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摘 要：在国际范围寻找最佳市场与项目是EPC承包企业“走出去”战略实施的必然要求，在国际业务推进过程中，为了占据全球产业链发展的前端位置，要求企业加强属地化建设，提升企业经营战略的竞争力与战略性。本文介绍了我国EPC承包企业国际业务区域化持续经营的背景，EPC承包企业推进国际业务区域化持续经营的“走出去”战略的关键环节，要求优化区域市场开发，加强项目经营管理，优化国际项目财务税收策划及区域制度建设，提出EPC承包企业推进国际业务区域化持续经营的“走出去”战略的措施，坚持“走出去”的发展战略，加强管理体制创新，优化总承包管理中的生产经营活动，进行专业化、属地化管理，加强人才建设，促进EPC承包企业从传统单一的项目经营管理转变至区域持续经营，促进企业的转型发展，为我国承包企业走向国际市场提供了一定参考。
关键词：国际业务区域化;“走出去”战略;EPC承包企业;属地化管理;持续经营
中图分类号：F276.44 文献标识码：A 文章编号：2096-0298（2021）04（a）--03
随着我国施工工程企业逐渐从国内市场向国际市场拓展，要求我国施工企业加强对国际业务市场区域化的开发，在当前“一带一路”等倡议的提出与实施下，加强对国际市场业务发展情况的研究，掌握项目进行国家的相关政策、法规，实施“走出去”的发展战略，提升EPC承包企业区域化持续经营能力。
1 国际业务区域化持续经营的背景分析
与国内项目推进情况不同，国际区域项目进行具有较强的复杂性，要求项目管理人员及施工人员掌握合同、索赔、专业项目施工知识、商务谈判、汇率管理等相关专业知识的国际专业化人才，但是当前我国国际工程项目进行中在人员素质、管理体制、管理机制等层面存在一定的不足之处，对国际工程项目的持续进行造成不良影响。因此要求加强对国际业务区域化持续经营的研究，有效解决区域项目进行中的各种问题，形成对国际化专业人才的良好激励机制，为人才培养创建良好的发展环境[1]。
在国际区域市场开拓中存在业务活动过于单一、经营能力有限、市场开放持续性有限等问题，由此在国际区域市场开发中要求提升自身经营能力。当前国际市场业务开发中，要求EPC承包企业建立属地化长期战略合作经营方式，以此加强对分包单位的培育力度，优化发展方式，在发展中若从国外引进分包队伍不太现实。因此要求结合国际市场进行的实际需要而优化人才队伍建设等，不断探索工程项目进行中可能遇到的多个问题，加强属地化资源整合，建立全球化的经营管理方式，并为国际经营项目的进行构建相应的人才支持体系[2]。
当前我国EPC承包企业在进行国际区域市场开发中持续经营能力有限，项目整体的经营性不足，在属地化长期战略合作中，对分包单位的培育力度不够;而国内EPC承包企业对国际业务的支持不足，制约了国际各项业务活动的进行，虽然项目进行中已经在国内积累了丰富的先进经验与技术，但是难以将其转化为企业在国际市场中的竞争力，项目参与国际竞争的能力不足，例如在编标工作进行中与项目所在国之间的结合程度不足，对项目建设中相关类目的国际标准不够了解，在全球化系统设计中采购能力建设不足，未能在全球范围内制定最佳的采购方案，在项目建设过程中主要依靠单一项目，在国际区域业务市场中竞争力不足[3]。
2 EPC承包企业推进国际业务区域化持续经营的“走出去”战略的关键环节
EPC承包企业为了推进国际业务区域化持续经营“走出去”战略，应当优化区域市场开发、优化项目经营管理、优化国际项目财务税收策划、优化区域制度建设。
2.1 优化区域市场开发
市场开发是国际业务推进的重要内容，当前国际承包业务开发中主要采用EPC、BOT等开放方式，此种开发方式的运用对传统市场开发提出了更高的要求。要求EPC承包企业在承接国际化业务时，重视市场开发、加强设计，可以选择所在地具有一定设计经验的单位，或者与选择地有重要合作关系的设计单位，以此推进国际业务的市场开发，发挥不同区域的战略合作优势，加强区域之间的合作经营，在承包业务进行中建立属地化持续经营方式，结合项目进行的实际情况与要求而优化前期设计工作，项目设计中综合考虑多种层面，尽量考虑到工程施工中可能出现的多种情况，便于后续工程采购与施工活动的顺利进行[4]。在国际业务设计中要求设置统一的标准，关注工程项目进行中设计、施工、材料选择等多种综合情况，考虑多項材料使用性价比，以此促进国际业务推进，促进项目持续经营。
2.2 优化项目经营管理
国际业务推进具有一定的风险，EPC承包企业在业务开展中，要求加强业主与承包商之间的合同管理，有效防范合同风险，采取恰当的合同索赔方式，项目管理中有效研读相关法律、政策，提升外语水平与合同管理能力，由此避免合同管理中出现隐患，要求在国际区域项目进行中加强合同风险管理[5]。
要求区域项目建设过程中，结合区域所在地的实际市场情况，构建设备物资供应商库，以此实现对设备、材料等物资的统一归纳、统计以及造册，与项目经营活动的实际情况相结合而进行相应的材料管理。在对相关材料设备管理中，明晰哪些设备可以在当地采购，哪些设备需要进口。EPC合同是当前国际项目进行中采用的常用方式之一，在项目进行中，要求工程项目管理人员全程参与到永久设备采购活动中，并综合考虑材料采购的各种相关要素，避免出现信息不对称的现象。
在区域活动进行中，可以建立所在区域分包商库，掌握区域分包商情况，在工程施工中对此予以使用，避免区域进场时手忙脚乱。例如国外油气合作项目进行中，充分掌握油气资源开采设备供应商的情况，对当地相关设备分包商极为熟悉，结合项目推进短、平、快或者其他要求而进行工程项目设计，以此促进区域 合作项目的顺利进行[6]。
2.3 优化国际项目财务税收策划
税务筹划是国际项目推进中需要考虑的重要因素之一，国际项目推进中资金使用费及工程税费一般占项目总体费用的5%～15%，与国内工程项目相比，国际业务推进中资金使用费及工程税费往往较高。由此在国际区域项目推进中，要求优化工程管理，了解工程项目推进国家设备、税收及材料进口税收政策的差异，不同国家在工程项目管理税费上存在一定差异，在国际项目推进中除了一般设备、材料税费、营业税费以及材料进口税费之外，一般还需要缴纳过市税、入市税、教育附加税、利润税等税费类型，并加强国际工程进行国际税法的学习，对所在国家相关税务人员优化管理，通过相关税法的学习，合理避税、节约税费，并遵从当地法律，达到最佳的避税效果[7]。 在国际区域业务活动推进中，加强对相关国家汇率情况的掌握，业务推进中避免汇率大幅度贬值，避免外汇制度限制及利润汇出时可能出现的一些风险，对此及时预见，并采取相应的应对措施。加强对工程项目推进所在国家相关税法的学习，利用好所在国家的税务人员，在项目推进中合理避税、节约税务，在遵从当地法律的同时，进行有效的工程避税。
结合不同国家之间汇率的差异，管理中避免出现汇率大幅贬值现象，考虑到由于外汇制度限制而可能出现的利润汇出风险及资金限制风险。管理中及时催收工程价款，建立对工程项目资金的有效管理方式，促进资金回笼。在保证工程项目顺利施工的基础上合理避税，可聘请当地税务专业人员，及时了解并掌握当地财务及税务相关情况，及时甄别财务风险，并对此采取相应的应对之策，加强对税务及汇率缴纳的风险。
2.4 优化区域制度建设
在工程区域项目建设中，结合不同区域的实际情况建立企业区域分部，为区域项目施工建立相应的管理制度，对REPC项目制定质量管理、经营管理、施工技术管理、经营管理等制度，明确不同岗位部门的职责，结合项目建设中的实际情况进行专业制补充，以此促进工程项目各项管理工作的制定与实施。
3 EPC承包企业推进国际业务区域化持续经营的“走出去”战略的措施
EPC承包企业推进国际业务区域化持续经营的“走出去”战略的措施包括坚持“走出去”的发展战略，加强管理体制创新，优化总承包管理中的生产经营活动，进行专业化、属地化管理，加强人才建设。
3.1 坚持“走出去”的发展战略
随着我国国内相关市场建设的逐渐成熟，竞争日渐激烈，要求加强国际业务市场开发建设，促进我国相关业务项目建设走出国门、走向国际，因此要求我国在发展中既要巩固原有的国内市场，加强对国际项目建设中项目经理团队的建设，提升其国际化思维，培养国际化视野，提升市场开拓能力[8]。
在国际业务开拓中，优化合作模式，可建立与其他工程项目之间的合作，建立项目合作经营模式，在加强两者之间了解的基础上优化合作。EPC承包企业在开拓国际市场时可以加强与国际化程度较高企业之间的合作，以此拓展海外市场，提升市场份额，通过多项合作，在项目建设中引入先进的管理经验，从而优化项目进行。
3.2 加强管理体制创新
要求EPC承包企业在进行海外区域市场开发及业务活动开展中，明确不同部门之间的职责，包括海外区域部、母体单位总部、项目部等，正确处理两者之间的关系;基于区域项目开展优化各个部门的管理活动，对各项活动开展进行专项治理，与区域项目活动的开展情况相结合，提升项目执行力，加强对各项管理活动的有效约束，提升项目建设执行力，优化设备采购、工程分包工作。提升项目建设的监控力度，严格按照项目进行的作业规范优化，加强工程建设中的安全投入，加强对外籍雇员的培训，促进项目的文明、安全施工，提升工程施工质量。为工程建设优化人力资源结构，加强对各项资源的整合与协调，由此提升对属地资源与自有资源的利用效率，以此提升国际项目的抗风险能力，提升工程履约能力[9]。
3.3 优化总承包管理中的生产经营活动
EPC承包企业在进行海外区域业务中，要求学习总承包商中的生产经营管理工作，以此优化工程进行，总结总承包管理模式经营效果不理想的原因，并对此有效解决。要求改变原有工作体系中较为简单的施工管理经验，避免工程进行中埋头进行设计与施工，但是对供货商、分包商等经营管理方式认识不足，难以实现对成本的有效控制，导致工作中较为被动。
由此在工程进行中，要求充分分析工程组织设计中存在的一些问题，优化工程项目设计，提升设计单位的工作积极性，与项目建设的实际情况相结合而设计相关图纸，并优化工程方案，加强各级单位之间的沟通，通过优化管理促进分包商、供应商等按时、高效地完成工作，加强对工程的提前设计、有序组织与有序施工，从而使得工程项目顺利施工完成。
3.4 进行专业化、属地化管理
在国际工程区域业务开展中，可以进行专业化、属地化管理，以此促进工程项目区域化的持续发展。当前国际上顶尖工程承包商发展中，在经历了一段时间的发展之后，往往建立了属地化、区域化的发展方式，这是适应国际化发展模式的必然要求。为此要求EPC承包企业在参与国际化发展中，摆脱原有承接单个工程项目的发展定式，开阔发展思维，建立借用、整合、共赢的发展观念，加强对多项资源的有效利用，提升资源利用效率，利用已经有的资源融入当地社会与行业，不断优化工程项目进行中的各项情况， 不断提升员工素质，构建与当地员工之间的利益共同体，以此使得相关人员能够在工程项目进行中更好地实现自身价值。
3.5 加强人才建设
为国际区域业务开展建立相应的人才制度，可采用外引内培的方式加强人才引进，对人才培养建立相应机制，从国外引进一批高端人才，使得人才具有较高的专业技术素养，对语言、合同、管理等具有一定的专业知识。
加强区域专业人才建设，大胆启用年轻人，给予其一定的成长空间，优化人才培养方式，可将一批语言能力较强、专业基础较为扎实、能够吃苦耐劳的年轻人放到核心岗位及一线岗位上歷练，可实行轮岗制度，以此促进人才培养。在区域项目建设中，加强对自有职工及技术工人的培养，鼓励职工一专多能、一人多岗，在不同的岗位上锻炼自己，通过实际生产管理以及一线工作，提升职工的实际工作水平[10]。
优化人力资源属地化和外劳培养，结合境外区域项目的实际情况，聘用一些具有税务财务、安全管理资质的特殊人员，这些人员对本国的法律法规具有较为深刻的理解，可与所在国进行有效衔接，向中方项目管理人员及施工人员普及当地法律规定，使得EPC承包企业能够更好地适应当地的施工环境。在项目工程施工管理中，可加强对所在国家或者邻国建立劳务合作关系，当前我国企业已经加强了与菲律宾、巴基斯坦、孟加拉、老挝、印度尼西亚等国家的合作，优化工人聘用，降低项目施工 风险。
优化区域内团队建设，在区域项目建设中，由于项目的特殊性，进行中会遇到一些独有的问题与难点。这增加了工程项目施工的难度，由此要求加强区域内项目互动，有效分析项目进行中可能会遇到的一些问题，可对不同项目举办管理经验交流会，详细分析不同项目进行中存在的一些问题与工程施工难点，以此优化工程项目管理，促进项目施工中相关问题的解决。
4 结语
随着当前我国国际市场业务的逐渐推进，国际工程业务逐渐迎来了新的发展空间，同时也面临着一定挑战，要求国内EPC承包企业积极相应政策导向，实施“走出去”的战略，与行业自身的发展特征相结合，优化工程管理，结合业务自身发展特征与目标市场，在项目工程管理中制定最佳的发展方式，提升经营决策的有效性，建立适合国际市场业务发展的经营方针，坚持“走出去”的发展战略，加强管理体制创新，优化总承包管理中的生产经营活动，进行专业化、属地化管理，加强人才建设，以此提升EPC承包企业参与国际业务的稳定性与可持续性，实现经营目标。
参考文献
晋荣敏.“一带一路”背景下企业“走出去”战略研究——以南充中小型企业为例[J].商场现代化，2019，908（23）：104-105.
郝宇航.论境外施工企业固定资产管理——基于RFID的应用[J].国际商务财会，2018，357（09）：18-20.
左健，卢忆.“一带一路”背景下大学出版社“走出去”的经验与思考——以中国人民大学出版社为例[J].现代出版，2019（01）：61-64.
蒋帛婷.工程咨询行业海外并购经營战略思考——以苏交科为例[J].铜陵学院学报，2020，19（01）：50-53+78.
林海标，袁杰.关于国际化工程人才队伍建设的实践与思考——以某央企设计院的国际化工程人才队伍建设为例[J].珠江水运， 2019（12）：63-65.
杨铭.论疏浚施工企业财务区域化管理——以A公司为例[J].消费导刊，2020（07）：232，236.
韩瑞，张宏.“一带一路”背景下关于高职教育与企业协同“走出去”的思考——以常州高等职业教育园区为例[J].延边教育学院学报，2018，32（05）：92-94.
刘孟涛，蒋玉奎.地勘单位融入“一带一路”建设的探索与思考——以四川省地矿局四○三地质队为例[J].中国国土资源经济，2018（01）：49-51.
王密晖.创建优质体育高校图书馆的思考——以福建体育职业技术学院图书馆为例[J].海峡科学，2018（05）：77-79.
胡若愚.中央企业对外承包工程法律风险研究——以“某央企下属外经公司”为例[J].中国经贸，2018（14）：84-87.
关键词：国际业务区域化;“走出去”战略;EPC承包企业;属地化管理;持续经营
中图分类号：F276.44 文献标识码：A 文章编号：2096-0298（2021）04（a）--03
随着我国施工工程企业逐渐从国内市场向国际市场拓展，要求我国施工企业加强对国际业务市场区域化的开发，在当前“一带一路”等倡议的提出与实施下，加强对国际市场业务发展情况的研究，掌握项目进行国家的相关政策、法规，实施“走出去”的发展战略，提升EPC承包企业区域化持续经营能力。
1 国际业务区域化持续经营的背景分析
与国内项目推进情况不同，国际区域项目进行具有较强的复杂性，要求项目管理人员及施工人员掌握合同、索赔、专业项目施工知识、商务谈判、汇率管理等相关专业知识的国际专业化人才，但是当前我国国际工程项目进行中在人员素质、管理体制、管理机制等层面存在一定的不足之处，对国际工程项目的持续进行造成不良影响。因此要求加强对国际业务区域化持续经营的研究，有效解决区域项目进行中的各种问题，形成对国际化专业人才的良好激励机制，为人才培养创建良好的发展环境[1]。
在国际区域市场开拓中存在业务活动过于单一、经营能力有限、市场开放持续性有限等问题，由此在国际区域市场开发中要求提升自身经营能力。当前国际市场业务开发中，要求EPC承包企业建立属地化长期战略合作经营方式，以此加强对分包单位的培育力度，优化发展方式，在发展中若从国外引进分包队伍不太现实。因此要求结合国际市场进行的实际需要而优化人才队伍建设等，不断探索工程项目进行中可能遇到的多个问题，加强属地化资源整合，建立全球化的经营管理方式，并为国际经营项目的进行构建相应的人才支持体系[2]。
当前我国EPC承包企业在进行国际区域市场开发中持续经营能力有限，项目整体的经营性不足，在属地化长期战略合作中，对分包单位的培育力度不够;而国内EPC承包企业对国际业务的支持不足，制约了国际各项业务活动的进行，虽然项目进行中已经在国内积累了丰富的先进经验与技术，但是难以将其转化为企业在国际市场中的竞争力，项目参与国际竞争的能力不足，例如在编标工作进行中与项目所在国之间的结合程度不足，对项目建设中相关类目的国际标准不够了解，在全球化系统设计中采购能力建设不足，未能在全球范围内制定最佳的采购方案，在项目建设过程中主要依靠单一项目，在国际区域业务市场中竞争力不足[3]。
2 EPC承包企业推进国际业务区域化持续经营的“走出去”战略的关键环节
EPC承包企业为了推进国际业务区域化持续经营“走出去”战略，应当优化区域市场开发、优化项目经营管理、优化国际项目财务税收策划、优化区域制度建设。
2.1 优化区域市场开发
市场开发是国际业务推进的重要内容，当前国际承包业务开发中主要采用EPC、BOT等开放方式，此种开发方式的运用对传统市场开发提出了更高的要求。要求EPC承包企业在承接国际化业务时，重视市场开发、加强设计，可以选择所在地具有一定设计经验的单位，或者与选择地有重要合作关系的设计单位，以此推进国际业务的市场开发，发挥不同区域的战略合作优势，加强区域之间的合作经营，在承包业务进行中建立属地化持续经营方式，结合项目进行的实际情况与要求而优化前期设计工作，项目设计中综合考虑多种层面，尽量考虑到工程施工中可能出现的多种情况，便于后续工程采购与施工活动的顺利进行[4]。在国际业务设计中要求设置统一的标准，关注工程项目进行中设计、施工、材料选择等多种综合情况，考虑多項材料使用性价比，以此促进国际业务推进，促进项目持续经营。
2.2 优化项目经营管理
国际业务推进具有一定的风险，EPC承包企业在业务开展中，要求加强业主与承包商之间的合同管理，有效防范合同风险，采取恰当的合同索赔方式，项目管理中有效研读相关法律、政策，提升外语水平与合同管理能力，由此避免合同管理中出现隐患，要求在国际区域项目进行中加强合同风险管理[5]。
要求区域项目建设过程中，结合区域所在地的实际市场情况，构建设备物资供应商库，以此实现对设备、材料等物资的统一归纳、统计以及造册，与项目经营活动的实际情况相结合而进行相应的材料管理。在对相关材料设备管理中，明晰哪些设备可以在当地采购，哪些设备需要进口。EPC合同是当前国际项目进行中采用的常用方式之一，在项目进行中，要求工程项目管理人员全程参与到永久设备采购活动中，并综合考虑材料采购的各种相关要素，避免出现信息不对称的现象。
在区域活动进行中，可以建立所在区域分包商库，掌握区域分包商情况，在工程施工中对此予以使用，避免区域进场时手忙脚乱。例如国外油气合作项目进行中，充分掌握油气资源开采设备供应商的情况，对当地相关设备分包商极为熟悉，结合项目推进短、平、快或者其他要求而进行工程项目设计，以此促进区域 合作项目的顺利进行[6]。
2.3 优化国际项目财务税收策划
税务筹划是国际项目推进中需要考虑的重要因素之一，国际项目推进中资金使用费及工程税费一般占项目总体费用的5%～15%，与国内工程项目相比，国际业务推进中资金使用费及工程税费往往较高。由此在国际区域项目推进中，要求优化工程管理，了解工程项目推进国家设备、税收及材料进口税收政策的差异，不同国家在工程项目管理税费上存在一定差异，在国际项目推进中除了一般设备、材料税费、营业税费以及材料进口税费之外，一般还需要缴纳过市税、入市税、教育附加税、利润税等税费类型，并加强国际工程进行国际税法的学习，对所在国家相关税务人员优化管理，通过相关税法的学习，合理避税、节约税费，并遵从当地法律，达到最佳的避税效果[7]。 在国际区域业务活动推进中，加强对相关国家汇率情况的掌握，业务推进中避免汇率大幅度贬值，避免外汇制度限制及利润汇出时可能出现的一些风险，对此及时预见，并采取相应的应对措施。加强对工程项目推进所在国家相关税法的学习，利用好所在国家的税务人员，在项目推进中合理避税、节约税务，在遵从当地法律的同时，进行有效的工程避税。
结合不同国家之间汇率的差异，管理中避免出现汇率大幅贬值现象，考虑到由于外汇制度限制而可能出现的利润汇出风险及资金限制风险。管理中及时催收工程价款，建立对工程项目资金的有效管理方式，促进资金回笼。在保证工程项目顺利施工的基础上合理避税，可聘请当地税务专业人员，及时了解并掌握当地财务及税务相关情况，及时甄别财务风险，并对此采取相应的应对之策，加强对税务及汇率缴纳的风险。
2.4 优化区域制度建设
在工程区域项目建设中，结合不同区域的实际情况建立企业区域分部，为区域项目施工建立相应的管理制度，对REPC项目制定质量管理、经营管理、施工技术管理、经营管理等制度，明确不同岗位部门的职责，结合项目建设中的实际情况进行专业制补充，以此促进工程项目各项管理工作的制定与实施。
3 EPC承包企业推进国际业务区域化持续经营的“走出去”战略的措施
EPC承包企业推进国际业务区域化持续经营的“走出去”战略的措施包括坚持“走出去”的发展战略，加强管理体制创新，优化总承包管理中的生产经营活动，进行专业化、属地化管理，加强人才建设。
3.1 坚持“走出去”的发展战略
随着我国国内相关市场建设的逐渐成熟，竞争日渐激烈，要求加强国际业务市场开发建设，促进我国相关业务项目建设走出国门、走向国际，因此要求我国在发展中既要巩固原有的国内市场，加强对国际项目建设中项目经理团队的建设，提升其国际化思维，培养国际化视野，提升市场开拓能力[8]。
在国际业务开拓中，优化合作模式，可建立与其他工程项目之间的合作，建立项目合作经营模式，在加强两者之间了解的基础上优化合作。EPC承包企业在开拓国际市场时可以加强与国际化程度较高企业之间的合作，以此拓展海外市场，提升市场份额，通过多项合作，在项目建设中引入先进的管理经验，从而优化项目进行。
3.2 加强管理体制创新
要求EPC承包企业在进行海外区域市场开发及业务活动开展中，明确不同部门之间的职责，包括海外区域部、母体单位总部、项目部等，正确处理两者之间的关系;基于区域项目开展优化各个部门的管理活动，对各项活动开展进行专项治理，与区域项目活动的开展情况相结合，提升项目执行力，加强对各项管理活动的有效约束，提升项目建设执行力，优化设备采购、工程分包工作。提升项目建设的监控力度，严格按照项目进行的作业规范优化，加强工程建设中的安全投入，加强对外籍雇员的培训，促进项目的文明、安全施工，提升工程施工质量。为工程建设优化人力资源结构，加强对各项资源的整合与协调，由此提升对属地资源与自有资源的利用效率，以此提升国际项目的抗风险能力，提升工程履约能力[9]。
3.3 优化总承包管理中的生产经营活动
EPC承包企业在进行海外区域业务中，要求学习总承包商中的生产经营管理工作，以此优化工程进行，总结总承包管理模式经营效果不理想的原因，并对此有效解决。要求改变原有工作体系中较为简单的施工管理经验，避免工程进行中埋头进行设计与施工，但是对供货商、分包商等经营管理方式认识不足，难以实现对成本的有效控制，导致工作中较为被动。
由此在工程进行中，要求充分分析工程组织设计中存在的一些问题，优化工程项目设计，提升设计单位的工作积极性，与项目建设的实际情况相结合而设计相关图纸，并优化工程方案，加强各级单位之间的沟通，通过优化管理促进分包商、供应商等按时、高效地完成工作，加强对工程的提前设计、有序组织与有序施工，从而使得工程项目顺利施工完成。
3.4 进行专业化、属地化管理
在国际工程区域业务开展中，可以进行专业化、属地化管理，以此促进工程项目区域化的持续发展。当前国际上顶尖工程承包商发展中，在经历了一段时间的发展之后，往往建立了属地化、区域化的发展方式，这是适应国际化发展模式的必然要求。为此要求EPC承包企业在参与国际化发展中，摆脱原有承接单个工程项目的发展定式，开阔发展思维，建立借用、整合、共赢的发展观念，加强对多项资源的有效利用，提升资源利用效率，利用已经有的资源融入当地社会与行业，不断优化工程项目进行中的各项情况， 不断提升员工素质，构建与当地员工之间的利益共同体，以此使得相关人员能够在工程项目进行中更好地实现自身价值。
3.5 加强人才建设
为国际区域业务开展建立相应的人才制度，可采用外引内培的方式加强人才引进，对人才培养建立相应机制，从国外引进一批高端人才，使得人才具有较高的专业技术素养，对语言、合同、管理等具有一定的专业知识。
加强区域专业人才建设，大胆启用年轻人，给予其一定的成长空间，优化人才培养方式，可将一批语言能力较强、专业基础较为扎实、能够吃苦耐劳的年轻人放到核心岗位及一线岗位上歷练，可实行轮岗制度，以此促进人才培养。在区域项目建设中，加强对自有职工及技术工人的培养，鼓励职工一专多能、一人多岗，在不同的岗位上锻炼自己，通过实际生产管理以及一线工作，提升职工的实际工作水平[10]。
优化人力资源属地化和外劳培养，结合境外区域项目的实际情况，聘用一些具有税务财务、安全管理资质的特殊人员，这些人员对本国的法律法规具有较为深刻的理解，可与所在国进行有效衔接，向中方项目管理人员及施工人员普及当地法律规定，使得EPC承包企业能够更好地适应当地的施工环境。在项目工程施工管理中，可加强对所在国家或者邻国建立劳务合作关系，当前我国企业已经加强了与菲律宾、巴基斯坦、孟加拉、老挝、印度尼西亚等国家的合作，优化工人聘用，降低项目施工 风险。
优化区域内团队建设，在区域项目建设中，由于项目的特殊性，进行中会遇到一些独有的问题与难点。这增加了工程项目施工的难度，由此要求加强区域内项目互动，有效分析项目进行中可能会遇到的一些问题，可对不同项目举办管理经验交流会，详细分析不同项目进行中存在的一些问题与工程施工难点，以此优化工程项目管理，促进项目施工中相关问题的解决。
4 结语
随着当前我国国际市场业务的逐渐推进，国际工程业务逐渐迎来了新的发展空间，同时也面临着一定挑战，要求国内EPC承包企业积极相应政策导向，实施“走出去”的战略，与行业自身的发展特征相结合，优化工程管理，结合业务自身发展特征与目标市场，在项目工程管理中制定最佳的发展方式，提升经营决策的有效性，建立适合国际市场业务发展的经营方针，坚持“走出去”的发展战略，加强管理体制创新，优化总承包管理中的生产经营活动，进行专业化、属地化管理，加强人才建设，以此提升EPC承包企业参与国际业务的稳定性与可持续性，实现经营目标。
参考文献
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杨铭.论疏浚施工企业财务区域化管理——以A公司为例[J].消费导刊，2020（07）：232，236.
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刘孟涛，蒋玉奎.地勘单位融入“一带一路”建设的探索与思考——以四川省地矿局四○三地质队为例[J].中国国土资源经济，2018（01）：49-51.
王密晖.创建优质体育高校图书馆的思考——以福建体育职业技术学院图书馆为例[J].海峡科学，2018（05）：77-79.
胡若愚.中央企业对外承包工程法律风险研究——以“某央企下属外经公司”为例[J].中国经贸，2018（14）：84-87.