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陆新之：
原创财经作家，新之堂咨询传播首席顾问，长期致力于研究中国的商业环境和公司案例。
最近，达能与娃哈哈的争执已经白热化。而从中央电视台第二套的特别节目来看，宗庆后率领娃哈哈亲友团，频频发起舆论攻势，而依靠外资公关公司发稿的达能，虽然合同占理，但在这场麦克风外交之中已经悄然落于下风。
这是一个跨国公司在中国进一步发展遭遇新问题的典型案例。
本来，宗庆后方面付诸民族情绪的做法较为复古，无甚特别，但是相当实用有效。而达能虽然有着有利的合同条款为支持，但是从其在中国的布局谋篇，看上去处处开花，很是威风，然而具体的效果却不如人意。其中大有值得改善之处。
近年来，中国作为全球经济体而崛起，从惊人的经济增长与大量的国内人口看来，对大多数的企业来说，已经是极度的诱惑。
改革开放至今接近30年，跨国公司之中的许多先知先觉者。已经多方尝试，基本完成布局。和达能一样，他们现在面临的是如何进一步整合和拓展的问题。这里面就牵涉到如何与往日的合作伙伴共同发展的关键问题。
投资中国的跨国公司，正在进入一个快速学习周期，以便能够根据变化多端的环境做出正确的选择。能够了解真实的中国公众，价值取向与商业模式同市场演变相一致，能够理解并适应中国各地的本土文化，灵活地随着瞬息万变的环境做出调整，能够从过去的经验学到东西或在适当的环境中确定标准，只有脚踏实地地建立强大的本地团队的跨国公司，才能成为真正的赢家。
博思艾伦咨询公司大中华区总裁谢祖墀总裁在有关中国营商经验的新书《方向》之中，对于达能们提出过九点建议，其中有几点，是被达能们所忽略的：
1、深入透彻地理解中国市场，关注所有可能相关的风险。
缺乏足够的风险意识是大多数跨国公司在中国多年经营之后的常见错误。在宗庆后发难之前，达能没有想到，提出收购宗的业务有这么强烈的反弹。同样，他们也没有预见到娃哈哈的生产和销售人员会如此高调地支持宗氏。因此，即使达能的公关公司再有能力，也难以摆脱宗庆后引发的这一轮激烈的舆论情绪。从长远来看，对于达能在中国的发展，杀伤力还是很大的。
2、“在企业中建立一种注重适应性、灵活性，能够接受外部信息模糊性和拥有企业家精神的文化。”
不能回避的是，达能在中国的战略布局，更像一个凯雷一样的投资者，而没有体现出他们在食品和饮料产业方面领先的优势。所以，宗庆后一再质疑达能在中国市场的经营能力。这是相当沉重的一击。达能在中国，未能表现出与其国际地位相配的企业家精神，尤其是长期逊色于草莽民营企业家。
3、“自一开始就应该着手把在中国的运营融合到全球商业体系和价值链中。”
在中国，要做大生意，仅仅有资本是不行的。达能可能在这个问题上不够坚决，一直希望在中国充当饮料业的背后操纵者的角色，虽然取得一定态势，但是失去了具体的市场把握争胜的能力，尤其是未能意识到中国饮料企业的角色觉醒，以及独立自主的欲望，所以未来面临的困局还会不少。
4、“找到能够帮助你实现增长的任何能力和资源，并且知道如何运用它们。”
在这一点上，达能只做对了前面半句。选择11年前的娃哈哈，后来的乐百氏以及光明等等，说明达能在中国的战略布局还是有板有眼的。但问题是后来的运作。寻找到合适的资源，但是不仅未能运用好，而且最后导致矛盾激化。
5、“确保战略基础(包括进入战略和增长战略)清晰，有逻辑性，而且具有可操作性。”
目前来看，对于达能们来说，应该由这次与娃哈哈的分歧之中警觉起来，及时总结经验，吸取教训，方可亡羊补牢。
原创财经作家，新之堂咨询传播首席顾问，长期致力于研究中国的商业环境和公司案例。
最近，达能与娃哈哈的争执已经白热化。而从中央电视台第二套的特别节目来看，宗庆后率领娃哈哈亲友团，频频发起舆论攻势，而依靠外资公关公司发稿的达能，虽然合同占理，但在这场麦克风外交之中已经悄然落于下风。
这是一个跨国公司在中国进一步发展遭遇新问题的典型案例。
本来，宗庆后方面付诸民族情绪的做法较为复古，无甚特别，但是相当实用有效。而达能虽然有着有利的合同条款为支持，但是从其在中国的布局谋篇，看上去处处开花，很是威风，然而具体的效果却不如人意。其中大有值得改善之处。
近年来，中国作为全球经济体而崛起，从惊人的经济增长与大量的国内人口看来，对大多数的企业来说，已经是极度的诱惑。
改革开放至今接近30年，跨国公司之中的许多先知先觉者。已经多方尝试，基本完成布局。和达能一样，他们现在面临的是如何进一步整合和拓展的问题。这里面就牵涉到如何与往日的合作伙伴共同发展的关键问题。
投资中国的跨国公司，正在进入一个快速学习周期，以便能够根据变化多端的环境做出正确的选择。能够了解真实的中国公众，价值取向与商业模式同市场演变相一致，能够理解并适应中国各地的本土文化，灵活地随着瞬息万变的环境做出调整，能够从过去的经验学到东西或在适当的环境中确定标准，只有脚踏实地地建立强大的本地团队的跨国公司，才能成为真正的赢家。
博思艾伦咨询公司大中华区总裁谢祖墀总裁在有关中国营商经验的新书《方向》之中，对于达能们提出过九点建议，其中有几点，是被达能们所忽略的：
1、深入透彻地理解中国市场，关注所有可能相关的风险。
缺乏足够的风险意识是大多数跨国公司在中国多年经营之后的常见错误。在宗庆后发难之前，达能没有想到，提出收购宗的业务有这么强烈的反弹。同样，他们也没有预见到娃哈哈的生产和销售人员会如此高调地支持宗氏。因此，即使达能的公关公司再有能力，也难以摆脱宗庆后引发的这一轮激烈的舆论情绪。从长远来看，对于达能在中国的发展，杀伤力还是很大的。
2、“在企业中建立一种注重适应性、灵活性，能够接受外部信息模糊性和拥有企业家精神的文化。”
不能回避的是，达能在中国的战略布局，更像一个凯雷一样的投资者，而没有体现出他们在食品和饮料产业方面领先的优势。所以，宗庆后一再质疑达能在中国市场的经营能力。这是相当沉重的一击。达能在中国，未能表现出与其国际地位相配的企业家精神，尤其是长期逊色于草莽民营企业家。
3、“自一开始就应该着手把在中国的运营融合到全球商业体系和价值链中。”
在中国，要做大生意，仅仅有资本是不行的。达能可能在这个问题上不够坚决，一直希望在中国充当饮料业的背后操纵者的角色，虽然取得一定态势，但是失去了具体的市场把握争胜的能力，尤其是未能意识到中国饮料企业的角色觉醒，以及独立自主的欲望，所以未来面临的困局还会不少。
4、“找到能够帮助你实现增长的任何能力和资源，并且知道如何运用它们。”
在这一点上，达能只做对了前面半句。选择11年前的娃哈哈，后来的乐百氏以及光明等等，说明达能在中国的战略布局还是有板有眼的。但问题是后来的运作。寻找到合适的资源，但是不仅未能运用好，而且最后导致矛盾激化。
5、“确保战略基础(包括进入战略和增长战略)清晰，有逻辑性，而且具有可操作性。”
目前来看，对于达能们来说，应该由这次与娃哈哈的分歧之中警觉起来，及时总结经验，吸取教训，方可亡羊补牢。