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曾经在波音公司力挽狂澜的“刀斧手”穆拉利，在拯救福特的计划“小荷才露尖尖角”之际即遭遇全球金融危机，他以及福特这家百年老店能否挺过去？
我们正努力表明我们与国内的其他竞争对手不同，我们已经做出了一些改变，新的改变也正在发生，当然我们也取得了实实在在的进步。现在是一段痛苦而难熬的时期，我们一直都在寻找过桥贷款来使我们能够安稳‘过冬’，因为我们要提防不断恶化的经济形势给我们带来的巨大影响。同时，我们要意识到：一旦我们的竞争对手破产，带给我们的危险也是不容忽视的。”
这是福特公司总裁兼CEO艾伦•穆拉利（Alan Mulally）在2008年12月2日给福特员工的一封信的部分内容。从这部分内容来看，曾经挽救过波音，有着光辉过去的穆拉利在美国汽车业因金融危机的冲击而严重受挫的时候，将要面临可能是他人生中最大、最艰难的一次挑战。
穆拉利1945年8月4日出生于加利福尼亚州奥克兰市。他的经历可以说是一个典型的美国式故事：有关他童年生活的资料并不是很多，但可以肯定的是这段生活可以用艰苦两个字来形容。经过一番努力之后，他被堪萨斯大学录取，在那里，穆拉利的时尚眼镜和在拼字游戏中展现出来的超强能力使得他颇受女生欢迎，当然，也遭到不少男生的嫉妒。在大学时，穆拉利曾参加过美国国家航空航天局（NASA）的宇航员选拔，不过因为被查出患有轻度色盲而未能入选。1969年，穆拉利从堪萨斯大学毕业，获得了航空航天工程学士和硕士学位。1982年，他获得了麻省理工学院斯隆商学院管理学硕士学位。1970年6月，穆拉利结婚，育有3个儿子和2个女儿。
力挽狂澜，拯救波音
1969年，大学毕业的穆拉利被美国飞机制造商波音公司录用，成了一名工程师，在波音公司，他参与设计了波音727、737、747、757、767等型号飞机的设计，并且以工程总监的身份参与设计了波音777飞机。1992年，穆拉利成为波音公司副总裁兼总经理，并在这个位置上一呆就是5年。1997年，他开始担任波音公司信息、空间和国防系统部门总裁。一年以后，又被调任至民用飞机部门担任总裁。
尽管穆拉利在飞机工程设计方面有着出色的表现，但波音在整个20世纪90年代的经营状况并不好。
2001年，穆拉利开始行使CEO的权利（尽管并没有担任这个职位），从那时起他开始力挽狂澜般地拯救波音。但当年由于发生了“9•11”恐怖袭击事件，世界航空旅游业陷入了前所未有的萧条时期，进而影响了飞机制造业。波音受到了很大影响，2001年其欧洲的竞争对手空中客车的净余新订单（net orders）数量首次超过了波音。2002年波音民用飞机的产量比2001年下降了近30%。而2003年波音更是在飞机产量上首次被空客超越。人们都在期待一位“超人”般的英雄来拯救波音和美国航空业。
在此情况下，穆拉利首先做的就是裁员，“挨刀”最狠的就是由他担任总裁的民用飞机部门。2002年11月20日，穆拉利宣布裁减波音公司8%的员工，其中包括民用飞机部的3万人。而在此之前，波音先后两次在服务部门分别裁员1200人和1500人。从2001年9月到2003年，波音先后共裁掉了3.5万名员工。
裁员这一常用的成本节约措施的确起到了一定的效果：由于许多航空公司请求波音在飞机交货后延期付款，裁员在一定程度上减少了公司的运营成本，保证了公司的资金需求和生产经营。
穆拉利还取消了那些已经被证明无法赚钱的飞机型号的生产。1996年，波音与麦道（McDonnell Douglas）合并，从此波音也生产麦道飞机，但穆拉利发现有些型号的麦道飞机并不赚钱，于是他毅然停止了这些麦道飞机的生产，使自己的民用飞机部门将全部精力放在凝聚着自己心血的波音飞机上，特别是波音737和波音777的生产以及波音787“梦想飞机”的开发上。同时，为了适应“9•11”事件后的现状，穆拉利不得不打破传统，允许一些型号飞机的名称后面加上“8”，于是波音747-8的研发计划在酝酿了10年之后终于在2005年11月正式启动，这种波音747的改造型将波音与空客的竞争推向了一个新高潮，同时也与波音787一起将波音引向复苏之路。
穆拉利还着力提高飞机的质量和舒适度，从而使得乘坐飞机的旅客能有更加舒适的旅行经验，例如：飞机的座位上放行李箱的空间增加了近10%，能够容纳更多的手提行李；飞机厕所里的马桶座圈上装上了消音器，使旅客可以在安静的环境中如厕；同时飞机上还增加了应对恐怖主义的设施。
穆拉利常挂在嘴边的一句话就是“共同合作”（working together）。在他的引导下，波音公司开始尝试通过互联网来采购飞机零部件，这大大提高了波音的生产效率。在这期间，波音的全球化生产也达到了一个了新的高度，中国等国家也参与到波音系列飞机的生产过程中来，这使得波音在生产成本、抢占市场等方面占据了一定的优势。
由于穆拉利独特的经营管理理念，波音逐渐从“9•11”事件的阴影中走了出来，2005年和2006年，波音的飞机订单连续创下纪录。2006年，波音在时隔5年后又一次在新订单数量方面超越了空客。2004年4月，全日空（All Nippon Airways）确认订购50架波音787飞机，揭开了“梦想飞机”的大幕。到2007年底的时候，波音787的订单数已经达到790架，成为有史以来最畅销的民用飞机。
由于成功地带领波音走出困境，2005年穆拉利被美国权威杂志《美国航空周刊和空间技术》评为“2005年年度风云人物”，同年他还被美国《商业周刊》评为“2005年最佳领导人”之一。
空降福特，大任于肩
穆拉利在波音的成就不仅打动了媒体，还打动了时任福特汽车CEO的比尔•福特（Bill Ford）。比尔•福特在目睹了穆拉利如何带领波音从“9•11”事件的阴影中走出来后，认定他就是那个能够拯救福特汽车的“救世主”。当时，福特公司由于受到日本丰田、本田等进口汽车的冲击以及自身所做出的一些糟糕决定的影响，陷入了困境。比尔•福特在经过5年的努力后确信自己无法带领公司走出困境，同时深深感到他需要像穆拉利这样的人来挽救这个拥有百年历史的汽车企业。“艾伦十分了解如何去满足客户，他在制造业、处理与供应商的关系以及如何与劳动者打交道等问题上有着丰富的经验，而这些正是目前福特汽车所面临的挑战”，比尔•福特在评价穆拉利时如是说，“他有着非凡的人格魅力，同时也有出色的能力来带领公司朝正确的方向前进。”
盡管当时波音有意任命穆拉利为正式CEO，但可能是因为福特提供的薪金颇具诱惑力，也可能是因为福特这家百年企业自身所有的吸引力，抑或是因为穆拉利喜欢挑战的天性，最终他接受了比尔•福特的邀请，于2006年9月5日出任福特汽车总裁兼CEO，成为了福特汽车百年来第一位福特姓氏以外的掌门人。穆拉利自己也实现了从“空中”到“地面”的转变。所有人都拭目以待，看着这位曾让波音重新展翅高飞的人能否让福特重新焕发活力。
故伎重施，改造福特
穆拉利上任前，105岁的福特汽车大有走向暮年之势，不仅在当时油价高涨的情况下依然迷信那些耗油量极大的汽车型号，而且子公司之间各自为政，浪费了大量的人力和生产成本；而福特的亚洲竞争对手，如丰田、本田、尼桑等却联合起来，共同参与竞争。2006年，也就是穆拉利上任的第一年，福特年亏损额高达126亿美元，创下其有史以来的亏损之最。穆拉利上台后当即决定对福特的老车展开一次“全面的维修”。同时，他也表达了对重振福特的信心，2007年年初，他表示福特能在2010年扭亏为盈。
要实现这一目标，大刀阔斧的改革措施必不可少。
首先，穆拉利决定每周召开一次区域总裁会议。在每周的固定时间，福特亚太、北美、南美和欧洲的区域总裁都会通过网络视频，或亲自飞到美国密歇根州迪尔伯恩市（Dearborn）的福特汽车总部参加会议。穆拉利要求每位区域总裁在会议上作报告的时候，要用绿、黄、红3种颜色来标示他们的计划是否受到破坏以及受破坏的程度。不过，即使是在报出最大亏损额的2006年，那些区域总裁们依然只是向穆拉利出示表示“没有问题”的绿色标牌，直到当年11月，北美和南美市场的区域总裁马克•菲尔茨（Mark Fields）才首次使用了表示“情况紧急”的红色标牌来向穆拉利报告新车型“翼虎”（Edge）的上市时间要延迟。
第二，穆拉利全面接手并修改了福特2006年1月23日实行的“前进之路”（The Way Forward）的改革计划。这项计划包括缩减公司规模以适应市场现状、舍弃一些低效益的车型、整合生产线、关闭工厂等。2006年一年，福特公司就先后关闭了7家组装工厂和7家零部件生产工厂。这项计划的目的在于减少生产和运营成本，让公司重新走上盈利的轨道。
很显然，穆拉利故伎重施，把自己拯救波音的策略运用到福特身上：先是裁员，穆拉利上任以来，福特仅在北美地区就先后裁员4.6万人，占了原北美地区员工总人数的三分之一，而据说2009年会有进一步的裁员计划。同时，穆拉利与美国汽车工会（UAW）保持了良好的合作关系，这样它可以用那些薪酬较低的新员工来替代某些岗位的老员工。同时还在2007年与美国汽车工会达成了一份协议：将福特退休职工的医疗保健费临时投资于一项将于2008年正式启动的联合信托基金。在穆拉利的努力下，福特的劳动成本（包括工资和福利）由原来的每小时71美元降为58美元，逐步缩小了与丰田和本田的差距。
为拯救困境之中的福特，穆拉利上任之后所采取的第三项主要措施是，精简品牌数目，即舍弃那些不赚钱甚至是赔钱的品牌。早在担任CEO之前，穆拉利就发现，福特在上个世纪七八十年代的扩张其实加剧了自己的负担，弄得福特就像“一个单身母亲独自抚养五六个孩子”。因此精简品牌数量就成了穆拉利需要考虑的一件大事。2007年，穆拉利将英国著名跑车品牌阿斯顿•马丁（Aston Martin）以9.25亿美元的价格出售给以英国富商大卫•理查兹（David Richards）为首的一个财团；2008年年初，福特又将其旗下的捷豹（Jaguar）和陆虎（Land Rover）两个品牌以23亿美元的价格卖给了印度的塔塔汽车公司（Tata Motors Ltd.）。此外，穆拉利一直都在考虑出售福特旗下的沃尔沃（Volvo）和水星（Mercury）两个品牌。他的目的很简单，就是让福特汽车致力于福特和林肯（Lincoln）两个品牌的发展。甩掉了部分负担的福特汽车先后推出了福特“翼虎”和福特“福克斯”（Focus）两款新车，其中“福克斯”的销量喜人，2008年，在全美汽车总销售量下降了近8%的情况下，“福克斯”的销售量却上升了23%。与之形成对比的是福特的两位美国同行——通用汽车（GM）和克莱斯勒（Chrysler），通用汽车一直坚持其旗下8个品牌的所有权，而规模比通用和福特小很多的克莱斯勒也有3个品牌。
第四项措施则是转移生产重心。上世纪90年代，美国汽车行业三巨头——福特、通用汽车和克莱斯勒在卡车和运动型多用途汽车（SUV）领域获得了巨大的利益，但在轿车生产等方面却输给了日本的竞争对手。1973年石油危机之后，福特始终没有意识到国际油价的不稳定可能给汽车行业造成的威胁，不吸取教训的他们在经过无数次改革后，还是没有造出多少能够省油的小型车和轿车，反而在油价上涨时仍固执地生产那些消费者避之唯恐不及的高耗油车，而丰田等竞争对手则凭借着低耗油车悄悄蚕食着美国汽车市场。穆拉利意识到了转变的重要性，他极力主张将重心转移到小型车的研发生产上，于是“福克斯”闪亮登场并取得了不错的成绩，而新型福特“嘉年华”（Fiesta）也将在2008年至2010年先后在欧洲、北美和亚洲发售。尽管福特在小型车品牌的数量上仍然与丰田（6个）等相去甚远，但“福克斯”的登场至少为福特小型车的发展确立了一个不错的开头。
此外，穆拉利还对福特各个区域分部各自为政的局面十分不满，这也成为他要改革的一大内容，为此他提出了“世界汽车”（world cars）的概念，旨在使福特各个区域分部生产的汽车能够尽量使用相同的零部件，这样就可以实现零部件和技术人员的共享，从而达到节约成本的目的。穆拉利也主张各区域分部之间展开技术与资源合作，这也是他每周召开区域总裁会议的一个目的所在。“世界汽车”这一概念得到了较好的理解和实施，新型福特“嘉年华”就是这一理念实施的第一个产品，欧洲福特和北美福特联合改进了原本是欧洲福特王牌的福特“嘉年华”，而这款汽车的生产地包括了欧洲、北美以及中国等地。
穆拉利的改革取得了显著成效：2007年福特财务报告显示，当年公司取得了4亿美元的正经营性现金流量，似乎为实现2010年扭亏为盈的目标开了一个好头。
金融危机，雪上加霜
但命运和穆拉利开了一个玩笑，在他有望再创辉煌的时候，金融危机来了。
2007年8月，美國次贷危机爆发，并逐渐发展成席卷全球的金融危机。受此影响，消费者不得不捂紧钱包，以更加理性的态度来对待消费，尤其是买车之类的大宗消费，因此福特和它的两个同行——通用汽车以及克莱斯勒——在全球的销量都受到了很大的影响。以福特为例，2008年9月，福特的汽车销售量同比下降了27%，其中两项主要产品——皮卡和SUV——的销量分别下降了39%和53%；11月，销量与2007年同期相比下降了30%；另外，各大银行由于受到金融危机的冲击而开始惜贷，导致福特等汽车企业很难获得贷款维持自己的生产。前后两大因素，将福特汽车和整个世界汽车工业推向亏损的深渊，数据显示，福特在2008年第二季度亏损86.7亿美元。
穆拉利不愿坐以待毙，他进一步加大了改革措施，裁员是不可或缺的一招。2008年12月，福特旗下沃尔沃品牌裁员4616人，而早在10月份，福特澳大利亚分公司就已率先裁员350人。穆拉利表示福特的裁员计划还远没有结束。
除了裁员，穆拉利还提出了“一个福特”（One Ford）战略，整合全球福特品牌。其实，穆拉利上任后的很多举措都是围绕着这个战略实施的，如出售捷豹、陆虎等品牌，加强区域合作等。2008年12月3日，穆拉利正式提出“一个福特”的概念，同时把出售沃尔沃再度摆上议程。穆拉利表示：“我们要在全球范围内整合我们的品牌，使我们全球的各个分公司致力于我们母品牌‘福特汽车’的研发和生产。”“一个福特”战略包括整合品牌，推动福特产品转型，主要目的是使福特汽车能在少数几个核心平台上制造出更多适应全球市场的车型，从而进一步降低成本，提高零配件和系统的通用性。穆拉利希望凭借这个战略，福特汽车能在全球形成统一的概念，不再有各独立区域的概念。新福特“嘉年华”和将于2009年上市的混合动力车新款福特“福星”（Fusion）则比较完美地诠释了这一战略的概念和目的。
尽管穆拉利很努力，但事实证明，这场金融危机不是凭借自己的力量就能应付得了的，福特汽车和其他的汽车公司都需要政府的援助来帮助它们度过这场危机。有意思的是，在2006年获得政府给予的234亿美元贷款后，穆拉利曾表示，除非经济形势更一步恶化，否则福特不会再需要政府的援助。当时的穆拉利恐怕没有想到自己居然当了一次“乌鸦嘴”。
2008年11月，福特联合通用汽车和克莱斯勒，一起向美国政府申请250亿美元援助贷款，不过当时，美国政府正忙于拯救受到金融风暴打擊更大的金融业，因此三巨头的贷款申请并没有得到通过。有意思的是，包括穆拉利在内的汽车三巨头的掌门人当时分别乘坐公司专机到华盛顿请求政府援助，这引起了美国民众的强烈不满。
2008年12月2日，福特率先向美国国会提交了新的整改计划书，要求国会提供最多90亿美元的信贷额度。穆拉利更是表示，只要福特能够得到联邦政府的低息贷款，他情愿将年薪降低到1美元。福特表示，预计2009年该公司不会出现流动性危机，“除非国内的竞争者之一破产，或者出现更严重的经济衰退，从而导致汽车销量进一步下降。”福特表示，政府贷款的作用是防备环境进一步恶化。
2008年12月9日，美国众议院通过了对汽车三巨头150亿美元的援助计划，但两天后参议院否决了这项计划，三巨头在麻烦中越陷越深，甚至有传闻说通用汽车都有了申请破产的意愿。
2008年12月19日，事情终于有了转机。当天上午，美国总统布什公布了汽车业救助方案，根据方案通用汽车和克莱斯勒将获得总计174亿美元的政府资助，条件是它们必须在2009年3月底前提出有效的重组计划，否则政府将要求立即收回贷款。
按照白宫的计划，政府将在2008年12月和2009年1月向通用汽车和克莱斯勒提供134亿美元的先期援助，这笔钱将来自于政府7000亿美元的金融救援基金。2009年2月，政府将提供另外40亿美元贷款。
但福特却不在美国政府此次的援助之列。
2008年12月22日，评级机构穆迪进一步将福特的信用评级降至垃圾级。穆迪当天发表的声明称，已经将福特的信用评级降至Caa3级，低于投资级9个等级，预计这一降级将对福特260亿美元债务产生影响。
穆迪称：降级的主要原因是，福特为了获得汽车工会的妥协，将不得不对资产平衡表实施某种形式的重组。根据美国政府的方案，汽车行业获得政府援助的前提是必须降低生产成本，这意味着汽车工人将接受减薪。
穆迪高级副总裁布鲁斯•克拉克（Bruce Clark）说，福特必须和通用汽车、克莱斯勒一样与工会就减薪进行谈判，但除非福特通过债务重组让债权人承担部分损失，否则工会不会做出妥协。
相对于通用汽车和克莱斯勒，福特的市场表现要好一点，这也许是穆拉利曾表示过福特不需要政府援助的原因。但不管怎么样，福特能否挺过这次金融危机，已经不是穆拉利一个人能完成的事了。
我们正努力表明我们与国内的其他竞争对手不同，我们已经做出了一些改变，新的改变也正在发生，当然我们也取得了实实在在的进步。现在是一段痛苦而难熬的时期，我们一直都在寻找过桥贷款来使我们能够安稳‘过冬’，因为我们要提防不断恶化的经济形势给我们带来的巨大影响。同时，我们要意识到：一旦我们的竞争对手破产，带给我们的危险也是不容忽视的。”
这是福特公司总裁兼CEO艾伦•穆拉利（Alan Mulally）在2008年12月2日给福特员工的一封信的部分内容。从这部分内容来看，曾经挽救过波音，有着光辉过去的穆拉利在美国汽车业因金融危机的冲击而严重受挫的时候，将要面临可能是他人生中最大、最艰难的一次挑战。
穆拉利1945年8月4日出生于加利福尼亚州奥克兰市。他的经历可以说是一个典型的美国式故事：有关他童年生活的资料并不是很多，但可以肯定的是这段生活可以用艰苦两个字来形容。经过一番努力之后，他被堪萨斯大学录取，在那里，穆拉利的时尚眼镜和在拼字游戏中展现出来的超强能力使得他颇受女生欢迎，当然，也遭到不少男生的嫉妒。在大学时，穆拉利曾参加过美国国家航空航天局（NASA）的宇航员选拔，不过因为被查出患有轻度色盲而未能入选。1969年，穆拉利从堪萨斯大学毕业，获得了航空航天工程学士和硕士学位。1982年，他获得了麻省理工学院斯隆商学院管理学硕士学位。1970年6月，穆拉利结婚，育有3个儿子和2个女儿。
力挽狂澜，拯救波音
1969年，大学毕业的穆拉利被美国飞机制造商波音公司录用，成了一名工程师，在波音公司，他参与设计了波音727、737、747、757、767等型号飞机的设计，并且以工程总监的身份参与设计了波音777飞机。1992年，穆拉利成为波音公司副总裁兼总经理，并在这个位置上一呆就是5年。1997年，他开始担任波音公司信息、空间和国防系统部门总裁。一年以后，又被调任至民用飞机部门担任总裁。
尽管穆拉利在飞机工程设计方面有着出色的表现，但波音在整个20世纪90年代的经营状况并不好。
2001年，穆拉利开始行使CEO的权利（尽管并没有担任这个职位），从那时起他开始力挽狂澜般地拯救波音。但当年由于发生了“9•11”恐怖袭击事件，世界航空旅游业陷入了前所未有的萧条时期，进而影响了飞机制造业。波音受到了很大影响，2001年其欧洲的竞争对手空中客车的净余新订单（net orders）数量首次超过了波音。2002年波音民用飞机的产量比2001年下降了近30%。而2003年波音更是在飞机产量上首次被空客超越。人们都在期待一位“超人”般的英雄来拯救波音和美国航空业。
在此情况下，穆拉利首先做的就是裁员，“挨刀”最狠的就是由他担任总裁的民用飞机部门。2002年11月20日，穆拉利宣布裁减波音公司8%的员工，其中包括民用飞机部的3万人。而在此之前，波音先后两次在服务部门分别裁员1200人和1500人。从2001年9月到2003年，波音先后共裁掉了3.5万名员工。
裁员这一常用的成本节约措施的确起到了一定的效果：由于许多航空公司请求波音在飞机交货后延期付款，裁员在一定程度上减少了公司的运营成本，保证了公司的资金需求和生产经营。
穆拉利还取消了那些已经被证明无法赚钱的飞机型号的生产。1996年，波音与麦道（McDonnell Douglas）合并，从此波音也生产麦道飞机，但穆拉利发现有些型号的麦道飞机并不赚钱，于是他毅然停止了这些麦道飞机的生产，使自己的民用飞机部门将全部精力放在凝聚着自己心血的波音飞机上，特别是波音737和波音777的生产以及波音787“梦想飞机”的开发上。同时，为了适应“9•11”事件后的现状，穆拉利不得不打破传统，允许一些型号飞机的名称后面加上“8”，于是波音747-8的研发计划在酝酿了10年之后终于在2005年11月正式启动，这种波音747的改造型将波音与空客的竞争推向了一个新高潮，同时也与波音787一起将波音引向复苏之路。
穆拉利还着力提高飞机的质量和舒适度，从而使得乘坐飞机的旅客能有更加舒适的旅行经验，例如：飞机的座位上放行李箱的空间增加了近10%，能够容纳更多的手提行李；飞机厕所里的马桶座圈上装上了消音器，使旅客可以在安静的环境中如厕；同时飞机上还增加了应对恐怖主义的设施。
穆拉利常挂在嘴边的一句话就是“共同合作”（working together）。在他的引导下，波音公司开始尝试通过互联网来采购飞机零部件，这大大提高了波音的生产效率。在这期间，波音的全球化生产也达到了一个了新的高度，中国等国家也参与到波音系列飞机的生产过程中来，这使得波音在生产成本、抢占市场等方面占据了一定的优势。
由于穆拉利独特的经营管理理念，波音逐渐从“9•11”事件的阴影中走了出来，2005年和2006年，波音的飞机订单连续创下纪录。2006年，波音在时隔5年后又一次在新订单数量方面超越了空客。2004年4月，全日空（All Nippon Airways）确认订购50架波音787飞机，揭开了“梦想飞机”的大幕。到2007年底的时候，波音787的订单数已经达到790架，成为有史以来最畅销的民用飞机。
由于成功地带领波音走出困境，2005年穆拉利被美国权威杂志《美国航空周刊和空间技术》评为“2005年年度风云人物”，同年他还被美国《商业周刊》评为“2005年最佳领导人”之一。
空降福特，大任于肩
穆拉利在波音的成就不仅打动了媒体，还打动了时任福特汽车CEO的比尔•福特（Bill Ford）。比尔•福特在目睹了穆拉利如何带领波音从“9•11”事件的阴影中走出来后，认定他就是那个能够拯救福特汽车的“救世主”。当时，福特公司由于受到日本丰田、本田等进口汽车的冲击以及自身所做出的一些糟糕决定的影响，陷入了困境。比尔•福特在经过5年的努力后确信自己无法带领公司走出困境，同时深深感到他需要像穆拉利这样的人来挽救这个拥有百年历史的汽车企业。“艾伦十分了解如何去满足客户，他在制造业、处理与供应商的关系以及如何与劳动者打交道等问题上有着丰富的经验，而这些正是目前福特汽车所面临的挑战”，比尔•福特在评价穆拉利时如是说，“他有着非凡的人格魅力，同时也有出色的能力来带领公司朝正确的方向前进。”
盡管当时波音有意任命穆拉利为正式CEO，但可能是因为福特提供的薪金颇具诱惑力，也可能是因为福特这家百年企业自身所有的吸引力，抑或是因为穆拉利喜欢挑战的天性，最终他接受了比尔•福特的邀请，于2006年9月5日出任福特汽车总裁兼CEO，成为了福特汽车百年来第一位福特姓氏以外的掌门人。穆拉利自己也实现了从“空中”到“地面”的转变。所有人都拭目以待，看着这位曾让波音重新展翅高飞的人能否让福特重新焕发活力。
故伎重施，改造福特
穆拉利上任前，105岁的福特汽车大有走向暮年之势，不仅在当时油价高涨的情况下依然迷信那些耗油量极大的汽车型号，而且子公司之间各自为政，浪费了大量的人力和生产成本；而福特的亚洲竞争对手，如丰田、本田、尼桑等却联合起来，共同参与竞争。2006年，也就是穆拉利上任的第一年，福特年亏损额高达126亿美元，创下其有史以来的亏损之最。穆拉利上台后当即决定对福特的老车展开一次“全面的维修”。同时，他也表达了对重振福特的信心，2007年年初，他表示福特能在2010年扭亏为盈。
要实现这一目标，大刀阔斧的改革措施必不可少。
首先，穆拉利决定每周召开一次区域总裁会议。在每周的固定时间，福特亚太、北美、南美和欧洲的区域总裁都会通过网络视频，或亲自飞到美国密歇根州迪尔伯恩市（Dearborn）的福特汽车总部参加会议。穆拉利要求每位区域总裁在会议上作报告的时候，要用绿、黄、红3种颜色来标示他们的计划是否受到破坏以及受破坏的程度。不过，即使是在报出最大亏损额的2006年，那些区域总裁们依然只是向穆拉利出示表示“没有问题”的绿色标牌，直到当年11月，北美和南美市场的区域总裁马克•菲尔茨（Mark Fields）才首次使用了表示“情况紧急”的红色标牌来向穆拉利报告新车型“翼虎”（Edge）的上市时间要延迟。
第二，穆拉利全面接手并修改了福特2006年1月23日实行的“前进之路”（The Way Forward）的改革计划。这项计划包括缩减公司规模以适应市场现状、舍弃一些低效益的车型、整合生产线、关闭工厂等。2006年一年，福特公司就先后关闭了7家组装工厂和7家零部件生产工厂。这项计划的目的在于减少生产和运营成本，让公司重新走上盈利的轨道。
很显然，穆拉利故伎重施，把自己拯救波音的策略运用到福特身上：先是裁员，穆拉利上任以来，福特仅在北美地区就先后裁员4.6万人，占了原北美地区员工总人数的三分之一，而据说2009年会有进一步的裁员计划。同时，穆拉利与美国汽车工会（UAW）保持了良好的合作关系，这样它可以用那些薪酬较低的新员工来替代某些岗位的老员工。同时还在2007年与美国汽车工会达成了一份协议：将福特退休职工的医疗保健费临时投资于一项将于2008年正式启动的联合信托基金。在穆拉利的努力下，福特的劳动成本（包括工资和福利）由原来的每小时71美元降为58美元，逐步缩小了与丰田和本田的差距。
为拯救困境之中的福特，穆拉利上任之后所采取的第三项主要措施是，精简品牌数目，即舍弃那些不赚钱甚至是赔钱的品牌。早在担任CEO之前，穆拉利就发现，福特在上个世纪七八十年代的扩张其实加剧了自己的负担，弄得福特就像“一个单身母亲独自抚养五六个孩子”。因此精简品牌数量就成了穆拉利需要考虑的一件大事。2007年，穆拉利将英国著名跑车品牌阿斯顿•马丁（Aston Martin）以9.25亿美元的价格出售给以英国富商大卫•理查兹（David Richards）为首的一个财团；2008年年初，福特又将其旗下的捷豹（Jaguar）和陆虎（Land Rover）两个品牌以23亿美元的价格卖给了印度的塔塔汽车公司（Tata Motors Ltd.）。此外，穆拉利一直都在考虑出售福特旗下的沃尔沃（Volvo）和水星（Mercury）两个品牌。他的目的很简单，就是让福特汽车致力于福特和林肯（Lincoln）两个品牌的发展。甩掉了部分负担的福特汽车先后推出了福特“翼虎”和福特“福克斯”（Focus）两款新车，其中“福克斯”的销量喜人，2008年，在全美汽车总销售量下降了近8%的情况下，“福克斯”的销售量却上升了23%。与之形成对比的是福特的两位美国同行——通用汽车（GM）和克莱斯勒（Chrysler），通用汽车一直坚持其旗下8个品牌的所有权，而规模比通用和福特小很多的克莱斯勒也有3个品牌。
第四项措施则是转移生产重心。上世纪90年代，美国汽车行业三巨头——福特、通用汽车和克莱斯勒在卡车和运动型多用途汽车（SUV）领域获得了巨大的利益，但在轿车生产等方面却输给了日本的竞争对手。1973年石油危机之后，福特始终没有意识到国际油价的不稳定可能给汽车行业造成的威胁，不吸取教训的他们在经过无数次改革后，还是没有造出多少能够省油的小型车和轿车，反而在油价上涨时仍固执地生产那些消费者避之唯恐不及的高耗油车，而丰田等竞争对手则凭借着低耗油车悄悄蚕食着美国汽车市场。穆拉利意识到了转变的重要性，他极力主张将重心转移到小型车的研发生产上，于是“福克斯”闪亮登场并取得了不错的成绩，而新型福特“嘉年华”（Fiesta）也将在2008年至2010年先后在欧洲、北美和亚洲发售。尽管福特在小型车品牌的数量上仍然与丰田（6个）等相去甚远，但“福克斯”的登场至少为福特小型车的发展确立了一个不错的开头。
此外，穆拉利还对福特各个区域分部各自为政的局面十分不满，这也成为他要改革的一大内容，为此他提出了“世界汽车”（world cars）的概念，旨在使福特各个区域分部生产的汽车能够尽量使用相同的零部件，这样就可以实现零部件和技术人员的共享，从而达到节约成本的目的。穆拉利也主张各区域分部之间展开技术与资源合作，这也是他每周召开区域总裁会议的一个目的所在。“世界汽车”这一概念得到了较好的理解和实施，新型福特“嘉年华”就是这一理念实施的第一个产品，欧洲福特和北美福特联合改进了原本是欧洲福特王牌的福特“嘉年华”，而这款汽车的生产地包括了欧洲、北美以及中国等地。
穆拉利的改革取得了显著成效：2007年福特财务报告显示，当年公司取得了4亿美元的正经营性现金流量，似乎为实现2010年扭亏为盈的目标开了一个好头。
金融危机，雪上加霜
但命运和穆拉利开了一个玩笑，在他有望再创辉煌的时候，金融危机来了。
2007年8月，美國次贷危机爆发，并逐渐发展成席卷全球的金融危机。受此影响，消费者不得不捂紧钱包，以更加理性的态度来对待消费，尤其是买车之类的大宗消费，因此福特和它的两个同行——通用汽车以及克莱斯勒——在全球的销量都受到了很大的影响。以福特为例，2008年9月，福特的汽车销售量同比下降了27%，其中两项主要产品——皮卡和SUV——的销量分别下降了39%和53%；11月，销量与2007年同期相比下降了30%；另外，各大银行由于受到金融危机的冲击而开始惜贷，导致福特等汽车企业很难获得贷款维持自己的生产。前后两大因素，将福特汽车和整个世界汽车工业推向亏损的深渊，数据显示，福特在2008年第二季度亏损86.7亿美元。
穆拉利不愿坐以待毙，他进一步加大了改革措施，裁员是不可或缺的一招。2008年12月，福特旗下沃尔沃品牌裁员4616人，而早在10月份，福特澳大利亚分公司就已率先裁员350人。穆拉利表示福特的裁员计划还远没有结束。
除了裁员，穆拉利还提出了“一个福特”（One Ford）战略，整合全球福特品牌。其实，穆拉利上任后的很多举措都是围绕着这个战略实施的，如出售捷豹、陆虎等品牌，加强区域合作等。2008年12月3日，穆拉利正式提出“一个福特”的概念，同时把出售沃尔沃再度摆上议程。穆拉利表示：“我们要在全球范围内整合我们的品牌，使我们全球的各个分公司致力于我们母品牌‘福特汽车’的研发和生产。”“一个福特”战略包括整合品牌，推动福特产品转型，主要目的是使福特汽车能在少数几个核心平台上制造出更多适应全球市场的车型，从而进一步降低成本，提高零配件和系统的通用性。穆拉利希望凭借这个战略，福特汽车能在全球形成统一的概念，不再有各独立区域的概念。新福特“嘉年华”和将于2009年上市的混合动力车新款福特“福星”（Fusion）则比较完美地诠释了这一战略的概念和目的。
尽管穆拉利很努力，但事实证明，这场金融危机不是凭借自己的力量就能应付得了的，福特汽车和其他的汽车公司都需要政府的援助来帮助它们度过这场危机。有意思的是，在2006年获得政府给予的234亿美元贷款后，穆拉利曾表示，除非经济形势更一步恶化，否则福特不会再需要政府的援助。当时的穆拉利恐怕没有想到自己居然当了一次“乌鸦嘴”。
2008年11月，福特联合通用汽车和克莱斯勒，一起向美国政府申请250亿美元援助贷款，不过当时，美国政府正忙于拯救受到金融风暴打擊更大的金融业，因此三巨头的贷款申请并没有得到通过。有意思的是，包括穆拉利在内的汽车三巨头的掌门人当时分别乘坐公司专机到华盛顿请求政府援助，这引起了美国民众的强烈不满。
2008年12月2日，福特率先向美国国会提交了新的整改计划书，要求国会提供最多90亿美元的信贷额度。穆拉利更是表示，只要福特能够得到联邦政府的低息贷款，他情愿将年薪降低到1美元。福特表示，预计2009年该公司不会出现流动性危机，“除非国内的竞争者之一破产，或者出现更严重的经济衰退，从而导致汽车销量进一步下降。”福特表示，政府贷款的作用是防备环境进一步恶化。
2008年12月9日，美国众议院通过了对汽车三巨头150亿美元的援助计划，但两天后参议院否决了这项计划，三巨头在麻烦中越陷越深，甚至有传闻说通用汽车都有了申请破产的意愿。
2008年12月19日，事情终于有了转机。当天上午，美国总统布什公布了汽车业救助方案，根据方案通用汽车和克莱斯勒将获得总计174亿美元的政府资助，条件是它们必须在2009年3月底前提出有效的重组计划，否则政府将要求立即收回贷款。
按照白宫的计划，政府将在2008年12月和2009年1月向通用汽车和克莱斯勒提供134亿美元的先期援助，这笔钱将来自于政府7000亿美元的金融救援基金。2009年2月，政府将提供另外40亿美元贷款。
但福特却不在美国政府此次的援助之列。
2008年12月22日，评级机构穆迪进一步将福特的信用评级降至垃圾级。穆迪当天发表的声明称，已经将福特的信用评级降至Caa3级，低于投资级9个等级，预计这一降级将对福特260亿美元债务产生影响。
穆迪称：降级的主要原因是，福特为了获得汽车工会的妥协，将不得不对资产平衡表实施某种形式的重组。根据美国政府的方案，汽车行业获得政府援助的前提是必须降低生产成本，这意味着汽车工人将接受减薪。
穆迪高级副总裁布鲁斯•克拉克（Bruce Clark）说，福特必须和通用汽车、克莱斯勒一样与工会就减薪进行谈判，但除非福特通过债务重组让债权人承担部分损失，否则工会不会做出妥协。
相对于通用汽车和克莱斯勒，福特的市场表现要好一点，这也许是穆拉利曾表示过福特不需要政府援助的原因。但不管怎么样，福特能否挺过这次金融危机，已经不是穆拉利一个人能完成的事了。