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根据（美国）项目管理协会（PMI）《项目集管理标准》（第4版）的定义，项目集管理指在项目集中应用知识、技能与原则来实现项目集的目标，获得分别管理项目集组成部分所无法实现的收益和控制。项目集管理注重作为组成部分的项目与项目集之间的依赖关系，以确定管理这些项目的最佳方法。
项目集管理在企业要实现落地，重点在于以“正确”的方式开展项目集。项目集管理在企业战略落地中起着“承上启下”的作用，既要“承上”，与企业或项目组合的战略目标相关联；又要“启下”，整合管理多项目来交付收益。
项目集管理承接企业战略目标
项目集管理并非是简单的多项目管理，项目集管理承接企业的战略目标和任务，企业通过愿景、使命、战略目标和任务的分解来系统性地描述企业所要达到的一个将来状态，并通过对当前状态的评估来找出差距，然后制定战略目标和任务来确定企业的前进方向和主要工作。
项目集管理是企业项目化管理落地的重要一环。追逐利益是商业活动的根本目的，而社会环境中的商业驱动因素是不断变化的，如市场竞争加剧和客户需求变化，这将导致企业战略目标和任务的改变，进而导致项目集管理的内容和方向做出相应的调整。这是因为项目集管理是通过承接企业或项目组合战略目标和任务来规划和建立项目集，并通过交付项目集成果和收益来实现所承接的企业或项目组合战略目标和任务，并进一步满足商业驱动因素，使企業从中获得收益、实现价值（见图1）。
因此，要实现项目集管理在企业落地，最重要的就是对项目集管理的理解和定位要明确。不承接企业战略目标和任务的项目集是没有灵魂的，仅仅是多项目管理，而非真正的项目集管理。
项目集管理以实现收益和价值为导向
项目集管理的另一个重点为在确保与企业战略一致的情况下实现收益最大化。项目管理以最终可交付成果为导向，项目集管理不局限于此，并避免出现如下问题，即甲方钱花了，乙方人投了，事儿做了，东西出来了，但是结果却不是甲方想要的或没有为最终用户带来价值。可以说，这样的项目做下来，不仅没有得到收益，反而会产生各种损失。
要想实现预期收益和商业价值，企业需要通过设定目标和任务来对战略进行分解，并通过各种举措（项目化工作/行动方案）来实施。项目管理交付输出，项目集管理通过对不同项目组件交付的结果进行整合和成果转化来交付收益。同时，确保收益移交给新的项目、项目集团队或运营部门，以继续维持收益，并通过不断维持收益和控制成本进而达成目标商业价值，实现所承接的企业战略（见图2）。
因此，要实现项目集管理在企业落地，企业要确保项目集管理需要以企业收益和价值为导向，实现1+1>2的效果，上能理解企业愿景与使命，承接企业战略与目标，下能传达、管理好各组件之间的活动，充分利用有限的企业资源，做到收益最大化。
项目集启动或认可的类型
并非所有多项目都可以或一定要通过项目集管理来实现，有些简单交付的完全可以由项目管理实现，有些没有内在关联但有共同战略目标的可以通过项目组合来实现。通过了解项目集类型（见图3）和相应的案例，企业可以更好地理解项目集的发起和应用的典型场景，对项目集管理在企业落地起到积极的指导作用。
计划型项目集
在项目集及其组件项目的工作开始之前，项目集就要征集新的目的、目标或战略。这些项目集通常是为了支持新的战略目的和目标而启动的，使组织能够致力于达成自身的愿景和使命，它们通常从一开始就得到项目集管理活动的支持。
这类项目集包括：作为企业战略规划流程组成部分而启动的项目集（如作为项目组合的组成部分的新产品或服务的开发，或者拓展进入新市场）；影响人类行为的项目集（如提高对健康行为或恐怖威胁的认识，或确保遵守新规定）；应对危机的项目集（如提供灾难救济或管理公共卫生问题）。
自然产生型项目集
当某企业认识到其正在进行的项目、项目集和其他工作通过其所追求的共同成果、能力、目标或效益而联系起来时，也可能会形成项目集，在这些项目集中的部分或全部启动后，项目集管理活动将提供支持。
这类项目集的例子包括：一个由以前独立的软件开发计划支持的流程改进项目集；一个社区的复兴计划项目集，其通过建设多个公共园区、交通控制项目及一个社区外展项目集提供支持。
几个关键点
为推动项目集管理在企业落地，我们还需要关注几个关键点。
做好项目集治理建设
企业首先要注意治理与管理的区别。简而言之，治理与管理均有规范、指挥与控制之意，但治理强调发挥行使决策作用，具有支配或决定性的影响，是“做正确的事”；而管理则更侧重按既定规章制度并运用技能完成工作，是“正确地做事”。
项目集管理在企业落地，面临复杂的企业内部和外部环境。项目集治理的重点是，通过建立系统和方法，供发起组织定义、授权、监督和支持项目集及其战略，从而实现项目集收益的交付。具体来说，以下两方面工作需要做好。
（1）建设项目集治理框架。项目集治理框架是一种支持性结构，项目集管理人员围绕该结构来管理诸如项目集决策、支持和监督实践等活动。企业进行项目集管理的首要任务就是建立起项目集治理框架，并通过在框架下行使治理职能和进行治理过程来监控、管理和支持项目集实现企业战略目标和任务。设计良好的项目集治理框架能为有效决策提供实践，确保项目集被恰当地管理。
（2）打造高效项目集管理团队。企业在项目集的日常管理活动中，需要确保项目集经理在定义好的治理框架下担负管理责任，并且确保项目集管理团队成员理解、遵守治理流程和潜在的治理原则，努力做到“边界清晰、责任明确、目标一致”，使团队成员聚焦于项目集收益的交付，而非被日常内耗搞得筋疲力尽。 做好项目集管理流程体系建设
企业要想做到项目集管理落地、规范化项目集管理，就需要建立一套标准的项目集管理体系。依靠标准的体系、在规范的管理制度下对项目集经理授权，规范企业级项目集落地，不断提升企业的项目集管理成熟度。
（1）建设标准化流程使项目集管理落地可实施。尽管不同类型项目集有各自特点，但企业可以采用标准化理念和手段把重复或相似流程固化下来，这样就可以使项目集管理团队在复杂的项目集管理环境中，都能运用相对标准的项目集管理流程得到预想的结果，减少过程偏差对项目集的影响。
（2）数字化手段助力项目集管理。企业对项目集管理流程进行标准化改造，形成管理体系之后，通过数字化手段使项目集管理数据、信息、報告以可视、透明、量化的状态展示出来，使管理层和项目集团队成员都可以清晰地看到项目集执行的状况与绩效，便于及时发现和解决问题，提高项目集的成功率。
（3）关注例外处理，剪裁优化项目集管理过程。企业建设好项目集管理流程体系，可以使管理层和项目集团队把更多精力集中在项目集管理过程中例外事件的处理上。企业通过对管理流程体系的不断剪裁优化，使项目集管理人员摆脱每日忙于“救火”的尴尬场景，集中精力于项目集管理的收益交付。
解决好项目集管理常见问题
项目集管理在企业落地过程中，由于是多项目管理，加上环境复杂、项目类型差异等，会在执行过程中产生诸多问题。总的说来，共性的问题主要有以下三点：①多项目之间资源分配不均；②多项目进度难以把控；③多项目整体质量难以确保。
出现上述问题的主要原因是多项目并行比单个项目管理更容易出现意外，因为与单项目管理相比，多项目管理的环境显得更加复杂和难以管控。例如，需要协调来自不同部门的资源；项目的优先级和战略目标经常会被调整；有些项目是相互依存的；决定必须在很短的时间内完成；需要精确的项目信息等。
针对这些问题及原因，笔者通过项目集管理的理论学习和实践经验总结，推荐企业有针对性地开展以下工作。
（1）为多项目制定优先级顺序。多项目并行时，在资源充足的情况下一般是几个项目内部互相调用，特殊资源找企业高层领导协调；在资源紧张时，企业通过多项目进度计划梳理内外部资源情况，再根据具体分析匹配相应资源。在多项目管理中，项目之间的资源冲突通常是无法避免的，这是因为企业人员、资金、产能等资源都是有限的，因此需要根据企业战略目标确定优先级顺序，避免项目之间的无序竞争和冲突。
（2）及时监控多项目，做好协调工作。对于多项目管理来说，企业内外部环境是非常复杂多变的，经常需要根据环境的变化和需求对企业内的项目进行调整，而且项目本身的状态也不断发生改变。因此，企业可以通过设立项目集管理办公室来协助项目集管理团队监控每个项目的里程碑节点、项目进度，以及不同项目集之间的项目冲突情况，从而控制风险，实现收益最大化。
（3）加强团队间的协作和沟通。在多项目管理中，各个项目之间交换各种信息，沟通信息量成倍增加，团队间的协作也更加频繁，这时多项目结构化协作就变得非常重要。加强成员间的协作和沟通，既是企业项目集层面的治理工作，也可以弥补管理上的漏洞和不足，提升工作效率。
结语
企业的战略和变革需要通过项目的成功实施来落地，就像“一带一路”倡议的落实有赖于一个个具体项目。很多企业通过对项目集管理的理论学习和实践应用，在大型项目的管理中，从传统的会战指挥部模式转化成了现代的组织级项目管理模式，如中石油、中石化、中海油（俗称“三桶油”）的许多大型项目已采用项目集管理模式。此外，项目集管理在诸如企业数字化转型、解决方案集成交付、用户商业价值实现等业务领域，还将发挥更大的作用。
项目集管理在企业要实现落地，重点在于以“正确”的方式开展项目集。项目集管理在企业战略落地中起着“承上启下”的作用，既要“承上”，与企业或项目组合的战略目标相关联；又要“启下”，整合管理多项目来交付收益。
项目集管理承接企业战略目标
项目集管理并非是简单的多项目管理，项目集管理承接企业的战略目标和任务，企业通过愿景、使命、战略目标和任务的分解来系统性地描述企业所要达到的一个将来状态，并通过对当前状态的评估来找出差距，然后制定战略目标和任务来确定企业的前进方向和主要工作。
项目集管理是企业项目化管理落地的重要一环。追逐利益是商业活动的根本目的，而社会环境中的商业驱动因素是不断变化的，如市场竞争加剧和客户需求变化，这将导致企业战略目标和任务的改变，进而导致项目集管理的内容和方向做出相应的调整。这是因为项目集管理是通过承接企业或项目组合战略目标和任务来规划和建立项目集，并通过交付项目集成果和收益来实现所承接的企业或项目组合战略目标和任务，并进一步满足商业驱动因素，使企業从中获得收益、实现价值（见图1）。
因此，要实现项目集管理在企业落地，最重要的就是对项目集管理的理解和定位要明确。不承接企业战略目标和任务的项目集是没有灵魂的，仅仅是多项目管理，而非真正的项目集管理。
项目集管理以实现收益和价值为导向
项目集管理的另一个重点为在确保与企业战略一致的情况下实现收益最大化。项目管理以最终可交付成果为导向，项目集管理不局限于此，并避免出现如下问题，即甲方钱花了，乙方人投了，事儿做了，东西出来了，但是结果却不是甲方想要的或没有为最终用户带来价值。可以说，这样的项目做下来，不仅没有得到收益，反而会产生各种损失。
要想实现预期收益和商业价值，企业需要通过设定目标和任务来对战略进行分解，并通过各种举措（项目化工作/行动方案）来实施。项目管理交付输出，项目集管理通过对不同项目组件交付的结果进行整合和成果转化来交付收益。同时，确保收益移交给新的项目、项目集团队或运营部门，以继续维持收益，并通过不断维持收益和控制成本进而达成目标商业价值，实现所承接的企业战略（见图2）。
因此，要实现项目集管理在企业落地，企业要确保项目集管理需要以企业收益和价值为导向，实现1+1>2的效果，上能理解企业愿景与使命，承接企业战略与目标，下能传达、管理好各组件之间的活动，充分利用有限的企业资源，做到收益最大化。
项目集启动或认可的类型
并非所有多项目都可以或一定要通过项目集管理来实现，有些简单交付的完全可以由项目管理实现，有些没有内在关联但有共同战略目标的可以通过项目组合来实现。通过了解项目集类型（见图3）和相应的案例，企业可以更好地理解项目集的发起和应用的典型场景，对项目集管理在企业落地起到积极的指导作用。
计划型项目集
在项目集及其组件项目的工作开始之前，项目集就要征集新的目的、目标或战略。这些项目集通常是为了支持新的战略目的和目标而启动的，使组织能够致力于达成自身的愿景和使命，它们通常从一开始就得到项目集管理活动的支持。
这类项目集包括：作为企业战略规划流程组成部分而启动的项目集（如作为项目组合的组成部分的新产品或服务的开发，或者拓展进入新市场）；影响人类行为的项目集（如提高对健康行为或恐怖威胁的认识，或确保遵守新规定）；应对危机的项目集（如提供灾难救济或管理公共卫生问题）。
自然产生型项目集
当某企业认识到其正在进行的项目、项目集和其他工作通过其所追求的共同成果、能力、目标或效益而联系起来时，也可能会形成项目集，在这些项目集中的部分或全部启动后，项目集管理活动将提供支持。
这类项目集的例子包括：一个由以前独立的软件开发计划支持的流程改进项目集；一个社区的复兴计划项目集，其通过建设多个公共园区、交通控制项目及一个社区外展项目集提供支持。
几个关键点
为推动项目集管理在企业落地，我们还需要关注几个关键点。
做好项目集治理建设
企业首先要注意治理与管理的区别。简而言之，治理与管理均有规范、指挥与控制之意，但治理强调发挥行使决策作用，具有支配或决定性的影响，是“做正确的事”；而管理则更侧重按既定规章制度并运用技能完成工作，是“正确地做事”。
项目集管理在企业落地，面临复杂的企业内部和外部环境。项目集治理的重点是，通过建立系统和方法，供发起组织定义、授权、监督和支持项目集及其战略，从而实现项目集收益的交付。具体来说，以下两方面工作需要做好。
（1）建设项目集治理框架。项目集治理框架是一种支持性结构，项目集管理人员围绕该结构来管理诸如项目集决策、支持和监督实践等活动。企业进行项目集管理的首要任务就是建立起项目集治理框架，并通过在框架下行使治理职能和进行治理过程来监控、管理和支持项目集实现企业战略目标和任务。设计良好的项目集治理框架能为有效决策提供实践，确保项目集被恰当地管理。
（2）打造高效项目集管理团队。企业在项目集的日常管理活动中，需要确保项目集经理在定义好的治理框架下担负管理责任，并且确保项目集管理团队成员理解、遵守治理流程和潜在的治理原则，努力做到“边界清晰、责任明确、目标一致”，使团队成员聚焦于项目集收益的交付，而非被日常内耗搞得筋疲力尽。 做好项目集管理流程体系建设
企业要想做到项目集管理落地、规范化项目集管理，就需要建立一套标准的项目集管理体系。依靠标准的体系、在规范的管理制度下对项目集经理授权，规范企业级项目集落地，不断提升企业的项目集管理成熟度。
（1）建设标准化流程使项目集管理落地可实施。尽管不同类型项目集有各自特点，但企业可以采用标准化理念和手段把重复或相似流程固化下来，这样就可以使项目集管理团队在复杂的项目集管理环境中，都能运用相对标准的项目集管理流程得到预想的结果，减少过程偏差对项目集的影响。
（2）数字化手段助力项目集管理。企业对项目集管理流程进行标准化改造，形成管理体系之后，通过数字化手段使项目集管理数据、信息、報告以可视、透明、量化的状态展示出来，使管理层和项目集团队成员都可以清晰地看到项目集执行的状况与绩效，便于及时发现和解决问题，提高项目集的成功率。
（3）关注例外处理，剪裁优化项目集管理过程。企业建设好项目集管理流程体系，可以使管理层和项目集团队把更多精力集中在项目集管理过程中例外事件的处理上。企业通过对管理流程体系的不断剪裁优化，使项目集管理人员摆脱每日忙于“救火”的尴尬场景，集中精力于项目集管理的收益交付。
解决好项目集管理常见问题
项目集管理在企业落地过程中，由于是多项目管理，加上环境复杂、项目类型差异等，会在执行过程中产生诸多问题。总的说来，共性的问题主要有以下三点：①多项目之间资源分配不均；②多项目进度难以把控；③多项目整体质量难以确保。
出现上述问题的主要原因是多项目并行比单个项目管理更容易出现意外，因为与单项目管理相比，多项目管理的环境显得更加复杂和难以管控。例如，需要协调来自不同部门的资源；项目的优先级和战略目标经常会被调整；有些项目是相互依存的；决定必须在很短的时间内完成；需要精确的项目信息等。
针对这些问题及原因，笔者通过项目集管理的理论学习和实践经验总结，推荐企业有针对性地开展以下工作。
（1）为多项目制定优先级顺序。多项目并行时，在资源充足的情况下一般是几个项目内部互相调用，特殊资源找企业高层领导协调；在资源紧张时，企业通过多项目进度计划梳理内外部资源情况，再根据具体分析匹配相应资源。在多项目管理中，项目之间的资源冲突通常是无法避免的，这是因为企业人员、资金、产能等资源都是有限的，因此需要根据企业战略目标确定优先级顺序，避免项目之间的无序竞争和冲突。
（2）及时监控多项目，做好协调工作。对于多项目管理来说，企业内外部环境是非常复杂多变的，经常需要根据环境的变化和需求对企业内的项目进行调整，而且项目本身的状态也不断发生改变。因此，企业可以通过设立项目集管理办公室来协助项目集管理团队监控每个项目的里程碑节点、项目进度，以及不同项目集之间的项目冲突情况，从而控制风险，实现收益最大化。
（3）加强团队间的协作和沟通。在多项目管理中，各个项目之间交换各种信息，沟通信息量成倍增加，团队间的协作也更加频繁，这时多项目结构化协作就变得非常重要。加强成员间的协作和沟通，既是企业项目集层面的治理工作，也可以弥补管理上的漏洞和不足，提升工作效率。
结语
企业的战略和变革需要通过项目的成功实施来落地，就像“一带一路”倡议的落实有赖于一个个具体项目。很多企业通过对项目集管理的理论学习和实践应用，在大型项目的管理中，从传统的会战指挥部模式转化成了现代的组织级项目管理模式，如中石油、中石化、中海油（俗称“三桶油”）的许多大型项目已采用项目集管理模式。此外，项目集管理在诸如企业数字化转型、解决方案集成交付、用户商业价值实现等业务领域，还将发挥更大的作用。