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【摘要】现代企业制度的核心是产权制度、组织制度和管理制度。对于建筑企业而言，除了产权制度、组织制度、管理制度以及企业发展战略和经营战略举措之外，具体说来还需要建筑企业强化执行力的管理，需要清晰的价值链、完善的业务流程、明确的企业管控目标模式和项目管控管理机制。
【关键词】建筑企业;价值流程;执行力;管理
1、清晰企业的价值链
建筑企业的价值链由基本活动和辅助活动组成。基本活动主要包括：市场营销（承揽工程、公共关系等）、内部物流（成本控制、内部结算等）、项目承建（施工组织、项目管理等）、外部物流（生产计划、专业分包等）、售后服务（质量保修、终身责任等）;辅助活动主要包括企业采购（物资采购、设备采购等）、技术开发（施工工艺、技术方案等）、人力资源管理（选人用人、教育培训等）和企业基础管理（财务管理、法务管理、合同管理等）。
建筑企业价值链活动构筑了企业竞争的基石，不同企业在价值链活动中的优势决定了企业的竞争优势。每一个企业的价值链都是以其独特的方式连接在一起的九种活动类别构成的，价值链活动的特征可以用来表明如何成为一个特别的企业。企业之间的竞争就是企业价值链条的竞争，价值链之间的差异是获得竞争优势的关键来源。
2、建立企业的业务流程
实现价值链活动的手段是流程，保证价值链活动的措施是制度，考核价值链活动的依据是标准。因此，强化建筑企业的执行力管理，根据价值链活动的基本要求和目的，建立企业的业务流程工作首当其冲。
梳理业务流程的具体目标是：实现企业业务变革，完善企业管理体系，提升企业运作效率，解决企业业务运作中的具体问题。也就是说，梳理流程应致力于充分体现企业价值链活动，挖掘企业领先的能力，优化运用企业资源，点燃员工对企业的热情，从而提高和强化企业的执行力。
3、选择适合企业自身的集团管控模式和项目管理机制
建筑企业转型升级的管理要求，是由传统型向科技化方向转化，由松散型向集约化方向转化，由粗放型向精细化方向转化。之所以如此，是由于我国大部分民营建筑企业内部管理水平低下，松散型管理机制仍占主导地位。强化企业执行力管理，选择适合企业自身的集团管控模式和项目管理机制至关重要。
3.1集团管控模式
所谓的集团管控模式是指集团对下属企业（分子公司或项目部）基于集分权程度不同而形成的管控策略。目前，我国建筑企业有三种基本类型：财务管控型、战略管控型和运营管理型。其中：
财务管控型：集团总部只负责集团的财务和资产运营、集团的财务规划、投资决策和实施监控，以及对外部企业的收购、兼并工作;各分子公司自行制定各自的年度财务目标，以实现财务目标为主要考核指标。
战略管控型：集团总部负责集团的财务、资产运营和集团整体的战略规划，各下属企业（或事业部）同时也要制定自己的业务战略规划，并提出达成规划目标所需投入的资源预算。总部负责审批下属企业的计划并给予有附加价值的建议，批准其预算，再交由下属企业执行。
运营管理型：总部从战略规划制定到实施几乎什么都管。为了保证战略的实施和目标的达成，集团的各种职能管理非常深入。在操作管控的模式下，集团中各下属企业业务的相关性要求很高，必须拥有相似的业务性质，这样集团总部才可能拥有足够的资源、经验和技能进行严格的过程控制。
运营管理型和财务管控型是集权和分权的两个极端，而战略管控型则相对处于中间状态。因此，建筑企业由松散型向集约化方向转化，必须根据企业自身实际和上述管控模式的优点，选择和建立符合企业管理要求的管理机制，强总部或强分子公司（项目部），或抓大放小采取中间路线，明确执行要求、执行过程和执行目标，从而达到强化企业执行力的目的。
3.2项目管理机制
目前建筑企业普遍采用的项目管控模式有两种：法人管项目和项目经理管项目。
法人管项目（项目经理责任制）。我国建筑行业的一项基本要求就是公司法人必须是工程项目的市场主体、核算主体、法律主体，三个主体必须是一致的。市场主体决定法人要对资质、经营、投标等负责;核算主体决定法人要对项目的成本、财务、资金等负责;法律主体决定法人要对项目的履约、安全、纳税等负责。这种三位一体的定位，决定了法人对项目建设的责任主体地位。
法人管项目要求必须在法人层面进行项目选择、项目资源配置、建立业务流程，目的是确保项目管理符合公司战略、建立公司范围内统一的项目管理过程和流程、建立支持服务平台、进行项目经理部的组织设计并明确与公司的管理界面，以及实行分级授权并优化各级责任体系。
项目经理管项目。法人对项目经理部充分授权后，围绕项目合同目标和签约主体对项目经理的工作提出要求，并以责任书的形式将项目组织及实施的责任交由项目经理承担，这就是项目经理责任制。项目经理承包责任制是企业内部全额风险的承包人，与本单位有合法的人事或者劳动合同、工资、以及社会保险关系的人员，通过内部承包合同，把资质、资金和项目等各项资源进行有机整合，强化质量管理和安全管理，是一种行之有效的组织管理模式，也是当下许多建筑企业盛行的一种PM管理模式。
4、明确管理目标和实现“四通”
对于建筑企业的项目管理而言，强化执行力必须实现“四通”，即项目生命期前后打通、每条业务线前后打通、业务与业务之间打通和组织上下打通。
施工项目生命期前后打通。施工项目全生命周期包括投标、方案准备、建造和运维等四个阶段。这四个阶段的前后打通主要指信息的打通，也就是投标阶段的信息能否顺畅的流转到方案准备阶段，进而顺畅的流转到下一个阶段，直至运维阶段;这种信息前后共享和打通，有利于减少沟通成本，提高工作效率和经济效益。
每条业务线前后打通。项目管理即流程管理，建筑企业的项目管理是由多条流程业务线组成的，如收入管理、成本管理、物资管理、劳务管理等等，每条业务线的开展又都遵循了PDCA循环的管理思想。每条业务线前后打通即打通了计划、实施、检查和纠正的全过程，每条业务线前后打通的价值体现在有效管控和持续提升两方面。
业务与业务之间打通。项目的每条业务线都不是孤立存在的，业务线之间是相互联系的，项目管理就是由这些错综复杂相互联系的业务流程组成的。业务联系如进度管理与质量管理、安全管理密不可分;数据联系如物资计划离不开收入管理、预算管理和材料分析等。打通业务线之间的联系通道，减少业务交圈障碍，提高部门间的协作效率，进而打造高执行力组织。
组织上下打通。中小建筑企业组织上下一般分为两层（公司、项目部），大中型建筑企业组织上下分为三层（公司、分公司、项目部）或更多层，无论多少层，只要有层存在就意味着存在公司上下的管控和沟通。而上下信息流通不及时、不通畅导致的结果就可表现为企业执行力不足和对市场反应不灵敏等问题;正是为了提高执行力和及时接收一线的信息，需要打通上下的信息传递通道。
结语：
综上所述，需要从深化管理入手，清晰企业的价值链、建立企业的业务流程、选择和建立适合企业自身特点的集团管控模式和项目管理机制，形成理念、制度、流程、标准、机制和文化的環境氛围，逐步形成持续长效的企业执行力，从而达到强化执行力管理的目的。
参考文献：
[1]黄燕.信息化分析融入建筑企业管理的探讨[J].建材与装饰，2019（10）.
[2]李科红.浅谈建筑企业管理存在的问题与研究对策[J].智能城市，2018（03）.
【关键词】建筑企业;价值流程;执行力;管理
1、清晰企业的价值链
建筑企业的价值链由基本活动和辅助活动组成。基本活动主要包括：市场营销（承揽工程、公共关系等）、内部物流（成本控制、内部结算等）、项目承建（施工组织、项目管理等）、外部物流（生产计划、专业分包等）、售后服务（质量保修、终身责任等）;辅助活动主要包括企业采购（物资采购、设备采购等）、技术开发（施工工艺、技术方案等）、人力资源管理（选人用人、教育培训等）和企业基础管理（财务管理、法务管理、合同管理等）。
建筑企业价值链活动构筑了企业竞争的基石，不同企业在价值链活动中的优势决定了企业的竞争优势。每一个企业的价值链都是以其独特的方式连接在一起的九种活动类别构成的，价值链活动的特征可以用来表明如何成为一个特别的企业。企业之间的竞争就是企业价值链条的竞争，价值链之间的差异是获得竞争优势的关键来源。
2、建立企业的业务流程
实现价值链活动的手段是流程，保证价值链活动的措施是制度，考核价值链活动的依据是标准。因此，强化建筑企业的执行力管理，根据价值链活动的基本要求和目的，建立企业的业务流程工作首当其冲。
梳理业务流程的具体目标是：实现企业业务变革，完善企业管理体系，提升企业运作效率，解决企业业务运作中的具体问题。也就是说，梳理流程应致力于充分体现企业价值链活动，挖掘企业领先的能力，优化运用企业资源，点燃员工对企业的热情，从而提高和强化企业的执行力。
3、选择适合企业自身的集团管控模式和项目管理机制
建筑企业转型升级的管理要求，是由传统型向科技化方向转化，由松散型向集约化方向转化，由粗放型向精细化方向转化。之所以如此，是由于我国大部分民营建筑企业内部管理水平低下，松散型管理机制仍占主导地位。强化企业执行力管理，选择适合企业自身的集团管控模式和项目管理机制至关重要。
3.1集团管控模式
所谓的集团管控模式是指集团对下属企业（分子公司或项目部）基于集分权程度不同而形成的管控策略。目前，我国建筑企业有三种基本类型：财务管控型、战略管控型和运营管理型。其中：
财务管控型：集团总部只负责集团的财务和资产运营、集团的财务规划、投资决策和实施监控，以及对外部企业的收购、兼并工作;各分子公司自行制定各自的年度财务目标，以实现财务目标为主要考核指标。
战略管控型：集团总部负责集团的财务、资产运营和集团整体的战略规划，各下属企业（或事业部）同时也要制定自己的业务战略规划，并提出达成规划目标所需投入的资源预算。总部负责审批下属企业的计划并给予有附加价值的建议，批准其预算，再交由下属企业执行。
运营管理型：总部从战略规划制定到实施几乎什么都管。为了保证战略的实施和目标的达成，集团的各种职能管理非常深入。在操作管控的模式下，集团中各下属企业业务的相关性要求很高，必须拥有相似的业务性质，这样集团总部才可能拥有足够的资源、经验和技能进行严格的过程控制。
运营管理型和财务管控型是集权和分权的两个极端，而战略管控型则相对处于中间状态。因此，建筑企业由松散型向集约化方向转化，必须根据企业自身实际和上述管控模式的优点，选择和建立符合企业管理要求的管理机制，强总部或强分子公司（项目部），或抓大放小采取中间路线，明确执行要求、执行过程和执行目标，从而达到强化企业执行力的目的。
3.2项目管理机制
目前建筑企业普遍采用的项目管控模式有两种：法人管项目和项目经理管项目。
法人管项目（项目经理责任制）。我国建筑行业的一项基本要求就是公司法人必须是工程项目的市场主体、核算主体、法律主体，三个主体必须是一致的。市场主体决定法人要对资质、经营、投标等负责;核算主体决定法人要对项目的成本、财务、资金等负责;法律主体决定法人要对项目的履约、安全、纳税等负责。这种三位一体的定位，决定了法人对项目建设的责任主体地位。
法人管项目要求必须在法人层面进行项目选择、项目资源配置、建立业务流程，目的是确保项目管理符合公司战略、建立公司范围内统一的项目管理过程和流程、建立支持服务平台、进行项目经理部的组织设计并明确与公司的管理界面，以及实行分级授权并优化各级责任体系。
项目经理管项目。法人对项目经理部充分授权后，围绕项目合同目标和签约主体对项目经理的工作提出要求，并以责任书的形式将项目组织及实施的责任交由项目经理承担，这就是项目经理责任制。项目经理承包责任制是企业内部全额风险的承包人，与本单位有合法的人事或者劳动合同、工资、以及社会保险关系的人员，通过内部承包合同，把资质、资金和项目等各项资源进行有机整合，强化质量管理和安全管理，是一种行之有效的组织管理模式，也是当下许多建筑企业盛行的一种PM管理模式。
4、明确管理目标和实现“四通”
对于建筑企业的项目管理而言，强化执行力必须实现“四通”，即项目生命期前后打通、每条业务线前后打通、业务与业务之间打通和组织上下打通。
施工项目生命期前后打通。施工项目全生命周期包括投标、方案准备、建造和运维等四个阶段。这四个阶段的前后打通主要指信息的打通，也就是投标阶段的信息能否顺畅的流转到方案准备阶段，进而顺畅的流转到下一个阶段，直至运维阶段;这种信息前后共享和打通，有利于减少沟通成本，提高工作效率和经济效益。
每条业务线前后打通。项目管理即流程管理，建筑企业的项目管理是由多条流程业务线组成的，如收入管理、成本管理、物资管理、劳务管理等等，每条业务线的开展又都遵循了PDCA循环的管理思想。每条业务线前后打通即打通了计划、实施、检查和纠正的全过程，每条业务线前后打通的价值体现在有效管控和持续提升两方面。
业务与业务之间打通。项目的每条业务线都不是孤立存在的，业务线之间是相互联系的，项目管理就是由这些错综复杂相互联系的业务流程组成的。业务联系如进度管理与质量管理、安全管理密不可分;数据联系如物资计划离不开收入管理、预算管理和材料分析等。打通业务线之间的联系通道，减少业务交圈障碍，提高部门间的协作效率，进而打造高执行力组织。
组织上下打通。中小建筑企业组织上下一般分为两层（公司、项目部），大中型建筑企业组织上下分为三层（公司、分公司、项目部）或更多层，无论多少层，只要有层存在就意味着存在公司上下的管控和沟通。而上下信息流通不及时、不通畅导致的结果就可表现为企业执行力不足和对市场反应不灵敏等问题;正是为了提高执行力和及时接收一线的信息，需要打通上下的信息传递通道。
结语：
综上所述，需要从深化管理入手，清晰企业的价值链、建立企业的业务流程、选择和建立适合企业自身特点的集团管控模式和项目管理机制，形成理念、制度、流程、标准、机制和文化的環境氛围，逐步形成持续长效的企业执行力，从而达到强化执行力管理的目的。
参考文献：
[1]黄燕.信息化分析融入建筑企业管理的探讨[J].建材与装饰，2019（10）.
[2]李科红.浅谈建筑企业管理存在的问题与研究对策[J].智能城市，2018（03）.