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[基金项目]国家自然科学基金重点项目“跨国公司在华策略与中国企业的应对措施”(70132010)
[作者简介]刘博(1979-)，女，河北石家庄人，北京师范大学珠海分校商学院教师，研究方向为企业管理；曾国军(1977-)，男，湖南华容人，中山大学旅游学院讲师，管理学博士，研究方向为企业国际化经营与服务管理。
[摘要]跨国公司在华于公司战略演变受子公司选择、母公司指派和环境驱动三方面因素的影响。全球战略的驱动、中国市场重要程度增加和母公司在华经验的丰富是在华于公司战略演变的最主要原因，而优惠政策的影响减弱。
[关键词]跨国公司；子公司；战略；动因
[中图分类号]F276．7 [文献标识码]A [文章编号1003-3890(2006)05-0066-04
波因特和怀特指出，环境、企业内部资源、管理者的价值观及组织关系会对于公司战略产生影响。其中，环境因素包括竞争环境、技术环境、经济环境、社会环境和政治环境；企业内部资源因素是指与竞争者相比，企业的优势与劣势；关键管理者的价值因素是指子公司领导者的意愿；而母子公司之间以及子公司之间的组织关系则影响整个跨国公司战略的制定与实施。环境对子公司战略的影响不可否认，然而，子公司可以运用其战略来应对环境的决定机制，因此，假定子公司是环境变动的被动接受者是错误的。跨国公司不仅接受环境的影响，也对环境产生影响。
在于公司战略演变的决定问题上，主要有以下三个观点：总部指派、子公司选择和环境决定。但是文献研究发现，对子公司战略演变影响因素的专门实证研究并不多。在中国转型经济背景下，经济环境迅速变化，跨国公司在华子公司主动或被动地进行战略演变，而子公司战略对子公司绩效和东道国经济均会产生影响，因此，研究跨国公司在华子公司战略演变的影响因素具有重要意义。
一、子公司战略变化影响因素的测量
笔者结合中国的转型经济特征、环境变化和跨国公司战略倾向，设计出一个12个变量的量表，包括全球战略的驱动、其他子公司业务或战略协同需要、母公司对中国市场重要性的认识增加、母公司在华经营经验更加丰富、贵公司竞争能力提高且专业资源更加丰富、贵公司经理更富创业精神、贵公司产品线更为丰富、贵公司市场范围更为广泛、中国的人力资源更加丰富、全球以及区域内的经济合作增加、当地竞争更加激烈、中国政府提供的优惠政策更多等。
笔者采用利科特五级变量，得到的量表为利科特五级量表。调研问卷首先以中文设计出初稿，经两位管理专家和两位经理人员阅读并修改后进行预测试。在预测试中，将问卷发放给广东企业的7位高层管理者，要求他们填写问卷，并识别含义不清的题项，修改后定稿。将问卷翻译成英文版，经过一位母语是英语的协助者阅读并校正后，另一位母语是中文的协助者将问卷英文稿重新翻译成中文，并与原中文稿进行对照，对不准确的地方进行修改，最后定稿英文问卷。
二、数据收集与处理
(一)样本范围及处理方法
笔者根据2003年《财富》世界500强所列的跨国公司名单和《2003-2004跨国公司在中国投资报告》附录中所列的跨国公司在华投资企业名录，通过直接与政府相关部门联系、访问公司主页等办法检索到符合调查条件的子公司924家，以此作为问卷发放的对象。
2004年10月11日至14日，笔者通过邮寄方式向被调查企业的高层经理发放问卷847份①。截至2004年11月30日共回收问卷118份，其中有效问卷99份，有效回收率为11．69％②。在所回收的问卷中对于存在漏项但有效的问卷，漏项值以大类平均值作为缺省观测值，研究工具为SPSS 11．5。
(二)问卷回收及初步处理
经初步统计，在华投资的跨国公司主要来自日本、美国和欧洲。将所调查对象来源地的比重与样本的来源地比重(表”进行配对的均值比较，得到T＝-0．004(Sig．=0．997)；将99家样本企业和其他748家企业的来源地比重进行配对均值比较，得到T=-0．003(Sig=0．998)。两个检验均表明，问卷回收的样本与总体之间的来源地之间不存在显著差异，因而本次问卷调查所回收的样本在来源地方面具有代表性。
在华子公司主要集中在中国大陆沿海的三个主要地区：包括上海、江苏、浙江、安徽等长江三角洲地区；包括北京、天津、辽宁、山东、河北等环渤海地区；以广东为主的珠江三角洲地区，跨国公司在中国大陆的其他省区，如福建、陕西、吉林等也有一些投资，笔者将调查对象和样本所在上述四类地区的区位比重(表2)进行配对均值比较，得到T=-0．003(Sig．=0．998)；将99家样本企业和其他748家企业的在华区位比重进行配对均值比较，得到T＝-0．003(Sig．=0．998)。两个检验均表明问卷回收的样本与总体之间的在华区位分布不存在显著差异，因而本次问卷调查所回收的样本在区位分布方面具有代表性。
99家企业的平均员工数量达到1893．94人，平均初始投资规模为7252．60万美元，被调查企业均属大企业。99家企业中独资企业占55家(55．6％)，合资企业占44家(44．4％)；通过新设(绿地投资)进人中国的企业有82家(82．8％)，通过并购进入中国市场的企业有17家(17．2％)。
实证研究安排如下：首先对跨国公司在华子公司战略演变的影响因素进行重要性排序，其次对量表的信度和效度进行分析。在此基础上，检验以该量表所作调查的回收结果能否进行因子分析。最后，依据文献研究的结果，对子公司战略演变的12个影响因素进行简化，形成三个影响因子。
(三)对影响因素的描述性统计
笔者列出的12个影响因素中，每项影响因素的均值均大于2．98，标准差在1左右，说明被调查企业基本同意这12个子公司战略演变的影响因素。12个影响因素的总体平均得分为3．78。“母公司对中国市场重要性的认识增加”、“母公司在华经营经验更加丰富”和“全球战略的驱动”的平均值全部在4以上，表明这三个影响因素对子公司战略演变最为重要。“当地竞争更加激烈”、“子公司竞争能力提高及资源丰富化”和“子公司市场范围增大”等影响因素的得分在3分～4分之间，表明被访企业比较认可这些影响因素。“中国政府提供的优惠政策更多”的得分为2．98，成为12个影响因素中受被访企业认可程度最低的影响因素，说明中国政府的优惠政策对跨国公司在华投资的影响作用逐渐减弱。鲁明泓的研究曾经发现，优惠政策曾对中国外商直接投资起着重要的促进作用。
(四)信度与效度检验
针对正式有效问卷所获得的回收资料进行子公司战略演变影响因素(12个变量)的信度分析，可 以发现各指标的一致性较高，信度系数Cribbacg a达到了0．7351。
选择单项与总和相关系数分析来测量问卷的效度。具体的做法是计算每个项目分数和总和的相关，如果相关系数不显著，表示该项目鉴别力低。如果把这个题项纳入量表将影响测量的准确性，最好剔除。相关系数的显著程度越高，则量表的效度越高。对各因素之和以及各因素分别进行相关分析发现，量表中所有因素都与因素得分值总和显著相关(表3)，因此各因素均可置于分析之中。
(五)因子分析
KMO检验(KM0＝0．695)及巴特利特球体实验的结果(Sig=0．000)表明，对跨国公司在华子公司战略演变的12个影响因素可以进行因子分析。采用Varimax正交旋转，参考特征值堆积图，对12个影响因素进行了主成分因子分析。文献研究发现影响子公司战略的影响因素可以分为三类，因此在进行因子分析时采取了强制的三因子模型。三因子结构模型的因子载荷矩阵如表4所示。
三个因子分别是：子公司能力变迁因子、环境影响因子和母公司指派因子。其中，子公司因子包括：贵公司经理更富创业精神、贵公司产品线更为丰富、贵公司市场范围更为广泛、贵公司竞争能力提高及资源丰富化四个方面。环境影响因子包括：中国政府提供的优惠政策更多、中国的人力资源更加丰富、全球以及区域内的经济合作增加、当地竞争更加激烈四个方面。母公司指派因子包括：母公司对中国市场重要性的认识增加、全球战略的驱动、母公司在华经营经验更加丰富、其他于公司业务或战略协同需要。这三个因子共解释了总方差的59．805％。其中，子公司能力变迁因子解释了总方差的23．961％，环境影响因子解释了总方差的18．825％，母公司指派因子解释了总方差的17．019％。
三、结论与讨论
笔者提出了影响子公司战略演变的12个因素，并通过对世界500强在华子公司的问卷调查发现：全球战略的驱动、中国市场重要程度增加和母公司在华经验的丰富是子公司战略演变的最主要原因，而优惠政策的重要性减弱。跨国公司在华子公司战略变化的12个影响因素可以分别归人子公司能力变迁、环境影响和母公司指派三个因子(图1)。跨国公司正是基于其中的某一个或几个因子诱发而产生战略演变的行为。
笔者对世界500强在华子公司的战略演变的影响因素进行了实证研究，是基于在华子公司的角度进行的研究，没有对跨国公司在华的其他子公司与在他国的子公司进行区别研究，也没有进行分行业的比较。另外，战略演变影响因素对子公司战略演变路径的影响及有关战略与绩效关系的研究也有待补充。
[注释]
①寄出出问924份，因地址不详或迁移新址退回77份，实际发放847份。
②无效问卷的剔除标准是：相关类别选项完全一致，或存在漏项且每个大类中漏项超过两个。
[参考文献]
[1]Roth K. &A. J. Morrison. Implementing Global Strategy:Characteristics of Global Subsidiary Mandates [J]. Journalof International Business Studies,1992(4): 715-735.
[2]Bartlett, C.A. and S.Ghoshal. Managing Across Borders:the Transnational Solution[M]. Boston: Harvard BusinessSchool Press. 1989.
[3]Dunning J. H.. Globalization and the New Geography ofForeign Direct Investment[J],Oxford Development Stud-les, 1998(2): 47-69.
[4]Porter M. E.. Changing Patterns of International Compe-fitlon[J]. California Management Review,1986(2): 9-40.
[5]Jarillo J. G. & .Ion I. Marfinez. Different Roles forSubsidiaries: The Case of Multinational Corporations inSpain [J]. Strategic Management Journal, 1990(1l ).
[6]Andersson U.. Subsidiary network embeddedness [D].Department of Business Studies, Uppasala University.I997,66-67.
[7]毛蕴诗．跨国公司战略竞争与国际直接投资[M]广州：中山大学出版社，2001，
[8]赵景华．跨国公司在华于公司成长与发展的战略角色及演变趋势[J]中国工业经济，2001，(12)：61-66．
[9]曾国军．跨国公司在华于公司战略角色演变：以业务范围和竞争能力为框架[J]．南开管理评论,2005，(4)．
[10]曾国军．跨国公司在华子公司战略演变的七个特征[J]．软科学，2005，(6)．
[11]曾国军．外商直接投资在华区位选择的影响因素研究[J]学术研究，2005，(11)．
责任编辑：艾佳
[作者简介]刘博(1979-)，女，河北石家庄人，北京师范大学珠海分校商学院教师，研究方向为企业管理；曾国军(1977-)，男，湖南华容人，中山大学旅游学院讲师，管理学博士，研究方向为企业国际化经营与服务管理。
[摘要]跨国公司在华于公司战略演变受子公司选择、母公司指派和环境驱动三方面因素的影响。全球战略的驱动、中国市场重要程度增加和母公司在华经验的丰富是在华于公司战略演变的最主要原因，而优惠政策的影响减弱。
[关键词]跨国公司；子公司；战略；动因
[中图分类号]F276．7 [文献标识码]A [文章编号1003-3890(2006)05-0066-04
波因特和怀特指出，环境、企业内部资源、管理者的价值观及组织关系会对于公司战略产生影响。其中，环境因素包括竞争环境、技术环境、经济环境、社会环境和政治环境；企业内部资源因素是指与竞争者相比，企业的优势与劣势；关键管理者的价值因素是指子公司领导者的意愿；而母子公司之间以及子公司之间的组织关系则影响整个跨国公司战略的制定与实施。环境对子公司战略的影响不可否认，然而，子公司可以运用其战略来应对环境的决定机制，因此，假定子公司是环境变动的被动接受者是错误的。跨国公司不仅接受环境的影响，也对环境产生影响。
在于公司战略演变的决定问题上，主要有以下三个观点：总部指派、子公司选择和环境决定。但是文献研究发现，对子公司战略演变影响因素的专门实证研究并不多。在中国转型经济背景下，经济环境迅速变化，跨国公司在华子公司主动或被动地进行战略演变，而子公司战略对子公司绩效和东道国经济均会产生影响，因此，研究跨国公司在华子公司战略演变的影响因素具有重要意义。
一、子公司战略变化影响因素的测量
笔者结合中国的转型经济特征、环境变化和跨国公司战略倾向，设计出一个12个变量的量表，包括全球战略的驱动、其他子公司业务或战略协同需要、母公司对中国市场重要性的认识增加、母公司在华经营经验更加丰富、贵公司竞争能力提高且专业资源更加丰富、贵公司经理更富创业精神、贵公司产品线更为丰富、贵公司市场范围更为广泛、中国的人力资源更加丰富、全球以及区域内的经济合作增加、当地竞争更加激烈、中国政府提供的优惠政策更多等。
笔者采用利科特五级变量，得到的量表为利科特五级量表。调研问卷首先以中文设计出初稿，经两位管理专家和两位经理人员阅读并修改后进行预测试。在预测试中，将问卷发放给广东企业的7位高层管理者，要求他们填写问卷，并识别含义不清的题项，修改后定稿。将问卷翻译成英文版，经过一位母语是英语的协助者阅读并校正后，另一位母语是中文的协助者将问卷英文稿重新翻译成中文，并与原中文稿进行对照，对不准确的地方进行修改，最后定稿英文问卷。
二、数据收集与处理
(一)样本范围及处理方法
笔者根据2003年《财富》世界500强所列的跨国公司名单和《2003-2004跨国公司在中国投资报告》附录中所列的跨国公司在华投资企业名录，通过直接与政府相关部门联系、访问公司主页等办法检索到符合调查条件的子公司924家，以此作为问卷发放的对象。
2004年10月11日至14日，笔者通过邮寄方式向被调查企业的高层经理发放问卷847份①。截至2004年11月30日共回收问卷118份，其中有效问卷99份，有效回收率为11．69％②。在所回收的问卷中对于存在漏项但有效的问卷，漏项值以大类平均值作为缺省观测值，研究工具为SPSS 11．5。
(二)问卷回收及初步处理
经初步统计，在华投资的跨国公司主要来自日本、美国和欧洲。将所调查对象来源地的比重与样本的来源地比重(表”进行配对的均值比较，得到T＝-0．004(Sig．=0．997)；将99家样本企业和其他748家企业的来源地比重进行配对均值比较，得到T=-0．003(Sig=0．998)。两个检验均表明，问卷回收的样本与总体之间的来源地之间不存在显著差异，因而本次问卷调查所回收的样本在来源地方面具有代表性。
在华子公司主要集中在中国大陆沿海的三个主要地区：包括上海、江苏、浙江、安徽等长江三角洲地区；包括北京、天津、辽宁、山东、河北等环渤海地区；以广东为主的珠江三角洲地区，跨国公司在中国大陆的其他省区，如福建、陕西、吉林等也有一些投资，笔者将调查对象和样本所在上述四类地区的区位比重(表2)进行配对均值比较，得到T=-0．003(Sig．=0．998)；将99家样本企业和其他748家企业的在华区位比重进行配对均值比较，得到T＝-0．003(Sig．=0．998)。两个检验均表明问卷回收的样本与总体之间的在华区位分布不存在显著差异，因而本次问卷调查所回收的样本在区位分布方面具有代表性。
99家企业的平均员工数量达到1893．94人，平均初始投资规模为7252．60万美元，被调查企业均属大企业。99家企业中独资企业占55家(55．6％)，合资企业占44家(44．4％)；通过新设(绿地投资)进人中国的企业有82家(82．8％)，通过并购进入中国市场的企业有17家(17．2％)。
实证研究安排如下：首先对跨国公司在华子公司战略演变的影响因素进行重要性排序，其次对量表的信度和效度进行分析。在此基础上，检验以该量表所作调查的回收结果能否进行因子分析。最后，依据文献研究的结果，对子公司战略演变的12个影响因素进行简化，形成三个影响因子。
(三)对影响因素的描述性统计
笔者列出的12个影响因素中，每项影响因素的均值均大于2．98，标准差在1左右，说明被调查企业基本同意这12个子公司战略演变的影响因素。12个影响因素的总体平均得分为3．78。“母公司对中国市场重要性的认识增加”、“母公司在华经营经验更加丰富”和“全球战略的驱动”的平均值全部在4以上，表明这三个影响因素对子公司战略演变最为重要。“当地竞争更加激烈”、“子公司竞争能力提高及资源丰富化”和“子公司市场范围增大”等影响因素的得分在3分～4分之间，表明被访企业比较认可这些影响因素。“中国政府提供的优惠政策更多”的得分为2．98，成为12个影响因素中受被访企业认可程度最低的影响因素，说明中国政府的优惠政策对跨国公司在华投资的影响作用逐渐减弱。鲁明泓的研究曾经发现，优惠政策曾对中国外商直接投资起着重要的促进作用。
(四)信度与效度检验
针对正式有效问卷所获得的回收资料进行子公司战略演变影响因素(12个变量)的信度分析，可 以发现各指标的一致性较高，信度系数Cribbacg a达到了0．7351。
选择单项与总和相关系数分析来测量问卷的效度。具体的做法是计算每个项目分数和总和的相关，如果相关系数不显著，表示该项目鉴别力低。如果把这个题项纳入量表将影响测量的准确性，最好剔除。相关系数的显著程度越高，则量表的效度越高。对各因素之和以及各因素分别进行相关分析发现，量表中所有因素都与因素得分值总和显著相关(表3)，因此各因素均可置于分析之中。
(五)因子分析
KMO检验(KM0＝0．695)及巴特利特球体实验的结果(Sig=0．000)表明，对跨国公司在华子公司战略演变的12个影响因素可以进行因子分析。采用Varimax正交旋转，参考特征值堆积图，对12个影响因素进行了主成分因子分析。文献研究发现影响子公司战略的影响因素可以分为三类，因此在进行因子分析时采取了强制的三因子模型。三因子结构模型的因子载荷矩阵如表4所示。
三个因子分别是：子公司能力变迁因子、环境影响因子和母公司指派因子。其中，子公司因子包括：贵公司经理更富创业精神、贵公司产品线更为丰富、贵公司市场范围更为广泛、贵公司竞争能力提高及资源丰富化四个方面。环境影响因子包括：中国政府提供的优惠政策更多、中国的人力资源更加丰富、全球以及区域内的经济合作增加、当地竞争更加激烈四个方面。母公司指派因子包括：母公司对中国市场重要性的认识增加、全球战略的驱动、母公司在华经营经验更加丰富、其他于公司业务或战略协同需要。这三个因子共解释了总方差的59．805％。其中，子公司能力变迁因子解释了总方差的23．961％，环境影响因子解释了总方差的18．825％，母公司指派因子解释了总方差的17．019％。
三、结论与讨论
笔者提出了影响子公司战略演变的12个因素，并通过对世界500强在华子公司的问卷调查发现：全球战略的驱动、中国市场重要程度增加和母公司在华经验的丰富是子公司战略演变的最主要原因，而优惠政策的重要性减弱。跨国公司在华子公司战略变化的12个影响因素可以分别归人子公司能力变迁、环境影响和母公司指派三个因子(图1)。跨国公司正是基于其中的某一个或几个因子诱发而产生战略演变的行为。
笔者对世界500强在华子公司的战略演变的影响因素进行了实证研究，是基于在华子公司的角度进行的研究，没有对跨国公司在华的其他子公司与在他国的子公司进行区别研究，也没有进行分行业的比较。另外，战略演变影响因素对子公司战略演变路径的影响及有关战略与绩效关系的研究也有待补充。
[注释]
①寄出出问924份，因地址不详或迁移新址退回77份，实际发放847份。
②无效问卷的剔除标准是：相关类别选项完全一致，或存在漏项且每个大类中漏项超过两个。
[参考文献]
[1]Roth K. &A. J. Morrison. Implementing Global Strategy:Characteristics of Global Subsidiary Mandates [J]. Journalof International Business Studies,1992(4): 715-735.
[2]Bartlett, C.A. and S.Ghoshal. Managing Across Borders:the Transnational Solution[M]. Boston: Harvard BusinessSchool Press. 1989.
[3]Dunning J. H.. Globalization and the New Geography ofForeign Direct Investment[J],Oxford Development Stud-les, 1998(2): 47-69.
[4]Porter M. E.. Changing Patterns of International Compe-fitlon[J]. California Management Review,1986(2): 9-40.
[5]Jarillo J. G. & .Ion I. Marfinez. Different Roles forSubsidiaries: The Case of Multinational Corporations inSpain [J]. Strategic Management Journal, 1990(1l ).
[6]Andersson U.. Subsidiary network embeddedness [D].Department of Business Studies, Uppasala University.I997,66-67.
[7]毛蕴诗．跨国公司战略竞争与国际直接投资[M]广州：中山大学出版社，2001，
[8]赵景华．跨国公司在华于公司成长与发展的战略角色及演变趋势[J]中国工业经济，2001，(12)：61-66．
[9]曾国军．跨国公司在华于公司战略角色演变：以业务范围和竞争能力为框架[J]．南开管理评论,2005，(4)．
[10]曾国军．跨国公司在华子公司战略演变的七个特征[J]．软科学，2005，(6)．
[11]曾国军．外商直接投资在华区位选择的影响因素研究[J]学术研究，2005，(11)．
责任编辑：艾佳