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【摘 要】 高效的科技成果转化是吸引人才、留住人才的根本落脚点，是形成产业集聚效应的关键环节。文章对以色列孵化器、江苏省产业技术研究院在政府引导、服务深度和激励机制、市场导向及资源搭建等方面的成功经验进行分析，结合现行国内各功能区搭建材料服务公共平台的定位和发展现状，从提高服务竞争力、尝试企业化运作、搭建合作网络、加强中试服务、人才培养、创新激励与考核模式角度提出建议，旨在探索出一条科技成果转化的自主创新之路。
【关键词】 科技成果转化 政府引导 中试服务 激励与考核 市场导向
一、成功案例
（一）以色列科技企业孵化器
以色列科技企业孵化器是一家由政府投资成立的独立法人实体，据统计，其出孵企业获得风险投资的比例高达54%，孵化企业的存活率达51%，这得益于孵化器以质量求数量的运行机制。
1、政府引导机制。项目进入孵化器后按照种子期、孵化期和加速期分阶段给予支持和培养，整个孵化过程政府孵化基金提供了将近70%运轉经费，项目成功毕业后，企业的20%股权归孵化器所有，其市场销售额的3%需返还给政府的孵化基金[1]。孵化器的日常运行收入50%来自股权收入，30%来自对企业的服务收入，另外20%由政府考核业绩后直接拨给。这种模式充分发挥了起步阶段政府引导的促进效应，激发了孵化器的高度责任感，同时也带活了政府孵化基金的长效运转。
2、深度孵化提高服务质量。以色列政府规定每个孵化器同一时期最多只能孵化15家初创企业，创业者带项目入驻后，孵化器帮助其组建经营管理、财务、市场开发等创业团队，制定商业计划书、研发计划、考核节点，开展内部管理、寻找合作伙伴，同时全权管理初创企业的财务，避免了技术出身的创业者因融资难，不擅长经营管理而导致项目夭折的可能。
3、长效的激励和考核机制。出孵的企业股权分配方式为创业者占50%，孵化器20%，投资者20%，职工10%[2]，各方利益得到了充分考虑，职工激励股的方案也保证了初创阶段团队的稳定性和工作积极性。
考核方面，由于政府负担了大部分创业资金，因此从项目进入到监督都有严格的标准和机制。入驻企业必须人员可靠诚信，知识产权归属清晰，产品市场成长性良好，市场容量在5-6亿元，商业策划书可操作性强，有产业化基础等。政府针对每个项目与孵化器签订协议，控制批准每个初创企业的预算、工作计划、时间节点等，且每半年孵化器要向政府上交项目汇报书。
（二）江苏省产业技术研究院
江苏省产业技术研究院目前拥有36家专业研究所、6个产业技术创新中心、2家科技产业服务中心和1家参与共建的国家超级计算无锡中心，引进项目经理41人，集聚300余位全球高层次技术与管理人才，这得益于其深度有力的改革和突破性市场化管理模式。
1、实行事业单位企业化运作。研究院积极探索固定资产所有权与运营管理权分离的做法，运营公司为现金出资的混合所有制企业法人，“省产研院”和地方政府（园区）共计持股30%～40%，项目经理与团队占绝对数的60%～70%，收益与绩效挂钩。2016年成立的产业技术研究院有限公司由省里明确不纳入国资管理体系。
2、实行合同科研评价机制。为了充分发挥市场在创新资源配置中的决定性作用和更好地发挥政府作用，江苏省政府赋予“省产研院”分配财政科研经费自由权。转变传统的按项目分配固定科研经费方式，代之以按市场导向决定财政支持水平，以此引导、奖励各专业研究所加快技术与市场对接步。
3、项目经理制度。研究院围绕产业需求招聘国内外相关产业和技术领域中一流的领军人才，开展创新项目研究和建立专业研究所。赋予项目经理组织研发团队、提出研发课题、决定经费分配的权力，集中资源攻克重大关键技术。推进财政资金使用方式创新，前期经费采取报销制，后期成立注册资金500万的独立运营公司，项目团队、地方政府、省产研院分别以7：2：1的比例现金出资，研究所需要的设备由当地政府投入，最高不超过2亿，产权归属国有。
4、着力突破科研成果承接难题。研究院针对企业普遍存在的从高校院所买来的科研成果“接不住”问题，在全球范围内购买、引进基础研究成果并集聚高端科技型人才，通过二次研发，大力推进企业关键技术研发和转化，提供企业可投入使用的中试产品、工程设备样机、成套生产工艺和整体技术方案等。
二、启示和建议
目前，包括北京、上海、西安、浙江各地在内的多个地区尤其是高新功能区都在大力推进公共服务平台的建设，以求加速材料研发成果的落地和转化。规模很浩大、投资很有力，但是成效显著的却为数不多，高新技术产业不同于传统行业，同质化竞争只会从一开始就让好项目迷失创业的初衷，让各地区平台脱离当地产业基础的支撑，变为一场数字游戏的竞争。结合上述成功案例及笔者自身的工作经验，现提出如下建议：
（一）尝试企业化运作激发创业活力
企业化运作的优势在现行各类科技成果转化载体运行案例中日渐明显，越来越多的研究院所开始尝试此举。建议各平台单独针对优质项目成立企业实体负责项目的市场化运作以及政府资金的落实及监督考核，从高校院所直接购买专利，挣脱原有管理模式的束缚。企业股份由政府、项目团队共同持有，并设置股权预留池用作员工激励和外部投资引进。项目团队的股份一部分可由团队直接出资认筹，另一部分以“里程碑”方式释放。收益与绩效挂钩，分红收益后置，建设期内不分红，建设期满后若净资产高于前期投入流动资金，经股东大会充分讨论后，对超出部分按出资比例分红。
要充分激发科研人员的创业热情和动能，在帮助其打消顾虑的同时还需要将其推出精神舒适区。多年学术背景形成的重论文、重专利，轻客户、轻市场的思维模式和行为习惯很难在短时间内因外部环境的变化而做出调整，部分在创新创业大背景下从科研院校走出来的研究人员，身上还背负着另外一重压力——创业失败后回归原单位是否会“物是人非”，这也促进其无法全身心投入公司的运作，这种现象在高级别科研人员当中尤为明显。 （二）搭建合作网络培养市场视角
新材料项目从研发到进入市场平均需要耗费数年，在此期间行业风向极有可能发生变化。所以在前期引进项目时，需要用发展的眼光预判5年甚至十年以后相关行业的走势及市场容量。各区服务平台可整合孵化器、加速期、联盟等载体，与国外内各高校院所、行业优质企业形成合作，疏通信息及人才互动渠道。与专业投资机构合作，定期开展行业趋势调研分析，聚焦未来风口择优扶持，深度培育，有利于研究院做高、做精、做专。
（三）加强中试环节服务支撑能力
1、打造量產试验工厂。科技成果转化过程的薄弱环节多存在于从实验室研发到实际规模生产的“中试”环节。工艺设计、生产放大，风险大、投资多，许多研发人员缺乏相关经验储备，初创公司也很难吸引到此类专业管理和技术人才。联合研究院可考虑打造“量产试验工厂”，与专业机构合作增设生产工艺和整体解决方案服务，提高对中试设备的补助比例，帮助企业补齐孵化环节的短板。
2、尝试运营经理制度。研发人员不懂市场是通病。针对每一个进入中试阶段的项目可由研究院招聘运营经理负责具体的进度管理、市场开发和成本控制，运营经理有权组建运营团队，顺利通过中试环节的运营经理还可获得一定比例的激励股权。
（四）建立人才培养机制
1、开设技术经理人培训课程。建议以研究院为载体，开设技术经理人专业培训课程，培养一支熟悉“高新产业”，同时具备较强市场意识、商业化经营理念的复合型人才队伍。课程以理论培训与实地考察相结合，不同领域全流程覆盖，讲师可来自国内优秀企业家、科研院校资深专家以及政府多年工作经验者。
2、建立学研合作机制。与大学院校、学术机构签署“合作协议”，开展共同雇佣、人事借调、学术研究合作、毕业生培训、设备配置仪器共享以及建立特定领域研究中心等合作事项。
（五）创新激励与考核模式
1、创新项目资助管理方式。当前的科技计划项目申报方式使得财政资助的驱动力对科研方向影响力大于市场，这会带来前期投入方向与市场需求不匹配的脱钩现象。调整扶持节奏，将补助下发的考核节点从年度调整到项目发展进度，团队落地时的补助比例可相对缩小，到中试和产业化阶段时逐步放大。后期补助金额还可考虑以引导基金的方式注入孵化公司，用于采购专利和二次开发，通过股权收益激活财政资金的活水。
2、尝试资金竞争模式。适当的竞争有利于提高效率。从项目扶持资金管理的角度，可借鉴美国采取的“固定+竞争”模式，针对研究院入驻项目，在保证固定拨款的同时设置预算经费作为企业或者团队取得阶段性重大突破的激励。
3、建立项目监督评估体系。研究院在收集成果、筛选中试和产业化项目的过程中均涉及到了政府资源的合理有效使用问题。专业的监督评估体系至关重要。研究院可组建各领域专家资源库，对进入每一个阶段的项目进行评审;建立项目“信用档案”，将其执行情况做阶段性记录考评，并做好事前、事中、事后管理，作为申请财政补助的参考依据。
【参考文献】
[1] 吴寿仁.科技成果转化若干热点问题解析（七）——浅谈科技创新创业与科技成果转化.吴寿仁，《科技中国》[J]，2017（12）
[2] 姚福根.从以色列孵化器模式看政孵化器及企业间的内在机制.《科技管理研究》[J]，2006（12）
【关键词】 科技成果转化 政府引导 中试服务 激励与考核 市场导向
一、成功案例
（一）以色列科技企业孵化器
以色列科技企业孵化器是一家由政府投资成立的独立法人实体，据统计，其出孵企业获得风险投资的比例高达54%，孵化企业的存活率达51%，这得益于孵化器以质量求数量的运行机制。
1、政府引导机制。项目进入孵化器后按照种子期、孵化期和加速期分阶段给予支持和培养，整个孵化过程政府孵化基金提供了将近70%运轉经费，项目成功毕业后，企业的20%股权归孵化器所有，其市场销售额的3%需返还给政府的孵化基金[1]。孵化器的日常运行收入50%来自股权收入，30%来自对企业的服务收入，另外20%由政府考核业绩后直接拨给。这种模式充分发挥了起步阶段政府引导的促进效应，激发了孵化器的高度责任感，同时也带活了政府孵化基金的长效运转。
2、深度孵化提高服务质量。以色列政府规定每个孵化器同一时期最多只能孵化15家初创企业，创业者带项目入驻后，孵化器帮助其组建经营管理、财务、市场开发等创业团队，制定商业计划书、研发计划、考核节点，开展内部管理、寻找合作伙伴，同时全权管理初创企业的财务，避免了技术出身的创业者因融资难，不擅长经营管理而导致项目夭折的可能。
3、长效的激励和考核机制。出孵的企业股权分配方式为创业者占50%，孵化器20%，投资者20%，职工10%[2]，各方利益得到了充分考虑，职工激励股的方案也保证了初创阶段团队的稳定性和工作积极性。
考核方面，由于政府负担了大部分创业资金，因此从项目进入到监督都有严格的标准和机制。入驻企业必须人员可靠诚信，知识产权归属清晰，产品市场成长性良好，市场容量在5-6亿元，商业策划书可操作性强，有产业化基础等。政府针对每个项目与孵化器签订协议，控制批准每个初创企业的预算、工作计划、时间节点等，且每半年孵化器要向政府上交项目汇报书。
（二）江苏省产业技术研究院
江苏省产业技术研究院目前拥有36家专业研究所、6个产业技术创新中心、2家科技产业服务中心和1家参与共建的国家超级计算无锡中心，引进项目经理41人，集聚300余位全球高层次技术与管理人才，这得益于其深度有力的改革和突破性市场化管理模式。
1、实行事业单位企业化运作。研究院积极探索固定资产所有权与运营管理权分离的做法，运营公司为现金出资的混合所有制企业法人，“省产研院”和地方政府（园区）共计持股30%～40%，项目经理与团队占绝对数的60%～70%，收益与绩效挂钩。2016年成立的产业技术研究院有限公司由省里明确不纳入国资管理体系。
2、实行合同科研评价机制。为了充分发挥市场在创新资源配置中的决定性作用和更好地发挥政府作用，江苏省政府赋予“省产研院”分配财政科研经费自由权。转变传统的按项目分配固定科研经费方式，代之以按市场导向决定财政支持水平，以此引导、奖励各专业研究所加快技术与市场对接步。
3、项目经理制度。研究院围绕产业需求招聘国内外相关产业和技术领域中一流的领军人才，开展创新项目研究和建立专业研究所。赋予项目经理组织研发团队、提出研发课题、决定经费分配的权力，集中资源攻克重大关键技术。推进财政资金使用方式创新，前期经费采取报销制，后期成立注册资金500万的独立运营公司，项目团队、地方政府、省产研院分别以7：2：1的比例现金出资，研究所需要的设备由当地政府投入，最高不超过2亿，产权归属国有。
4、着力突破科研成果承接难题。研究院针对企业普遍存在的从高校院所买来的科研成果“接不住”问题，在全球范围内购买、引进基础研究成果并集聚高端科技型人才，通过二次研发，大力推进企业关键技术研发和转化，提供企业可投入使用的中试产品、工程设备样机、成套生产工艺和整体技术方案等。
二、启示和建议
目前，包括北京、上海、西安、浙江各地在内的多个地区尤其是高新功能区都在大力推进公共服务平台的建设，以求加速材料研发成果的落地和转化。规模很浩大、投资很有力，但是成效显著的却为数不多，高新技术产业不同于传统行业，同质化竞争只会从一开始就让好项目迷失创业的初衷，让各地区平台脱离当地产业基础的支撑，变为一场数字游戏的竞争。结合上述成功案例及笔者自身的工作经验，现提出如下建议：
（一）尝试企业化运作激发创业活力
企业化运作的优势在现行各类科技成果转化载体运行案例中日渐明显，越来越多的研究院所开始尝试此举。建议各平台单独针对优质项目成立企业实体负责项目的市场化运作以及政府资金的落实及监督考核，从高校院所直接购买专利，挣脱原有管理模式的束缚。企业股份由政府、项目团队共同持有，并设置股权预留池用作员工激励和外部投资引进。项目团队的股份一部分可由团队直接出资认筹，另一部分以“里程碑”方式释放。收益与绩效挂钩，分红收益后置，建设期内不分红，建设期满后若净资产高于前期投入流动资金，经股东大会充分讨论后，对超出部分按出资比例分红。
要充分激发科研人员的创业热情和动能，在帮助其打消顾虑的同时还需要将其推出精神舒适区。多年学术背景形成的重论文、重专利，轻客户、轻市场的思维模式和行为习惯很难在短时间内因外部环境的变化而做出调整，部分在创新创业大背景下从科研院校走出来的研究人员，身上还背负着另外一重压力——创业失败后回归原单位是否会“物是人非”，这也促进其无法全身心投入公司的运作，这种现象在高级别科研人员当中尤为明显。 （二）搭建合作网络培养市场视角
新材料项目从研发到进入市场平均需要耗费数年，在此期间行业风向极有可能发生变化。所以在前期引进项目时，需要用发展的眼光预判5年甚至十年以后相关行业的走势及市场容量。各区服务平台可整合孵化器、加速期、联盟等载体，与国外内各高校院所、行业优质企业形成合作，疏通信息及人才互动渠道。与专业投资机构合作，定期开展行业趋势调研分析，聚焦未来风口择优扶持，深度培育，有利于研究院做高、做精、做专。
（三）加强中试环节服务支撑能力
1、打造量產试验工厂。科技成果转化过程的薄弱环节多存在于从实验室研发到实际规模生产的“中试”环节。工艺设计、生产放大，风险大、投资多，许多研发人员缺乏相关经验储备，初创公司也很难吸引到此类专业管理和技术人才。联合研究院可考虑打造“量产试验工厂”，与专业机构合作增设生产工艺和整体解决方案服务，提高对中试设备的补助比例，帮助企业补齐孵化环节的短板。
2、尝试运营经理制度。研发人员不懂市场是通病。针对每一个进入中试阶段的项目可由研究院招聘运营经理负责具体的进度管理、市场开发和成本控制，运营经理有权组建运营团队，顺利通过中试环节的运营经理还可获得一定比例的激励股权。
（四）建立人才培养机制
1、开设技术经理人培训课程。建议以研究院为载体，开设技术经理人专业培训课程，培养一支熟悉“高新产业”，同时具备较强市场意识、商业化经营理念的复合型人才队伍。课程以理论培训与实地考察相结合，不同领域全流程覆盖，讲师可来自国内优秀企业家、科研院校资深专家以及政府多年工作经验者。
2、建立学研合作机制。与大学院校、学术机构签署“合作协议”，开展共同雇佣、人事借调、学术研究合作、毕业生培训、设备配置仪器共享以及建立特定领域研究中心等合作事项。
（五）创新激励与考核模式
1、创新项目资助管理方式。当前的科技计划项目申报方式使得财政资助的驱动力对科研方向影响力大于市场，这会带来前期投入方向与市场需求不匹配的脱钩现象。调整扶持节奏，将补助下发的考核节点从年度调整到项目发展进度，团队落地时的补助比例可相对缩小，到中试和产业化阶段时逐步放大。后期补助金额还可考虑以引导基金的方式注入孵化公司，用于采购专利和二次开发，通过股权收益激活财政资金的活水。
2、尝试资金竞争模式。适当的竞争有利于提高效率。从项目扶持资金管理的角度，可借鉴美国采取的“固定+竞争”模式，针对研究院入驻项目，在保证固定拨款的同时设置预算经费作为企业或者团队取得阶段性重大突破的激励。
3、建立项目监督评估体系。研究院在收集成果、筛选中试和产业化项目的过程中均涉及到了政府资源的合理有效使用问题。专业的监督评估体系至关重要。研究院可组建各领域专家资源库，对进入每一个阶段的项目进行评审;建立项目“信用档案”，将其执行情况做阶段性记录考评，并做好事前、事中、事后管理，作为申请财政补助的参考依据。
【参考文献】
[1] 吴寿仁.科技成果转化若干热点问题解析（七）——浅谈科技创新创业与科技成果转化.吴寿仁，《科技中国》[J]，2017（12）
[2] 姚福根.从以色列孵化器模式看政孵化器及企业间的内在机制.《科技管理研究》[J]，2006（12）