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初弄商潮
我以前一直在一家大型外资企业上班，当时已经做到了中层管理的位置，所以有很多管理上的体会。加上公司大量的专业培训，便自认为已经找到了管理的真谛，只是由于环境的束缚，使得我没有太多的施展空间。
一个偶然的机会，我接触到中关村的一家电脑公司。这家公司规模不大，几个年青人合伙经营电脑配件，抓到什么就卖什么。一段时间下来，虽然积累了一笔资金，但同时也丧失了很多做大的机会。有了一定的资金积累，野心也跟着来了，他们不再满足现状，因此迫切需要一个更加专业的人来帮助他们。当时的我也一直在寻找创业的机会，于是双方一拍即合，我就这样加盟了进来。
通过对以往市场的分析，我们认为，以前丧失的最大机会是没有成为一个太品牌机的代理商，同时我们也意识到计算机以后的应用趋势将是网络化，因此网络产品的需求将是一个很大的空间。为此，我们决定将业务重点转移到网络产品上来，并要成为一个大品牌网络产品的经销商。我们还对以后可能遇到的风险做了分析。恰好当时联想网络产品和D—Link网络产品进行合并，这两个品牌是中低端产品中最大的品牌，这个合并打乱了原来这两个品牌的销售渠道体系，市场形成混乱局面，这为我们提供了切人的好机会。因此我们决定代理联想D-link网络产品。
为了面对新的形势，我对公司进行了整改。按照准事业部的形式建立了四个独立核算的部门，它们之间可以用长期赚取高额利润的关联业务来配合短期赚小钱的业务。在产品分销的部门后面还设置了网络培训部门，以及系统集成部和当时很热的互联网业务部。为了减小风险，确定了长短线搭配的业务方向。
在确定组织架构以后，我开始招兵买马。实际上当时并不是很好的时机，这个行业已经充满了竞争，竞争对手拥有多年的经验，而我们才刚起步，并且在开始之前没有找到一个打破这种局势的办法，但我还是顶着压力起步了。开始的时候还是小心翼翼的，只招聘了八个人。在人员不多的时候，公司的管理还是有序的。
艰难拓展
由于是代理商，这也就决定了我们公司的业务是以销售为主。刚开始时，销售任务根本没法完成。对成本控制经验的不足，使得我们的产品总是比别人的要贵，而竞争对手在市场决策的质量和速度方面表现非常出色。由于销量不足，厂家对我们的支持也因此明显不足，而缺乏厂家的支持，销量也就更上不去。这形成了一个恶性循环。
为了能够完成销售任务，摆脱这种局面，我决定进行价格跟进，有时候甚至低于成本价进行销售。赊账在我们这一行是非常普遍的，一般下家拿货都不会先付款的，直到卖出去后才付款，这要求商家要严格控制赊帐的额度和期限，不然会有很大的风险。可是，当时在一切以销售为中心的思想指导下，我连赊账这种事情都疏于管理了。三个月以后销量是上去了，可利润率却远低于行业的平均水平。
一直到这里，如果不去深究投资决策的问题，做法似乎还没有什么错误。我被公司表面的繁荣场面和快速增长的销量所迷惑了，虽然心中知道公司潜在的风险和软肋。公司盈利能力和资金控制能力的不足是最需要进行改善的，但改变这些需要承担很大的风险，在主观上我已经不愿正视了，我似乎在尽力地忘掉这些问题。眼睁睁地看着失败的到来。其实我可以有更合适的举措，比如可以加入能够提供更高利润率的产品，也可以修订付款流程加快资金流动，但我没有这样做，因为我对股东承诺过每月要有高达两倍半的销售成长率。
高速失控
为了得到更好的销售成长率，我选择招收更多的新员工，以增强促销力度，提高销量，并通过各种短期的手段刺激销量的增长。我不断地通过制定低于成本的售价，放松赊账控制这些方法来促使销售量进一步增长；以增加员工数量为例，最多的时候一次招聘进来了二十多名员工，也没有为他们进行必要分工和培训。有一些新员工一直到了公司倒闭的时候，我还不知道他们的名字。由于新员工的比例太大，对公司的文化，制度和监管等各个方面都构成了很大的挑战。另一方面，由于新员工的数量很大，直接进行管理已变得很困难。因此我提拔一部分的老员工作为中层管理者，以便对日益庞大的员工队伍进行管理。这些中层管理者虽然有很多实际的销售经验，但几乎没有任何管理经验。中层管理能力的薄弱使人员管理这个重要方面逐渐失去了控制。同时新老员工存在着明显的隔阂，加上没有很强的中层管理支持，企业中逐渐形成了一个个的小团体。我作为企业的最高层，当时最恐惧的事情就是不了解员工的想法。在刚开始的时候，我们能经常的坐在一起聊一聊，交换一下看法。可是大量新员工的迅速加入，使这样简单的活动成为一种奢望。我对组织渐渐地开始疏于管理。这时的公司已显露败迹。
在接下来的一段时间里，公司的根本问题不但没有得到改善，反而更加难以解决。本来公司还准备了系统集成、技术培训这些能够赚取很高利润的业务方向，但由于它们的成长速度明显不如做产品分销。在产品分销压力越来越大的情况下，我对具有高利润的业务不再关注，这些业务也渐渐地萎缩了，这使得整个公司的发展缺少足够的利润支持，我也渐渐放弃了对公司整体的思考和把握。
一年后，公司因为销量的高速增长。获得了产品厂商颁发的全国最佳成长大奖，但那一刻也成为一个转折点，公司经营由此加速失控。此后仅仅三个月的时间，公司就因为付不起货款而倒闭。公司由于追求过份的销售成长率而失败了。
失败的反思
最后的这三个月中，我非常困惑自己到底为什么会将情况弄得这么糟，当时我始终觉得是因为选择错了投资方向、竞争对手太强以及整个商业模式的问题，我在公司倒闭后一年的时间里都无法走出失败的阴影。当一切冷静下来时，我发生了很大的改变，我开始寻找自身的问题，而此前我总是将问题归咎于外。
失败的原因现在看来有很多，管理者人性的弱点成为这些原因的根源。有些看起来很好的机会，但如果管理者营运不当，实际上是企业未来的一场恶梦。我追求局部的成长，而丧失了对整体的控制。这是由于过于虚荣造成的。企业需要适当限制发展的速度，因为高速的增长在带来繁荣的同时。也带来了大量的管理问题。如果对这些问题的来临没有做好准备，那么高速的增长只能是巨大的风险。
企业在创建以后，成长是一个必经的过程，然而过份追求成长的速度却无异于拔苗助长。我从来都没有想过，成长过快会是导致企业经营失败的根源。而当自己因此遭遇失败之后，才真正体会到企业均衡发展的重要性。企业规模过快扩大的过程也就是管理控制衰落的过程。随着企业规模、业务范围的扩大和业务量的增加，企业会增加设立各种职能部门和业务机构，造成了过细的劳动分工和层次控制。一方面企业内部机构开始为争夺资源勾心斗角，从而需要更多的监督和协调，这就加大了管理成本；另一方面，如果一个超常速成长中的企业来不及建立有效的经营系统，企业管理职能和生产职能等各部门之间的分工关系没有固化为一种正常的工作秩序。部门间的协调和合作会出现困难，存在部门间协调和企业成长伴随的分权之间的对立矛盾，这也将造成企业组织结构稳定性的下降。与此同时，企业在超常规成长的过程中。不断面临新的问题。而且由于组织更加复杂，企业所面临新问题的数量和难度也增加。一个快速成长的企业，只有把有限的精力投入到市场的扩张中，过分注重客户资源和财务资源，可能没时间也不愿去提升其他的能力，创造其他资源如技术资源、人力资源、企业家能力、新产品开发能力和内部管理能力等等，致使企业快速成长后，管理机制和管理能力远远跟不上业务发展和不断扩张的要求，资源和能力的分布不均衡，难以支撑企业继续持续快速成长。
现在我把自己的这段创业经历写下来，希望对有志于创业的朋友有所借鉴。也希望那些自以为已经具备管理经验(没有贬义)，准备自己干的朋友，以此为教训。不少人创业之初只是凭借一时的冲动，其实未必真有这个实力。
(责任编辑 陈源远)
我以前一直在一家大型外资企业上班，当时已经做到了中层管理的位置，所以有很多管理上的体会。加上公司大量的专业培训，便自认为已经找到了管理的真谛，只是由于环境的束缚，使得我没有太多的施展空间。
一个偶然的机会，我接触到中关村的一家电脑公司。这家公司规模不大，几个年青人合伙经营电脑配件，抓到什么就卖什么。一段时间下来，虽然积累了一笔资金，但同时也丧失了很多做大的机会。有了一定的资金积累，野心也跟着来了，他们不再满足现状，因此迫切需要一个更加专业的人来帮助他们。当时的我也一直在寻找创业的机会，于是双方一拍即合，我就这样加盟了进来。
通过对以往市场的分析，我们认为，以前丧失的最大机会是没有成为一个太品牌机的代理商，同时我们也意识到计算机以后的应用趋势将是网络化，因此网络产品的需求将是一个很大的空间。为此，我们决定将业务重点转移到网络产品上来，并要成为一个大品牌网络产品的经销商。我们还对以后可能遇到的风险做了分析。恰好当时联想网络产品和D—Link网络产品进行合并，这两个品牌是中低端产品中最大的品牌，这个合并打乱了原来这两个品牌的销售渠道体系，市场形成混乱局面，这为我们提供了切人的好机会。因此我们决定代理联想D-link网络产品。
为了面对新的形势，我对公司进行了整改。按照准事业部的形式建立了四个独立核算的部门，它们之间可以用长期赚取高额利润的关联业务来配合短期赚小钱的业务。在产品分销的部门后面还设置了网络培训部门，以及系统集成部和当时很热的互联网业务部。为了减小风险，确定了长短线搭配的业务方向。
在确定组织架构以后，我开始招兵买马。实际上当时并不是很好的时机，这个行业已经充满了竞争，竞争对手拥有多年的经验，而我们才刚起步，并且在开始之前没有找到一个打破这种局势的办法，但我还是顶着压力起步了。开始的时候还是小心翼翼的，只招聘了八个人。在人员不多的时候，公司的管理还是有序的。
艰难拓展
由于是代理商，这也就决定了我们公司的业务是以销售为主。刚开始时，销售任务根本没法完成。对成本控制经验的不足，使得我们的产品总是比别人的要贵，而竞争对手在市场决策的质量和速度方面表现非常出色。由于销量不足，厂家对我们的支持也因此明显不足，而缺乏厂家的支持，销量也就更上不去。这形成了一个恶性循环。
为了能够完成销售任务，摆脱这种局面，我决定进行价格跟进，有时候甚至低于成本价进行销售。赊账在我们这一行是非常普遍的，一般下家拿货都不会先付款的，直到卖出去后才付款，这要求商家要严格控制赊帐的额度和期限，不然会有很大的风险。可是，当时在一切以销售为中心的思想指导下，我连赊账这种事情都疏于管理了。三个月以后销量是上去了，可利润率却远低于行业的平均水平。
一直到这里，如果不去深究投资决策的问题，做法似乎还没有什么错误。我被公司表面的繁荣场面和快速增长的销量所迷惑了，虽然心中知道公司潜在的风险和软肋。公司盈利能力和资金控制能力的不足是最需要进行改善的，但改变这些需要承担很大的风险，在主观上我已经不愿正视了，我似乎在尽力地忘掉这些问题。眼睁睁地看着失败的到来。其实我可以有更合适的举措，比如可以加入能够提供更高利润率的产品，也可以修订付款流程加快资金流动，但我没有这样做，因为我对股东承诺过每月要有高达两倍半的销售成长率。
高速失控
为了得到更好的销售成长率，我选择招收更多的新员工，以增强促销力度，提高销量，并通过各种短期的手段刺激销量的增长。我不断地通过制定低于成本的售价，放松赊账控制这些方法来促使销售量进一步增长；以增加员工数量为例，最多的时候一次招聘进来了二十多名员工，也没有为他们进行必要分工和培训。有一些新员工一直到了公司倒闭的时候，我还不知道他们的名字。由于新员工的比例太大，对公司的文化，制度和监管等各个方面都构成了很大的挑战。另一方面，由于新员工的数量很大，直接进行管理已变得很困难。因此我提拔一部分的老员工作为中层管理者，以便对日益庞大的员工队伍进行管理。这些中层管理者虽然有很多实际的销售经验，但几乎没有任何管理经验。中层管理能力的薄弱使人员管理这个重要方面逐渐失去了控制。同时新老员工存在着明显的隔阂，加上没有很强的中层管理支持，企业中逐渐形成了一个个的小团体。我作为企业的最高层，当时最恐惧的事情就是不了解员工的想法。在刚开始的时候，我们能经常的坐在一起聊一聊，交换一下看法。可是大量新员工的迅速加入，使这样简单的活动成为一种奢望。我对组织渐渐地开始疏于管理。这时的公司已显露败迹。
在接下来的一段时间里，公司的根本问题不但没有得到改善，反而更加难以解决。本来公司还准备了系统集成、技术培训这些能够赚取很高利润的业务方向，但由于它们的成长速度明显不如做产品分销。在产品分销压力越来越大的情况下，我对具有高利润的业务不再关注，这些业务也渐渐地萎缩了，这使得整个公司的发展缺少足够的利润支持，我也渐渐放弃了对公司整体的思考和把握。
一年后，公司因为销量的高速增长。获得了产品厂商颁发的全国最佳成长大奖，但那一刻也成为一个转折点，公司经营由此加速失控。此后仅仅三个月的时间，公司就因为付不起货款而倒闭。公司由于追求过份的销售成长率而失败了。
失败的反思
最后的这三个月中，我非常困惑自己到底为什么会将情况弄得这么糟，当时我始终觉得是因为选择错了投资方向、竞争对手太强以及整个商业模式的问题，我在公司倒闭后一年的时间里都无法走出失败的阴影。当一切冷静下来时，我发生了很大的改变，我开始寻找自身的问题，而此前我总是将问题归咎于外。
失败的原因现在看来有很多，管理者人性的弱点成为这些原因的根源。有些看起来很好的机会，但如果管理者营运不当，实际上是企业未来的一场恶梦。我追求局部的成长，而丧失了对整体的控制。这是由于过于虚荣造成的。企业需要适当限制发展的速度，因为高速的增长在带来繁荣的同时。也带来了大量的管理问题。如果对这些问题的来临没有做好准备，那么高速的增长只能是巨大的风险。
企业在创建以后，成长是一个必经的过程，然而过份追求成长的速度却无异于拔苗助长。我从来都没有想过，成长过快会是导致企业经营失败的根源。而当自己因此遭遇失败之后，才真正体会到企业均衡发展的重要性。企业规模过快扩大的过程也就是管理控制衰落的过程。随着企业规模、业务范围的扩大和业务量的增加，企业会增加设立各种职能部门和业务机构，造成了过细的劳动分工和层次控制。一方面企业内部机构开始为争夺资源勾心斗角，从而需要更多的监督和协调，这就加大了管理成本；另一方面，如果一个超常速成长中的企业来不及建立有效的经营系统，企业管理职能和生产职能等各部门之间的分工关系没有固化为一种正常的工作秩序。部门间的协调和合作会出现困难，存在部门间协调和企业成长伴随的分权之间的对立矛盾，这也将造成企业组织结构稳定性的下降。与此同时，企业在超常规成长的过程中。不断面临新的问题。而且由于组织更加复杂，企业所面临新问题的数量和难度也增加。一个快速成长的企业，只有把有限的精力投入到市场的扩张中，过分注重客户资源和财务资源，可能没时间也不愿去提升其他的能力，创造其他资源如技术资源、人力资源、企业家能力、新产品开发能力和内部管理能力等等，致使企业快速成长后，管理机制和管理能力远远跟不上业务发展和不断扩张的要求，资源和能力的分布不均衡，难以支撑企业继续持续快速成长。
现在我把自己的这段创业经历写下来，希望对有志于创业的朋友有所借鉴。也希望那些自以为已经具备管理经验(没有贬义)，准备自己干的朋友，以此为教训。不少人创业之初只是凭借一时的冲动，其实未必真有这个实力。
(责任编辑 陈源远)