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【文章摘要】
精益化管理是现代企业内部各科室、各班组，与市场用户之间的链接管理模式，从而使企业产品、服务，有效地转化为可以用内部价格衡量的价值。对于供电企业而言，其内部的精益化管理，可通过内部考核管理机制、市场竞争机制以及风险机制的建立来实现，以此来调动职工们的工作积极主动性。本文将对供电企业精益化管理体系的构建，提出一些建设性建议，以供参考。
【关键词】
供电企业；精益化管理；构建策略
根据国家电网公司提出的要求，在当前的形势下，应当大力推进集团化企业的运作，并且向集约化、精益化管理方向发展，通过标准化建设来实现对企业的全新思路和战略决策。长期以来我一直认为只有流水线的工厂，才比较适合采取精益化管理模式；然而，供电企业有其自身的特殊性，比如电力生产无法储存、人员工作场所比较分散、专业化分工非常的细，而且具有配合复杂、劳动力难以量化等特点，因此如何通过精益生产来促进企业的发展，成为一个重要的研究课题。在当前的发展形势下，供电企业构建精益化管理框架，主要从以下几个方面展开：
1 供电企业应当明确精益化管理体系构建目标和思路
1.1 供电企业精益化管理体系构建目标
第一，标准化整合目标。供电企业标准化目标整合过程中，应当提升规范化成果的应用性；提升管理制度之间的有效衔接性，保证班组成员将自己的工作落实到位；全面提升班组工作的计划性，并在此基础上形成班组作业闭环管理模式；提高作业标准化程度及其实际可操作性，保证每一项作业都有参照。
第二，精益化预期目标。实践中，应当注意培养员工的整体精益素养和人才梯队，优化工作流程、提高工作效率，尽可能的减少中间环节，节约时间。同时，还要注意流程质量的提升，员工作业一定要一次性成功；根据实际情况，建立和创新精益化的企业文化，不断丰富文化内涵。
1.2 供电企业构建精益化管理体系的思路
供电企业转型是长期、持续发展的过程，在此过程中遵循以下工作思路，如下图所示。
如上图1所示，标准化与精益化之间是相辅相成的，这是促使供电企业持续转型的基础和保障。标准化整合与整体管理水平提升，要求成果具有全面应用性。实践中，以标准化手册为成果载体，各单位之间共同应用，从而实现整体标准化管理目标。精益化的有效提升，突破了管理驱动力，更加关注人才的培养。将精益人才作为培养对象，采用精益工具、导入精益理念，不断进行探索和创新，并以此为基础来开展精益实践。在前期的成果基础上，选取专业基层班组、基础业务作为班组管理标准化发展与精益化提升的切入点。比如，可以选择电力调度、检修试验、继电保护、变电运行以及配电线路和输电线路等生产班组，有效针对性地进行计划管理、资源管理以及运作管理和绩效管理，在基层班组积极开展精益化提升工作。
在精益化管理体系构建过程中，应当严格按照依从性、落地行以及继承性和推广性原则进行。其中，依从性即在识别管理要求的基础上，进一步明确班组工作的参考依据；落地性则是指各类管理要求，应当落在班组管理实践之中，要确保执行落实不走样；继承性，即在继承的基础上，不断寻求发展突破口；推广性，即班组标准管理模式应当具有非常强的系统性，而且简单、易推广。在统一管理模式、工作标准、岗位设置以及作业流程和作业行为的基础上，全面推进企业班组一个标准和一种行为。
2 供电企业精益化管理体系构建策略
管理体系用以评估管理机制的制定与落实执行情况，通过追踪工作方案的制定、落实以及反馈和业务关键节点的质量，实现对核心业务流程表单以及对管理制度落地与否进行综合评估和管理。
2.1 作业体系的构建
供电企业精益化管理系统中的作业体系，主要是用来对作业标准、步骤执行情况进行评估的，同时还用以实现反馈机制。本文所研究的评估问题，是在作业体系维度基础之上，增加了对工器具管理的有效观察，从而使标准化落实到实物上。
首先，管理目标发现和锁定。当供电企业的管理层向下属部门安排工作时，后者可能不知所措，最后要实现怎样的目标根本不知道。因此，“要有一个目标”，即管理层应当将整体目标进行层层分解，将其具体目标落实到下属部门。最后将若干个具体目标汇在一起，总体目标也就实现了。实践中可以看到，目标并非指标，可以是具体的参数和指标。总之，精益化管理体系构建过程中，管理层应当将目标表达成很明确的、实际可操作的具体目标，这样才能使下属部门明确执行目标。精益化管理目标不能太笼统和抽象，而是应当细化、具体，与现有的思想观念、现状相结合，并且有共同的语言目标。
其次，运用工作分解结构 WBS。所谓工作分解结构，实际上就是将主要的成果进行分解，分解成比较容易管理的具体单元。将大项目按系统规则、要求进行分解，各个项目单元相互独立的、相互联系和互相影响，将其作为观察、设计以及计划目标和成本核算与控制的对象单元。在此过程中应当注意的是：第一，注重可交付成果，即白纸黑字、书面可表达以及与下属部门之间的紧密关系；第二，同级子项目相互独立，而且分解所得子项目之间不存在着交叉和重叠现象，可以使他们各负其责，避免相互扯皮现象的出现；第三，完整性。下级子目标组合可以支持上级目标工作，使其能够分解落实到实处，而且还要严把子项目汇总关，这是上级所要的结果，只有这样才能顺利完成任务。
2.2 信息系统构建
精益化管理体系中的信息系统，是用来对信息系统标准化与整合的评估，同时要注意信息系统在各个部门之间的统一性、是否可以支撑标准化流程的高效运转。
首先，确定信息系统建设目标。精益化管理体系中的信息系统建设目标，主要实现速配速查速用，采取培训包模式自动推送与岗位密切相关的信息，并以此来支撑工作；以计划方案作为驱动，严格按照作业包形式、辅助支撑库关联，自动统计工作量，为绩效管理工作提供有效的支撑。通过建立精益点子库、立项库、成果库等方式，来实现对供电企业精益项目的有效管理；同时，还要有效满足班组基础管理要求，对接生产MIS表单库、风险库，以此来体现继承和突破；满足承载性、通用性和灵活性要求，保证示范作用及其推广价值。 其次，信息系统建设。精益化管理体系下的信息系统建设，可概括为使系统数据流的应用实现一个快速、四个自动和九个可配支撑精益成果的落地。如下图2所示：
在精益化管理信息系统中，主要是以作业为驱动，进行培训包和作业包的快速查询与应用。自动化系统中，以岗位为中心相关数据信息可实现自动的匹配、执行自动预警、班组情况自动分析以及标准执行结果自动计算等。同时，还包括流程、作业、专业、岗位、辅助库、工作手册、管理标准以及绩效责任书和指标池的可配。
3 供电企业精益化管理系统的控制
对于新的管理模式应用成功与否，首先应当固化实施举措，让员工们在重复执行中接受新模式、新流程以及新机制和新做法，并在此基础上接受新思想和减少持续改善的阻力。对于供电企业而言，可执行的精益措施需明确管理要求，并且对其进行推广，比如规定停复电现场办票时间不超过上午9点30分，避免与午休和午饭的时间相冲突；同时，可以参照执行和落实的精益举措，在某个变电站、设备上进行试点，然后进行推广。在变电站以及集控中心推广停复电信息看板，研发新的信息系统模块，突破执行过程中的精益措施，需不断改进和完善部门举措。比如，电源开关投/切需进行统一的安全评估，明确管理制度。针对可直接执行的相关精益措施，制定项目推广方案，适用于供电企业和各分局变电运行、继电保护、检修试验、调度中心以及配电线路和输电线路等专业班组。其他和供电企业班组管理运营模式相一致的班组评估后，可选取其中一些精益提升措施进行实施方案改进。通常情况下，其主要包括项目成果介绍、成果固化控制指标以及改善后的表单和流程等，同时还要确保项目成果具有可推广性。通过采取精益化的管理方式，得出精益实施成果，然后通过滚动修编机制将其固化到班组工作手册之中，从而形成明确、规范化的执行标准和要求。在标准化工作手册应用过程中，对于发现的改善点可采取精益化提升措施和手段，分析和研究精益点子库、精益项目库和精益成果库，然后将形成的成果基于滚动修编机制，将其有效地固化到班组标准化手册之中，在不断的应用和改善过程中，使精益化管理常态化。
4 结语
总而言之，随着对供电企业管理系统研究的不断深化，面对供电企业的发展战略和未来形势变化，笔者认为供电企业若想实现持续、快速和健康的发展，必须从根本上改变传统的粗放管理模式，不断实施和实践精益化管理模式，这样才能提高供电企业管理能力，保持持续稳定的发展动力。
【参考文献 】
[1]裴仁刚.浅论供电企业精益化管理之路[J].现代商业，2011（12）.
[2]成少环； 潘世成.精益化管理在供电企业中的应用分析[J].信息与电脑（理论版） ，2012（06）.
[3]周霞.浅谈精益化管理在供电企业全员绩效管理中的应用[J].重庆电力高等专科学校学报，2013（12）.
精益化管理是现代企业内部各科室、各班组，与市场用户之间的链接管理模式，从而使企业产品、服务，有效地转化为可以用内部价格衡量的价值。对于供电企业而言，其内部的精益化管理，可通过内部考核管理机制、市场竞争机制以及风险机制的建立来实现，以此来调动职工们的工作积极主动性。本文将对供电企业精益化管理体系的构建，提出一些建设性建议，以供参考。
【关键词】
供电企业；精益化管理；构建策略
根据国家电网公司提出的要求，在当前的形势下，应当大力推进集团化企业的运作，并且向集约化、精益化管理方向发展，通过标准化建设来实现对企业的全新思路和战略决策。长期以来我一直认为只有流水线的工厂，才比较适合采取精益化管理模式；然而，供电企业有其自身的特殊性，比如电力生产无法储存、人员工作场所比较分散、专业化分工非常的细，而且具有配合复杂、劳动力难以量化等特点，因此如何通过精益生产来促进企业的发展，成为一个重要的研究课题。在当前的发展形势下，供电企业构建精益化管理框架，主要从以下几个方面展开：
1 供电企业应当明确精益化管理体系构建目标和思路
1.1 供电企业精益化管理体系构建目标
第一，标准化整合目标。供电企业标准化目标整合过程中，应当提升规范化成果的应用性；提升管理制度之间的有效衔接性，保证班组成员将自己的工作落实到位；全面提升班组工作的计划性，并在此基础上形成班组作业闭环管理模式；提高作业标准化程度及其实际可操作性，保证每一项作业都有参照。
第二，精益化预期目标。实践中，应当注意培养员工的整体精益素养和人才梯队，优化工作流程、提高工作效率，尽可能的减少中间环节，节约时间。同时，还要注意流程质量的提升，员工作业一定要一次性成功；根据实际情况，建立和创新精益化的企业文化，不断丰富文化内涵。
1.2 供电企业构建精益化管理体系的思路
供电企业转型是长期、持续发展的过程，在此过程中遵循以下工作思路，如下图所示。
如上图1所示，标准化与精益化之间是相辅相成的，这是促使供电企业持续转型的基础和保障。标准化整合与整体管理水平提升，要求成果具有全面应用性。实践中，以标准化手册为成果载体，各单位之间共同应用，从而实现整体标准化管理目标。精益化的有效提升，突破了管理驱动力，更加关注人才的培养。将精益人才作为培养对象，采用精益工具、导入精益理念，不断进行探索和创新，并以此为基础来开展精益实践。在前期的成果基础上，选取专业基层班组、基础业务作为班组管理标准化发展与精益化提升的切入点。比如，可以选择电力调度、检修试验、继电保护、变电运行以及配电线路和输电线路等生产班组，有效针对性地进行计划管理、资源管理以及运作管理和绩效管理，在基层班组积极开展精益化提升工作。
在精益化管理体系构建过程中，应当严格按照依从性、落地行以及继承性和推广性原则进行。其中，依从性即在识别管理要求的基础上，进一步明确班组工作的参考依据；落地性则是指各类管理要求，应当落在班组管理实践之中，要确保执行落实不走样；继承性，即在继承的基础上，不断寻求发展突破口；推广性，即班组标准管理模式应当具有非常强的系统性，而且简单、易推广。在统一管理模式、工作标准、岗位设置以及作业流程和作业行为的基础上，全面推进企业班组一个标准和一种行为。
2 供电企业精益化管理体系构建策略
管理体系用以评估管理机制的制定与落实执行情况，通过追踪工作方案的制定、落实以及反馈和业务关键节点的质量，实现对核心业务流程表单以及对管理制度落地与否进行综合评估和管理。
2.1 作业体系的构建
供电企业精益化管理系统中的作业体系，主要是用来对作业标准、步骤执行情况进行评估的，同时还用以实现反馈机制。本文所研究的评估问题，是在作业体系维度基础之上，增加了对工器具管理的有效观察，从而使标准化落实到实物上。
首先，管理目标发现和锁定。当供电企业的管理层向下属部门安排工作时，后者可能不知所措，最后要实现怎样的目标根本不知道。因此，“要有一个目标”，即管理层应当将整体目标进行层层分解，将其具体目标落实到下属部门。最后将若干个具体目标汇在一起，总体目标也就实现了。实践中可以看到，目标并非指标，可以是具体的参数和指标。总之，精益化管理体系构建过程中，管理层应当将目标表达成很明确的、实际可操作的具体目标，这样才能使下属部门明确执行目标。精益化管理目标不能太笼统和抽象，而是应当细化、具体，与现有的思想观念、现状相结合，并且有共同的语言目标。
其次，运用工作分解结构 WBS。所谓工作分解结构，实际上就是将主要的成果进行分解，分解成比较容易管理的具体单元。将大项目按系统规则、要求进行分解，各个项目单元相互独立的、相互联系和互相影响，将其作为观察、设计以及计划目标和成本核算与控制的对象单元。在此过程中应当注意的是：第一，注重可交付成果，即白纸黑字、书面可表达以及与下属部门之间的紧密关系；第二，同级子项目相互独立，而且分解所得子项目之间不存在着交叉和重叠现象，可以使他们各负其责，避免相互扯皮现象的出现；第三，完整性。下级子目标组合可以支持上级目标工作，使其能够分解落实到实处，而且还要严把子项目汇总关，这是上级所要的结果，只有这样才能顺利完成任务。
2.2 信息系统构建
精益化管理体系中的信息系统，是用来对信息系统标准化与整合的评估，同时要注意信息系统在各个部门之间的统一性、是否可以支撑标准化流程的高效运转。
首先，确定信息系统建设目标。精益化管理体系中的信息系统建设目标，主要实现速配速查速用，采取培训包模式自动推送与岗位密切相关的信息，并以此来支撑工作；以计划方案作为驱动，严格按照作业包形式、辅助支撑库关联，自动统计工作量，为绩效管理工作提供有效的支撑。通过建立精益点子库、立项库、成果库等方式，来实现对供电企业精益项目的有效管理；同时，还要有效满足班组基础管理要求，对接生产MIS表单库、风险库，以此来体现继承和突破；满足承载性、通用性和灵活性要求，保证示范作用及其推广价值。 其次，信息系统建设。精益化管理体系下的信息系统建设，可概括为使系统数据流的应用实现一个快速、四个自动和九个可配支撑精益成果的落地。如下图2所示：
在精益化管理信息系统中，主要是以作业为驱动，进行培训包和作业包的快速查询与应用。自动化系统中，以岗位为中心相关数据信息可实现自动的匹配、执行自动预警、班组情况自动分析以及标准执行结果自动计算等。同时，还包括流程、作业、专业、岗位、辅助库、工作手册、管理标准以及绩效责任书和指标池的可配。
3 供电企业精益化管理系统的控制
对于新的管理模式应用成功与否，首先应当固化实施举措，让员工们在重复执行中接受新模式、新流程以及新机制和新做法，并在此基础上接受新思想和减少持续改善的阻力。对于供电企业而言，可执行的精益措施需明确管理要求，并且对其进行推广，比如规定停复电现场办票时间不超过上午9点30分，避免与午休和午饭的时间相冲突；同时，可以参照执行和落实的精益举措，在某个变电站、设备上进行试点，然后进行推广。在变电站以及集控中心推广停复电信息看板，研发新的信息系统模块，突破执行过程中的精益措施，需不断改进和完善部门举措。比如，电源开关投/切需进行统一的安全评估，明确管理制度。针对可直接执行的相关精益措施，制定项目推广方案，适用于供电企业和各分局变电运行、继电保护、检修试验、调度中心以及配电线路和输电线路等专业班组。其他和供电企业班组管理运营模式相一致的班组评估后，可选取其中一些精益提升措施进行实施方案改进。通常情况下，其主要包括项目成果介绍、成果固化控制指标以及改善后的表单和流程等，同时还要确保项目成果具有可推广性。通过采取精益化的管理方式，得出精益实施成果，然后通过滚动修编机制将其固化到班组工作手册之中，从而形成明确、规范化的执行标准和要求。在标准化工作手册应用过程中，对于发现的改善点可采取精益化提升措施和手段，分析和研究精益点子库、精益项目库和精益成果库，然后将形成的成果基于滚动修编机制，将其有效地固化到班组标准化手册之中，在不断的应用和改善过程中，使精益化管理常态化。
4 结语
总而言之，随着对供电企业管理系统研究的不断深化，面对供电企业的发展战略和未来形势变化，笔者认为供电企业若想实现持续、快速和健康的发展，必须从根本上改变传统的粗放管理模式，不断实施和实践精益化管理模式，这样才能提高供电企业管理能力，保持持续稳定的发展动力。
【参考文献 】
[1]裴仁刚.浅论供电企业精益化管理之路[J].现代商业，2011（12）.
[2]成少环； 潘世成.精益化管理在供电企业中的应用分析[J].信息与电脑（理论版） ，2012（06）.
[3]周霞.浅谈精益化管理在供电企业全员绩效管理中的应用[J].重庆电力高等专科学校学报，2013（12）.