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该如何打败比自己大100倍的对手？马克·贝尼奥夫（Marc Benioff）的经验是：看准趋势，夺下议题主导权，就能从巨人口中抢下肥美的市场。
Slesforce.com的董事长兼CEO马克·贝尼奥夫（Marc Benioff），左举“反软件”旗帜，右举慈善牌，强化公司形象；他有什么本事，从比他大一百倍的对手嘴里，抢下市场大饼？
贝尼奥夫是salesforce.com的董事长兼CEO（执行长），在1999年时，他创立了salesforce.com，（1990年曾任甲骨文副总裁），这家公司的营运模式，就是要把企业用的昂贵企业资源规划系统（ERP，Enterprise Resource Planning）软件，用只需要付少许月费的网络服务取代，原理就像用网络信箱服务，取代outlook（微软电子邮件软件）的功能。
7年后，这个模式被视为是软件产业最有潜力的模式之一，根据IDC（国际数据信息）的统计，这个名为”软件即服务”的新模式市场将从2003年的23亿美元的规模，成长到2007年80亿美元的规模，如果这个模式持续扩大，微软、甲骨文等软件老大哥赖以维生的软件包市场，将蒸发大半。
而贝尼奥夫，就是这个模式里，市占率最高的领导者。2004年，《Fortune》杂志把他列为40岁以下最有影响力的40位企业家之一。
公开“反软件” 表明是为摧毁软件产业存在
除此之外，贝尼奥夫我行我素的风格，也在硅谷不断引起话题。他成立公司后，宣布公司存在的主要目的“就是摧毁软件产业”。
贝尼奥夫甚至发明了类似禁烟标志的符号，用一个红色的圆圈，加上一杠，圈住代表软件的英文字，宣扬公司“反软件（No software）”的立场，7月12日，他亚洲之旅的最后一站，在新加坡的演讲，主题就是“软件时代的结束”，会场中，每份文件、每个业务代表、甚至会场边的蛋糕上，都画上这个符号。
他的公司市值，不到对手的1%，但他却毫不把对手微软和甲骨文放在眼里。他在新加坡接受媒体采访时说，“如果我要怕微软，那佩吉和布尔（Google的共同创办人），听到微软进军搜寻，不就要怕得发抖了吗？”他顿了一顿补充，“而且比尔·盖兹，不是在3个星期前宣布退出这个产业了吗？我为什么要怕？”
近距离观察，贝尼奥夫身上充满各种相互冲突的特性，显得神秘而难以预料。在新加坡停留时，他前1小时还穿着西装和记者讨论网络服务的未来，后1小时，他就忽然改变行程，取消所有邀约，急急飞回夏威夷，用瑜伽和冥想为自己充电。
根据《Fortune》报导，他平常工作时，就像个崇尚自由的嬉皮。他会穿着五颜六色的夏威夷衫，带狗到公司上班，这个200公分高的俄罗斯裔美国人，也是个忠实的达赖喇嘛的信徒，他不但吃素，即使要管理全球业务，他仍坚持每个星期要做3次瑜伽。
另一方面，他在公司创业开始，1毛钱都还没赚到，就坚持要成立基金会，拨出资源，做公益活动。他甚至还出了一本名为《慈善资本主义（compassion capitalism）》的书，鼓吹所有的企业，都该捐出1%的利润、1%的资本额和百分之一的员工工作时间行善，“等到公司大了，就很难把行善真的变成公司文化。”他解释。
精明生意头脑 看准趋势要翻身做老大
但另一方面，他却是硅谷最精明的生意人之一。
贝尼奥夫自己的财富，都是靠自己赚来的。他的父母，只是在硅谷附近，开服饰店的俄国移民，但贝尼奥夫却从高中开始，就替游戏公司编程序赚钱，第一个程序只卖了75美元（约合新台币2400元），但3年后，他就替自己赚到一辆汽车，甚至能自己付南加大读书的学费。
贝尼奥夫大学毕业后，就进入甲骨文工作，25岁时，他已经是甲骨文最年轻的副总裁，那一年，他的薪水高达30万美元（约合新台币9600000万元），买下他的第一辆法拉利“在硅谷，没人比他更会推销。”《Fortune》杂志如此形容他。
就像微软的奠基产品不是比尔·盖兹开发的一样，软件即服务的概念，也不是贝尼奥夫第一个想到的，在一次甲骨文内部讨论中，他听到网络服务取代软件包的可能性，但凭着对软件产业的了解，他马上发现，这个模式有足够的破坏力，足以改变软件产业，因为这个概念的核心是，使用者不需要再在自己的计算机上装任何软件，只要连上网络，就可以透过浏览器，完成过去用软件才能做的事。
消费者不再需要花大钱一次次升级，而且因为服务透过网络提供，不需要安装，也不会因为使用者系统不稳定而当机，又不用请专人维护，花在信息设备上的预算因此减少。
当时贝尼奥夫虽然只是甲骨文的一个副总裁，但他看到:”跳进这股趋势，我才有机会翻身做软件产业的老大。”
1999年，贝尼奥夫在自己家旁边租了一间公寓，自己投资600万美元，还说服老板艾利森投资200万美元，加上从投资者手中募到的资金，他用3400万美元成立了salesforce.com。
他的目标是企业用户，但要企业用户把庞大的数据移转到网络上，就可能要付出转换成本，而且，要企业愿意把数据放在一家陌生的公司的服务器上，更增加难度。要真的争取到客户，必须提供强大的诱因，和足以被信任的形象。
贝尼奥夫原本就是甲骨文的营销副总裁，没人比他更了解怎么卖软件，他回忆成立初期的策略时分析，“最重要的原则是，提供清楚、明确的讯息，告诉客户你会什么，你和对手的差异在哪里，”他笑着说，“我是不如对手大，但只要抓住巨人的弱点打100遍，巨人也会被你击倒。”
因此，他从一块原本其它大公司都照顾不到的中小企业市场开始做起。在过去，一套软件花上百万元建置，并不希奇，一般中小企业根本无法负担。贝尼奥夫看准这一点，因为从网络提供服务，成本远低于软件包，他把使用客户关系管理软件的门坎，从上百万元降到每月每个使用账号最少只要付75美元（约合新台币2400元），用低价吸引客户。
不过，想改变全世界中小企业使用软件的习惯，谈何容易。salesforce.com只是家小公司，贝尼奥夫坦言，他从不在媒体上登广告，salesforce.com最擅长的，就是有效的造势，不断成为媒体谈论的焦点。
最后，他为salesforce.com选择了一个最能凸显所有特色的口号，就是推行“反软件”。
“他就像第二个艾利森（甲骨文创办人）。”《曼谷时报》记者唐．桑班斯卡观察，“贝尼奥夫极有自信。”艾利森的强项，正是看准趋势，抢先卡位，再用特立独行的营销手法，把复杂的科技概念，变成人人了解的新流行。
设定1∶1∶1原则 捐出利润、员工时间行善
从公司成立的那一天起，贝尼奥夫就不断用“反软件”运动，强化salesforce.com的形象。他曾派人在主要对手门外举行“反软件”示威，制造新闻，还曾在对手举办技术研讨会时，派人在门外分送免费咖啡，意思是“你还在用软件包呀，该醒醒了！”
在公司还在亏损时，他甚至曾花费10万美元，租下旧金山棒球队主场，请公司员工、客户办派对，“我们要快乐的摧毁软件产业。”他大声宣布。每一次他营造出特立独行的新闻，其实都只是巧妙凸显了salesforce.com和传统软件不同的差异。
另一方面，慈善活动则是他为公司建立形象的另一个方法。从第一天开始，他就设下“1∶1∶1”的原则，就是创立公司时捐出1%的股票，以及每年捐出1%的利润、和1%的员工时间，回馈社会。“这其实是我成功的第二个模式，”他分析，这个方法为他巧妙的争取了更多的支持。
7月12日晚上，这家在新加坡只有四十几个人的小公司，就因为赞助新加坡的残障奥运代表到上海比赛，请到新加坡信息部部长站台，salesforce.com不用自己捐钱，靠着员工向外募款，和提供在残障奥运会场服务的人手，就完成这宗善行，在这些残障选手清楚说出，salesforce.com如何帮他们实现梦想时，贝尼奥夫已经买到广告得不到的信赖感。
就是靠这些精细的市场操作，让客户开始对这家网站留下印象，进而做成生意。
离开镁光灯后，贝尼奥夫其实就是个典型的辛勤业务人员；在新加坡，他每见到一个人，就积极追问，“我该如何在亚洲做生意？”飞到新加坡的前一天，他才刚跟日本的法人、投资伙伴密集拜访，“光是跟孙正义（日本软件银行董事长暨总裁）吃饭，就花了5个小时，他一天行程，超过15小时。”salesforce.com亚太区总裁史帝夫说，“有一天一回到饭店，他累得在我面前，吐了出来！”
但辛苦的代价是，现在salesforce.com拥有两万多家公司客户，其中也包括AMD、美林证券等大型公司。过去3年，净利成长了7倍（甲骨文过去3年净利则成长25％）。
他也让比他大100倍的对手，跟着他起舞。《Fortune》杂志报导，看到这个模式大有可为，甲骨文的老板艾利森也和贝尼奥夫闹翻，推出类似服务，花下巨资买下salesforce.com的主要对手siebel，同时放话，“我们绝不会购并salesforce.com，打垮他们，更有意思得多！”艾利森甚至说，“salesforce.com是我最希望失败的一项投资。”除此之外，微软也将推出全新的在线企业软件服务，和他们一较高下。
无论未来胜败如何，贝尼奥夫已为自己创造了一个新的时代，他证明，游戏规则不是只由大的一方制定；拥有创意，敢跳出来实践的人，才能创造自己的历史。
Slesforce.com的董事长兼CEO马克·贝尼奥夫（Marc Benioff），左举“反软件”旗帜，右举慈善牌，强化公司形象；他有什么本事，从比他大一百倍的对手嘴里，抢下市场大饼？
贝尼奥夫是salesforce.com的董事长兼CEO（执行长），在1999年时，他创立了salesforce.com，（1990年曾任甲骨文副总裁），这家公司的营运模式，就是要把企业用的昂贵企业资源规划系统（ERP，Enterprise Resource Planning）软件，用只需要付少许月费的网络服务取代，原理就像用网络信箱服务，取代outlook（微软电子邮件软件）的功能。
7年后，这个模式被视为是软件产业最有潜力的模式之一，根据IDC（国际数据信息）的统计，这个名为”软件即服务”的新模式市场将从2003年的23亿美元的规模，成长到2007年80亿美元的规模，如果这个模式持续扩大，微软、甲骨文等软件老大哥赖以维生的软件包市场，将蒸发大半。
而贝尼奥夫，就是这个模式里，市占率最高的领导者。2004年，《Fortune》杂志把他列为40岁以下最有影响力的40位企业家之一。
公开“反软件” 表明是为摧毁软件产业存在
除此之外，贝尼奥夫我行我素的风格，也在硅谷不断引起话题。他成立公司后，宣布公司存在的主要目的“就是摧毁软件产业”。
贝尼奥夫甚至发明了类似禁烟标志的符号，用一个红色的圆圈，加上一杠，圈住代表软件的英文字，宣扬公司“反软件（No software）”的立场，7月12日，他亚洲之旅的最后一站，在新加坡的演讲，主题就是“软件时代的结束”，会场中，每份文件、每个业务代表、甚至会场边的蛋糕上，都画上这个符号。
他的公司市值，不到对手的1%，但他却毫不把对手微软和甲骨文放在眼里。他在新加坡接受媒体采访时说，“如果我要怕微软，那佩吉和布尔（Google的共同创办人），听到微软进军搜寻，不就要怕得发抖了吗？”他顿了一顿补充，“而且比尔·盖兹，不是在3个星期前宣布退出这个产业了吗？我为什么要怕？”
近距离观察，贝尼奥夫身上充满各种相互冲突的特性，显得神秘而难以预料。在新加坡停留时，他前1小时还穿着西装和记者讨论网络服务的未来，后1小时，他就忽然改变行程，取消所有邀约，急急飞回夏威夷，用瑜伽和冥想为自己充电。
根据《Fortune》报导，他平常工作时，就像个崇尚自由的嬉皮。他会穿着五颜六色的夏威夷衫，带狗到公司上班，这个200公分高的俄罗斯裔美国人，也是个忠实的达赖喇嘛的信徒，他不但吃素，即使要管理全球业务，他仍坚持每个星期要做3次瑜伽。
另一方面，他在公司创业开始，1毛钱都还没赚到，就坚持要成立基金会，拨出资源，做公益活动。他甚至还出了一本名为《慈善资本主义（compassion capitalism）》的书，鼓吹所有的企业，都该捐出1%的利润、1%的资本额和百分之一的员工工作时间行善，“等到公司大了，就很难把行善真的变成公司文化。”他解释。
精明生意头脑 看准趋势要翻身做老大
但另一方面，他却是硅谷最精明的生意人之一。
贝尼奥夫自己的财富，都是靠自己赚来的。他的父母，只是在硅谷附近，开服饰店的俄国移民，但贝尼奥夫却从高中开始，就替游戏公司编程序赚钱，第一个程序只卖了75美元（约合新台币2400元），但3年后，他就替自己赚到一辆汽车，甚至能自己付南加大读书的学费。
贝尼奥夫大学毕业后，就进入甲骨文工作，25岁时，他已经是甲骨文最年轻的副总裁，那一年，他的薪水高达30万美元（约合新台币9600000万元），买下他的第一辆法拉利“在硅谷，没人比他更会推销。”《Fortune》杂志如此形容他。
就像微软的奠基产品不是比尔·盖兹开发的一样，软件即服务的概念，也不是贝尼奥夫第一个想到的，在一次甲骨文内部讨论中，他听到网络服务取代软件包的可能性，但凭着对软件产业的了解，他马上发现，这个模式有足够的破坏力，足以改变软件产业，因为这个概念的核心是，使用者不需要再在自己的计算机上装任何软件，只要连上网络，就可以透过浏览器，完成过去用软件才能做的事。
消费者不再需要花大钱一次次升级，而且因为服务透过网络提供，不需要安装，也不会因为使用者系统不稳定而当机，又不用请专人维护，花在信息设备上的预算因此减少。
当时贝尼奥夫虽然只是甲骨文的一个副总裁，但他看到:”跳进这股趋势，我才有机会翻身做软件产业的老大。”
1999年，贝尼奥夫在自己家旁边租了一间公寓，自己投资600万美元，还说服老板艾利森投资200万美元，加上从投资者手中募到的资金，他用3400万美元成立了salesforce.com。
他的目标是企业用户，但要企业用户把庞大的数据移转到网络上，就可能要付出转换成本，而且，要企业愿意把数据放在一家陌生的公司的服务器上，更增加难度。要真的争取到客户，必须提供强大的诱因，和足以被信任的形象。
贝尼奥夫原本就是甲骨文的营销副总裁，没人比他更了解怎么卖软件，他回忆成立初期的策略时分析，“最重要的原则是，提供清楚、明确的讯息，告诉客户你会什么，你和对手的差异在哪里，”他笑着说，“我是不如对手大，但只要抓住巨人的弱点打100遍，巨人也会被你击倒。”
因此，他从一块原本其它大公司都照顾不到的中小企业市场开始做起。在过去，一套软件花上百万元建置，并不希奇，一般中小企业根本无法负担。贝尼奥夫看准这一点，因为从网络提供服务，成本远低于软件包，他把使用客户关系管理软件的门坎，从上百万元降到每月每个使用账号最少只要付75美元（约合新台币2400元），用低价吸引客户。
不过，想改变全世界中小企业使用软件的习惯，谈何容易。salesforce.com只是家小公司，贝尼奥夫坦言，他从不在媒体上登广告，salesforce.com最擅长的，就是有效的造势，不断成为媒体谈论的焦点。
最后，他为salesforce.com选择了一个最能凸显所有特色的口号，就是推行“反软件”。
“他就像第二个艾利森（甲骨文创办人）。”《曼谷时报》记者唐．桑班斯卡观察，“贝尼奥夫极有自信。”艾利森的强项，正是看准趋势，抢先卡位，再用特立独行的营销手法，把复杂的科技概念，变成人人了解的新流行。
设定1∶1∶1原则 捐出利润、员工时间行善
从公司成立的那一天起，贝尼奥夫就不断用“反软件”运动，强化salesforce.com的形象。他曾派人在主要对手门外举行“反软件”示威，制造新闻，还曾在对手举办技术研讨会时，派人在门外分送免费咖啡，意思是“你还在用软件包呀，该醒醒了！”
在公司还在亏损时，他甚至曾花费10万美元，租下旧金山棒球队主场，请公司员工、客户办派对，“我们要快乐的摧毁软件产业。”他大声宣布。每一次他营造出特立独行的新闻，其实都只是巧妙凸显了salesforce.com和传统软件不同的差异。
另一方面，慈善活动则是他为公司建立形象的另一个方法。从第一天开始，他就设下“1∶1∶1”的原则，就是创立公司时捐出1%的股票，以及每年捐出1%的利润、和1%的员工时间，回馈社会。“这其实是我成功的第二个模式，”他分析，这个方法为他巧妙的争取了更多的支持。
7月12日晚上，这家在新加坡只有四十几个人的小公司，就因为赞助新加坡的残障奥运代表到上海比赛，请到新加坡信息部部长站台，salesforce.com不用自己捐钱，靠着员工向外募款，和提供在残障奥运会场服务的人手，就完成这宗善行，在这些残障选手清楚说出，salesforce.com如何帮他们实现梦想时，贝尼奥夫已经买到广告得不到的信赖感。
就是靠这些精细的市场操作，让客户开始对这家网站留下印象，进而做成生意。
离开镁光灯后，贝尼奥夫其实就是个典型的辛勤业务人员；在新加坡，他每见到一个人，就积极追问，“我该如何在亚洲做生意？”飞到新加坡的前一天，他才刚跟日本的法人、投资伙伴密集拜访，“光是跟孙正义（日本软件银行董事长暨总裁）吃饭，就花了5个小时，他一天行程，超过15小时。”salesforce.com亚太区总裁史帝夫说，“有一天一回到饭店，他累得在我面前，吐了出来！”
但辛苦的代价是，现在salesforce.com拥有两万多家公司客户，其中也包括AMD、美林证券等大型公司。过去3年，净利成长了7倍（甲骨文过去3年净利则成长25％）。
他也让比他大100倍的对手，跟着他起舞。《Fortune》杂志报导，看到这个模式大有可为，甲骨文的老板艾利森也和贝尼奥夫闹翻，推出类似服务，花下巨资买下salesforce.com的主要对手siebel，同时放话，“我们绝不会购并salesforce.com，打垮他们，更有意思得多！”艾利森甚至说，“salesforce.com是我最希望失败的一项投资。”除此之外，微软也将推出全新的在线企业软件服务，和他们一较高下。
无论未来胜败如何，贝尼奥夫已为自己创造了一个新的时代，他证明，游戏规则不是只由大的一方制定；拥有创意，敢跳出来实践的人，才能创造自己的历史。