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摘要：进一步完善我国企业管理人员绩效管理体系，探索一套适合我国企业管理人员绩效管理的模式，充分发挥管理人员绩效管理的管理效用，己经成为企业经营管理工作的当务之急。知识经济时代，人力资源战略地位上升，绩效管理在人力资源管理这个有机系统中占据着核心的地位，起重要作用。
关键词：绩效管理；人力资源
中图分类号：C29 文献标识码：A 文章编号：
引言：企业的人力资源管理是一个有机系统，这个系统中的各个环节紧密相联，绩效管理在这个系统中占据核心的地位，起重要作用。工作分析是绩效管理的重要基础。通过工作分析，确定了一个职位的工作职责以及它所提过的重要工作产出，据此制定对这个职位进行评估的关键绩效指标，按照这些关键绩效指标确定对该职位任职者进行评估的绩效标准。可以说，工作分析提供了绩效管理的一些基本依据。
一、绩效管理作用
知识经济时代，随着人力资源战略地位的提升，作为人力资源管理核心的绩效管理将会在企业目标与战略实现的过程中具有更加重要的作用，综合起来，这些作用主要体现在下面几点：
（一）达成企业的战略规划和远景目标
绩效管理作为人力资源管理的核心环节和企业管理活动中的一部分，其根本目的就是在企业战略目标分解到员工个体后，通过对员工个体绩效进行管理、改进和提高，从而提高企业整体的绩效，达到或实现企业的战略规划和远景目标。
（二）规范管理行为
由于科学的绩效管理有明确的目标、详尽的计划，因而通过它的实施可以规范管理者的行为，使管理趋于科学化、规范化，保证员工个体行为与组织整体和团队目标相适应，减少工作中的随意性和盲目性。
（三）提高员工的绩效水平
绩效管理的实施，落脚于员工个体．若从单个个体来说，不论其知识多么丰富、技能多么高超、工作态度多么端正，没有绩效或绩效水平低下，企业都难以获得好的经济效益、产生多的利润、创造大的财富。而建立在整体目标基础上的绩效管理，通過对每个员工的绩效进行有针对性管理，从而促使个体绩效水平的提高，进而提高企业整体的绩效，最终实现企业战略目标。
（四）提高员工的自我管理意识和能力
绩效沟通是绩效管理流程中的重要环节，贯穿绩效管理活动的全过程，正是由于管理者和员工相互之间能够进行不断沟通，从而使得员工的自身修养和绩效意识不断提高，管理自我绩效的能力也随之增长。
（五）为职务变动、薪酬管理、培训发展等管理活动提供依据
通过绩效考核，员工的绩效目标达成的如何，绩效水平的高低，一目了然，关于职务变动、薪酬变动、培训发展等的管理决策顺理成章。同时，考核结果的运用对员工具有激励和控制作用。
二、企业管理人员绩效管理的应用现状
（一）企业管理人员界定
1．高层管理人员
也称经营层或策略层，承担着制定广泛的组织决策、为整个组织制定计划和目标的责任。
2．中层管理人员
又称为管理层，包括所有处于基层和高层之间的各个管理层次的管理者。他们有三项主要的责任，其一是在监督与协调基层管理者的活动；其一是贯彻和执行高层领导者的决策；其三扮演着高层管理者与基层管理者之间的沟通桥梁的角色。
3．基层管理人员
又称为监督级或执行级管理者，是最低层的管理人员，管理着非管理雇员所从事的工作。
本研究的研究对象为企业中层管理人员，因为企业中层管理者是负责将高层管理者设定的目标、政策转化为可执行的方案与程序落实到具体的任务和行动中，而让基层管理者去负责完成的重要角色。提高中层管理者的业绩和能力将对企业未来发展起到非常重要作用。
（二）企业管理人员绩效管理应用现状
企业管理人员绩效管理是现代企业经营管理的一项重要任务，是保障企业内部管理机制科学、规范、有序运转，实现企业各项经营管理目标，维系企业自身的生存与发展不可或缺的一种管理行为。在我国当前的企业改革与经济发展过程中，越来越多的企业已经认识到管理人员绩效评估在企业经营管理中的重要地位与作用。然而，我国绩效评估管理的理论及实践的研究工作都还停留在一个相对较低的水平，效果还很小理想，大多数企业（尤其是国有企业）的经营者对管理人员绩效评估的理念及方式仍普遍存在困惑，包括绩效评估目标的设置，评估过程的操作及评估结果的应用等。
1．绩效评估目的单一，内容空泛
目前，企业对管理人员的绩效评估仅仅用于管理人员的晋升、工资、奖金的分配上，少有其他方面的考虑，其实绩效评估的首要目的是绩效发展，即促进管理人员在绩效方面的不断提升和改变，其次能力的发挥与发展，即使管理人员的能力能够充分发挥和发展，最后才是为人事决策提供依据。评估管理人员的绩效中，除了考察业绩外，对其实际能力培养方面没有具体指标，无法体现对管理人员能力的考察与管理，造成考核内容空泛，绩效评分主观，欠缺公平。
2．考核标准缺乏可操作性，流于形式
企业对管理人员的考核的结果往往分为若干个等次，例如四个等次（优秀、合格、基本合格、小合格）或三个等次（优秀、称职、不称职），这本无可厚非，但各个等次标准的差距却叫人不能理解，而且很难把握，因为缺少对管理人员过去业绩和行为实例的详细记录，也没有具体的客观的可参考指标。很多企业对绩效评估的原则、方法、程序和意义缺乏了解和重视，评估时回避冲突，考评人员千方百计将考评转变成一场温和的聚会，大家互相打打勾，画画圈，谁也不想得罪谁，应付了事。
3．忽视评估结果的反馈、沟通
绩效评估很重要的一点是能够通过绩效考评来了解管理人员的能力状况，以便有针对性地帮助管理人员发展。而目前企业的情况是绩效评估的结果不能及时反馈给管理人员，也没能传达出企业的期望，管理人员不明白自己在公司的地位到底怎样，具体地说就是不明白自己的优势在哪里，劣势在哪里，哪些是需要改进的，哪些是需要维持的，今后如何发展没有一个明确的方向。
4．考核结果应用的局限性
很多企业的绩效评估结果应用性很差，有的企业的评估结果与管理人员的薪酬、晋级、培训和发展联系不大，使考核流于形式，长此以往，最终导致管理人员对考核的不信任和冷淡，使考核仅仅成为“走过场”。科学的绩效评估结果的应用，应该兼顾企业和员工的利益和发展要求，根据企业的实际情况提供科学的、操作性强的应用模型，从而保证每次的评估结果能真正让员工认识到自己的差距并加以改进，或者认识到自身的优势并加以保持。这才是推行绩效评估的要义。
（三）企业管理人员绩效管理解决对策
1．加大培训使员工正确地理解绩效管理对企业目标实现、员工能力提高的作用。在施行绩效管理时，企业大多员工错误认识绩效管理或考核就是要对他们进行惩罚，这造成员工产生抵触心理。因此，企业有必要在绩效管理实施前对员工进行培训，使他们能够正确地认识绩效管理对企业以及对自身发展的作用。
2．以能力至上的能本管理机制来指导绩效管理工作的开展。所谓能本管理就是强调以员工的能力为本的管理方法，它是以能岗匹配作为管理基础，以员工能力的发现、发挥与发展作为核心内容。传统的绩效考核与管理只关注员工的工作业绩结果，没有对员工的能力发展进行管理。以能本管理思想来指导企业绩效管理，不仅考虑员工的业绩结果，而且更加考虑员工能力的培养，应该只有员工的能力提高了，企业才能在未来激烈的竞争环境中占尽先机。
3．建立一套完善的绩效考核制度。该制度应该包括明确的考核流程，考核周期以等。只有明确了考核制度，才能加强绩效管理的可操作性。
4．建立一套有效绩效管理过程。它是以绩效计划、绩效辅助、绩效考核、绩效反馈等四个部分组成的绩效循环过程，此循环过程要始终以相互沟通为基础，要让员工了解自己的不足，并能在具体的活动中进行改进。
5．建立一套绩效管理相配套的激励机制，激发员工能力的发挥。传统的绩效考核过于形式化，其结果与薪酬、培训以及职位的调整联系不大。有效的激励机制能够使员工明白，只要通过努力提高自身的能力，完成组织分配的任务，就能得到满意的薪酬和岗位。
关键词：绩效管理；人力资源
中图分类号：C29 文献标识码：A 文章编号：
引言：企业的人力资源管理是一个有机系统，这个系统中的各个环节紧密相联，绩效管理在这个系统中占据核心的地位，起重要作用。工作分析是绩效管理的重要基础。通过工作分析，确定了一个职位的工作职责以及它所提过的重要工作产出，据此制定对这个职位进行评估的关键绩效指标，按照这些关键绩效指标确定对该职位任职者进行评估的绩效标准。可以说，工作分析提供了绩效管理的一些基本依据。
一、绩效管理作用
知识经济时代，随着人力资源战略地位的提升，作为人力资源管理核心的绩效管理将会在企业目标与战略实现的过程中具有更加重要的作用，综合起来，这些作用主要体现在下面几点：
（一）达成企业的战略规划和远景目标
绩效管理作为人力资源管理的核心环节和企业管理活动中的一部分，其根本目的就是在企业战略目标分解到员工个体后，通过对员工个体绩效进行管理、改进和提高，从而提高企业整体的绩效，达到或实现企业的战略规划和远景目标。
（二）规范管理行为
由于科学的绩效管理有明确的目标、详尽的计划，因而通过它的实施可以规范管理者的行为，使管理趋于科学化、规范化，保证员工个体行为与组织整体和团队目标相适应，减少工作中的随意性和盲目性。
（三）提高员工的绩效水平
绩效管理的实施，落脚于员工个体．若从单个个体来说，不论其知识多么丰富、技能多么高超、工作态度多么端正，没有绩效或绩效水平低下，企业都难以获得好的经济效益、产生多的利润、创造大的财富。而建立在整体目标基础上的绩效管理，通過对每个员工的绩效进行有针对性管理，从而促使个体绩效水平的提高，进而提高企业整体的绩效，最终实现企业战略目标。
（四）提高员工的自我管理意识和能力
绩效沟通是绩效管理流程中的重要环节，贯穿绩效管理活动的全过程，正是由于管理者和员工相互之间能够进行不断沟通，从而使得员工的自身修养和绩效意识不断提高，管理自我绩效的能力也随之增长。
（五）为职务变动、薪酬管理、培训发展等管理活动提供依据
通过绩效考核，员工的绩效目标达成的如何，绩效水平的高低，一目了然，关于职务变动、薪酬变动、培训发展等的管理决策顺理成章。同时，考核结果的运用对员工具有激励和控制作用。
二、企业管理人员绩效管理的应用现状
（一）企业管理人员界定
1．高层管理人员
也称经营层或策略层，承担着制定广泛的组织决策、为整个组织制定计划和目标的责任。
2．中层管理人员
又称为管理层，包括所有处于基层和高层之间的各个管理层次的管理者。他们有三项主要的责任，其一是在监督与协调基层管理者的活动；其一是贯彻和执行高层领导者的决策；其三扮演着高层管理者与基层管理者之间的沟通桥梁的角色。
3．基层管理人员
又称为监督级或执行级管理者，是最低层的管理人员，管理着非管理雇员所从事的工作。
本研究的研究对象为企业中层管理人员，因为企业中层管理者是负责将高层管理者设定的目标、政策转化为可执行的方案与程序落实到具体的任务和行动中，而让基层管理者去负责完成的重要角色。提高中层管理者的业绩和能力将对企业未来发展起到非常重要作用。
（二）企业管理人员绩效管理应用现状
企业管理人员绩效管理是现代企业经营管理的一项重要任务，是保障企业内部管理机制科学、规范、有序运转，实现企业各项经营管理目标，维系企业自身的生存与发展不可或缺的一种管理行为。在我国当前的企业改革与经济发展过程中，越来越多的企业已经认识到管理人员绩效评估在企业经营管理中的重要地位与作用。然而，我国绩效评估管理的理论及实践的研究工作都还停留在一个相对较低的水平，效果还很小理想，大多数企业（尤其是国有企业）的经营者对管理人员绩效评估的理念及方式仍普遍存在困惑，包括绩效评估目标的设置，评估过程的操作及评估结果的应用等。
1．绩效评估目的单一，内容空泛
目前，企业对管理人员的绩效评估仅仅用于管理人员的晋升、工资、奖金的分配上，少有其他方面的考虑，其实绩效评估的首要目的是绩效发展，即促进管理人员在绩效方面的不断提升和改变，其次能力的发挥与发展，即使管理人员的能力能够充分发挥和发展，最后才是为人事决策提供依据。评估管理人员的绩效中，除了考察业绩外，对其实际能力培养方面没有具体指标，无法体现对管理人员能力的考察与管理，造成考核内容空泛，绩效评分主观，欠缺公平。
2．考核标准缺乏可操作性，流于形式
企业对管理人员的考核的结果往往分为若干个等次，例如四个等次（优秀、合格、基本合格、小合格）或三个等次（优秀、称职、不称职），这本无可厚非，但各个等次标准的差距却叫人不能理解，而且很难把握，因为缺少对管理人员过去业绩和行为实例的详细记录，也没有具体的客观的可参考指标。很多企业对绩效评估的原则、方法、程序和意义缺乏了解和重视，评估时回避冲突，考评人员千方百计将考评转变成一场温和的聚会，大家互相打打勾，画画圈，谁也不想得罪谁，应付了事。
3．忽视评估结果的反馈、沟通
绩效评估很重要的一点是能够通过绩效考评来了解管理人员的能力状况，以便有针对性地帮助管理人员发展。而目前企业的情况是绩效评估的结果不能及时反馈给管理人员，也没能传达出企业的期望，管理人员不明白自己在公司的地位到底怎样，具体地说就是不明白自己的优势在哪里，劣势在哪里，哪些是需要改进的，哪些是需要维持的，今后如何发展没有一个明确的方向。
4．考核结果应用的局限性
很多企业的绩效评估结果应用性很差，有的企业的评估结果与管理人员的薪酬、晋级、培训和发展联系不大，使考核流于形式，长此以往，最终导致管理人员对考核的不信任和冷淡，使考核仅仅成为“走过场”。科学的绩效评估结果的应用，应该兼顾企业和员工的利益和发展要求，根据企业的实际情况提供科学的、操作性强的应用模型，从而保证每次的评估结果能真正让员工认识到自己的差距并加以改进，或者认识到自身的优势并加以保持。这才是推行绩效评估的要义。
（三）企业管理人员绩效管理解决对策
1．加大培训使员工正确地理解绩效管理对企业目标实现、员工能力提高的作用。在施行绩效管理时，企业大多员工错误认识绩效管理或考核就是要对他们进行惩罚，这造成员工产生抵触心理。因此，企业有必要在绩效管理实施前对员工进行培训，使他们能够正确地认识绩效管理对企业以及对自身发展的作用。
2．以能力至上的能本管理机制来指导绩效管理工作的开展。所谓能本管理就是强调以员工的能力为本的管理方法，它是以能岗匹配作为管理基础，以员工能力的发现、发挥与发展作为核心内容。传统的绩效考核与管理只关注员工的工作业绩结果，没有对员工的能力发展进行管理。以能本管理思想来指导企业绩效管理，不仅考虑员工的业绩结果，而且更加考虑员工能力的培养，应该只有员工的能力提高了，企业才能在未来激烈的竞争环境中占尽先机。
3．建立一套完善的绩效考核制度。该制度应该包括明确的考核流程，考核周期以等。只有明确了考核制度，才能加强绩效管理的可操作性。
4．建立一套有效绩效管理过程。它是以绩效计划、绩效辅助、绩效考核、绩效反馈等四个部分组成的绩效循环过程，此循环过程要始终以相互沟通为基础，要让员工了解自己的不足，并能在具体的活动中进行改进。
5．建立一套绩效管理相配套的激励机制，激发员工能力的发挥。传统的绩效考核过于形式化，其结果与薪酬、培训以及职位的调整联系不大。有效的激励机制能够使员工明白，只要通过努力提高自身的能力，完成组织分配的任务，就能得到满意的薪酬和岗位。