轨迹。站在副总经理的角度,杨国涛说:“自福田汽车2003年开始实施信息化建设以来,在公司内部,随着信息化的不断深化,信息系统已经深入到公司的生产、经营、销售以及员工的日常办公中了,因此我认为身份和职务的不同并不意味着信息化地位的明显变化。信息化建设的理念本身已经在福田汽车根深蒂固,在工作的持续开展性上不会有什么大的影响。当然,职位的提升可以使我对信息化工作的推动更加得心应手,执行力度会更大一些。”
回顾自己的职业发展,杨国涛认为一路走来包括最关键的四步:
第一,在海尔公司工作的6年使他在企业管理、物流管理和信息化建设方面积累了丰富的管理经验和实战经验;
第二,进入福田汽车以后,负责全公司的信息化建设工作,这对他来说是个非常大的挑战,也是个人事业一个新的起点。刚来福田汽车的时候,企业的信息化建设非常薄弱,一切都要从零开始,但是就在这样的环境下,杨国涛和他的同事从零开始,逐步建立起了福田汽车现在的信息化架构。
第三,这期间他还同时担任了集团总部的综合管理部经理,这个职务应该说为他职业方向的转型奠定了基础,使他从单一的信息化管理跃升到公司经营业务的管理上,将管理推进同信息化建设高度融合。
第四,目前杨国涛还兼任着时代品牌总经理,时代本部本部长,奥铃工厂党委书记、厂长等职务,岗位的不同对他的管理能力又提出了更高的要求,需要对制造、销售、采购、产品、财务等各个经营要素都熟悉。
杨国涛认为,对CIO来说,职业规划的方向必须是转向业务管理的。CIO必须要实现思维方式的转变,从技术性思维到管理性思维转变,成为复合型企业高级经营人才。
“对于我来说,只有将自己放入公司的业务运营中,参与公司的经营管理,才能不断提升自身的业务管理能力,提高管理思维,才能使公司的IT战略、IT建设、IT运维更符合公司的业务战略和经营发展要求。” 杨国涛总结道。
做一份对的IT规划
在福田汽车工作的6年中,杨国涛认为自己最满意的是建立了正确可行的福田汽车信息化总体规划,并且按照这个规划逐步建立起了一个满足业务发展要求,适应集团未来发展战略的IT架构。通过信息系统的应用,使公司员工改变了原有的工作习惯和方式,提高了工作效率和质量,并彻底改变了公司原有的经营管理方式,信息化已经成为提升福田汽车企业整体竞争力的主要因素之一。
在他看来,自己遇到的最大的挑战主要有以下三个方面:
第一,要建立起福田汽车的IT运行环境。
第二,要统一当时企业混乱和零散的基础数据。对于一个企业,尤其是制造业企业来说,信息化建设的一个重点和首要的任务就是解决“数据源头统一”的问题,只有打好这个基础,才有可能通过数据流将整个信息化项目顺畅地推行下去。
第三,要建立起与信息化相适应的工作模式习惯。在实施信息化工作之前,并不是每个人都接触过计算机或网络更别谈什么信息化,所以要有一定强制性的企业制度来保障实施。因为并不是每一个人都以战略的眼光看待信息化,有些人甚至对信息化有所误解,认为推广信息化加大了自己的工作量,所有这些都有可能成为信息化推广中的阻力。
2009年福田公司信息化建设重点
第一,加快海外业务信息系统建设,建立适合海外业务发展模式的高效信息平台。
第二,建立满足福田汽车集团多业务、跨区域发展模式需要的财务管理、预算管理的集中统一的财务信息管理平台。
第三,完善二级网络安全体系并提高网络系统可用性;建立IT服务管理规范的流程管理、人员管理以及技术管理体系,为信息系统提供一个高效率运维服务保障系统平台,从根本上提高信息系统的运维效率与维护质量。
第四,研发信息系统建设从PDM管理和三维设计软件单点投入,逐步转向三维设计软件与PDM系统的全面集成,加大专业化设计与分析软件的投入力度,进行产品开发全过程的管理。
第五,进一步加强PLM-FTPDMS-CAPP的应用。在从研发、生产制造到销售、售后过程的整体系统框架下,进一步深化基础数据的整理和管理。
第六,在IT硬件设备的配置上严格审批,结合各单位及项目实施需求,合理配置硬件设备;在工具类软件方面,根据设计/分析/工艺软件的整体规划,重点提高研究院、欧曼等单位软件的应用深度和广度。
2008年底,一份董事会决议公告张贴在了北汽福田汽車股份有限公司(以下简称福田汽车)的网站上,董事会同意聘任杨国涛同志为北汽福田汽车股份有限公司副总经理。
6年前,杨国涛以IT经理的身份进入福田汽车时,信息化建设是从零开始的;如今,福田汽车每年的信息化建设资金投入都在5000~7000万元,全集团专职信息化从业人员达到140人左右。
6年后的今天,杨国涛作为福田汽车集团的副总经理,同时又是负责集团信息化工作推进的IT总监,还兼任时代品牌总经理,时代本部本部长,营销公司副总经理、奥铃工厂党委书记、厂长等职务,一个个标签贴在他的名下。
三十而立。1974年出生的他,无疑是福田汽车管理层最年轻的副总经理。在海尔集团的6年锤炼,杨国涛收获了信息化的经验;在福田汽车的6年,杨国涛在管理者的阶梯上更进一步。他的经历,勾勒出了一个CIO的成长版本,也给更多奋斗在IT经理职位上的年轻人,带来了信心和希望。
走好关键四步
福田汽车的信息化经历,包含着杨国涛6年成长的轨迹。站在副总经理的角度,杨国涛说:“自福田汽车2003年开始实施信息化建设以来,在公司内部,随着信息化的不断深化,信息系统已经深入到公司的生产、经营、销售以及员工的日常办公中了,因此我认为身份和职务的不同并不意味着信息化地位的明显变化。信息化建设的理念本身已经在福田汽车根深蒂固,在工作的持续开展性上不会有什么大的影响。当然,职位的提升可以使我对信息化工作的推动更加得心应手,执行力度会更大一些。”
回顾自己的职业发展,杨国涛认为一路走来包括最关键的四步:
第一,在海尔公司工作的6年使他在企业管理、物流管理和信息化建设方面积累了丰富的管理经验和实战经验;
第二,进入福田汽车以后,负责全公司的信息化建设工作,这对他来说是个非常大的挑战,也是个人事业一个新的起点。刚来福田汽车的时候,企业的信息化建设非常薄弱,一切都要从零开始,但是就在这样的环境下,杨国涛和他的同事从零开始,逐步建立起了福田汽车现在的信息化架构。
第三,这期间他还同时担任了集团总部的综合管理部经理,这个职务应该说为他职业方向的转型奠定了基础,使他从单一的信息化管理跃升到公司经营业务的管理上,将管理推进同信息化建设高度融合。
第四,目前杨国涛还兼任着时代品牌总经理,时代本部本部长,奥铃工厂党委书记、厂长等职务,岗位的不同对他的管理能力又提出了更高的要求,需要对制造、销售、采购、产品、财务等各个经营要素都熟悉。
杨国涛认为,对CIO来说,职业规划的方向必须是转向业务管理的。CIO必须要实现思维方式的转变,从技术性思维到管理性思维转变,成为复合型企业高级经营人才。
“对于我来说,只有将自己放入公司的业务运营中,参与公司的经营管理,才能不断提升自身的业务管理能力,提高管理思维,才能使公司的IT战略、IT建设、IT运维更符合公司的业务战略和经营发展要求。” 杨国涛总结道。
做一份对的IT规划
在福田汽车工作的6年中,杨国涛认为自己最满意的是建立了正确可行的福田汽车信息化总体规划,并且按照这个规划逐步建立起了一个满足业务发展要求,适应集团未来发展战略的IT架构。通过信息系统的应用,使公司员工改变了原有的工作习惯和方式,提高了工作效率和质量,并彻底改变了公司原有的经营管理方式,信息化已经成为提升福田汽车企业整体竞争力的主要因素之一。
在他看来,自己遇到的最大的挑战主要有以下三个方面:
第一,要建立起福田汽车的IT运行环境。
第二,要统一当时企业混乱和零散的基础数据。对于一个企业,尤其是制造业企业来说,信息化建设的一个重点和首要的任务就是解决“数据源头统一”的问题,只有打好这个基础,才有可能通过数据流将整个信息化项目顺畅地推行下去。
第三,要建立起与信息化相适应的工作模式习惯。在实施信息化工作之前,并不是每个人都接触过计算机或网络更别谈什么信息化,所以要有一定强制性的企业制度来保障实施。因为并不是每一个人都以战略的眼光看待信息化,有些人甚至对信息化有所误解,认为推广信息化加大了自己的工作量,所有这些都有可能成为信息化推广中的阻力。
2009年福田公司信息化建设重点
第一,加快海外业务信息系统建设,建立适合海外业务发展模式的高效信息平台。
第二,建立满足福田汽车集团多业务、跨区域发展模式需要的财务管理、预算管理的集中统一的财务信息管理平台。
第三,完善二级网络安全体系并提高网络系统可用性;建立IT服务管理规范的流程管理、人员管理以及技术管理体系,为信息系统提供一个高效率运维服务保障系统平台,从根本上提高信息系统的运维效率与维护质量。
第四,研发信息系统建设从PDM管理和三维设计软件单点投入,逐步转向三维设计软件与PDM系统的全面集成,加大专业化设计与分析软件的投入力度,进行产品开发全过程的管理。
第五,进一步加强PLM-FTPDMS-CAPP的应用。在从研发、生产制造到销售、售后过程的整体系统框架下,进一步深化基础数据的整理和管理。
第六,在IT硬件设备的配置上严格审批,结合各单位及项目实施需求,合理配置硬件设备;在工具类软件方面,根据设计/分析/工艺软件的整体规划,重点提高研究院、欧曼等单位软件的应用深度和广度。