论文部分内容阅读
培训主管的尴尬
小文是笔者一位擅长做培训模块的HR同行，不久前，她到一家公司应聘培训主管，面试的时候，人力资源总监介绍说：“我们公司非常重视培训工作，所以单独设置了培训主管的岗位，后期还打算为培训主管配置一名培训专员，并且公司会给予培训部门很多的资源和帮助。”
小文揣度了一番，认为这是一个不错的机会，虽然有跨行业之难，但毕竟该公司的培训工作在人员、资源上都已经相对完备。随后，小文顺利跳槽到该公司。结果，刚到新公司的第一个月，小文就发现，该公司的培训工作根本不像人力资源总监描绘的那么美好，恰恰相反：培训工作没有人手，没有资金，缺少相应的培训体系……简直是一地鸡毛。
小文不敢相信眼前的现实，去找上司进一步了解情况，结果领导果断回复她：“就是因为没有资源，所以才把你招过来啊。”小文默默无语，内心却在不停呐喊：“整个人力资源部，负责培训管理的就我一个人，怎么办？”“人力资源部根本没有培训师的资源储备，怎么办？”“公司没有培训预算，怎么办？”
平心静气“冷处理”
看到小文抛出的这三个难题，估计得有80%以上的培训经理会觉得感同身受。除了少数财大气粗的大企业之外，培训预算不足、培训工作不受重视、培訓人员短缺几乎成为每一位负责培训工作的HR的痛点。遇到这种境况怎么办？当然是先凉拌（办），再热拌（办）。
什么叫“凉办”？就是HR先冷静下来，别像丢了魂儿似的四处乱撞或者自怨自艾发牢骚。钱多有钱多的做法，钱少自有钱少的对策，没钱也自有没钱的解决之道。既然问题摆在那里，不妨先试着静下心来，想办法摸清情况，观察周遭环境，分析具体问题，然后沟通解决。
第一步：摸清公司具体情况。举例来说，HR怎样才能全面了解公司的人员架构？一般只需向前台服务人员或者行政人员索要一份公司通讯录，通讯录上姓名、部门、岗位、职位等信息都一目了然。HR据此便可以绘制出公司的人员架构图。再比如，想要了解公司的业务模式，有时候只需要搜索一下公司网站，主动向业务部门推销自己，就可以了解到公司的业务模式、战略目标、组织架构、岗位职责等等。
第二步：观察工作场所的细节。既然资源有限，那么HR就要眼观六路、耳听八方，尽可能从工作环境中发现对培训工作有用的细节。观察的重点要放在四个方面：整体文化氛围、部门之间的沟通方式、培训在公司的地位、业务中存在的问题。比如，部门之间的沟通是电话沟通、会议沟通比较多，还是邮件、移动端沟通更频繁？观察这些细节的目的是要快速融入公司这个整体，并且摸清楚培训在公司中的价值，进而明确培训工作的定位。
第三步：分析问题，追根溯源。解决问题首先要搞清楚问题产生的原因，找到标本兼治的方法。分析问题主要围绕人员、平台、机制、组织等四个方面。主要列举两个方法：（1）5W分析法，从问题的表象出发，刨根问题，层层深入，直至找到事情的根源。（2）MECE分析法，意思是“相互独立，完全穷尽”。也就是对于一个重大的议题，能够做到不重叠、不遗漏地分类，而且能够借此有效地把握问题的核心并解决问题。比如，在做新员工入职培训需求调研时，不仅要给出一个调研结果，还要分析形成结果的深层原因。新入职员工培训效果差只是因为新员工入职时间短，不熟悉工作流程、不熟悉公司产品吗？通过分析发现，还有可能由于在新入职培训过程中，课程体系在落地时存在问题，比如产品知识课件不够通俗易懂，新员工不能更快掌握；或者培训管理工作没有建立新员工培训长效机制，等等。
第四步：沟通。围绕培训工作开展的沟通需要做到360度“无死角”，包括核心员工、直线领导、业务部门、公司高层等，关键人物不可遗漏。不同维度的沟通有不同维度的收获，可以根据培训需求切入点进行不同形式的沟通，正式或非正式皆可。有效的沟通可以帮助培训管理者了解各层级对培训的期望和需求。
综上所述，整个“冷处理”过程中，HR需要明确的核心工作有三点：了解企业的发展战略、愿景使命、规章制度、企业文化、市场前景及市场竞争格局；公司的组织架构、人员状况、绩效考核情况、薪酬体系等人力资源相关模块的方方面面；公司高层、管理层、HR、业务层等多维度对培训的需求和想法。
抓住重点“热启动”
紧接着，培训管理者就要趁热打铁，做好“热启动”。这个难题破局的思路是先向领导汇报你对培训工作开展的具体打算和存在的困难，例如看看是否可以加派人手。HR可以让领导指导一下目前最为紧急且重要的事情如何破解。将现有的培训工作梳理出来，筛选出哪些是迫切需要实施的，哪些是经论证确定后才能实行的。迫切需要做的，是将培训的内容、方法、时效等内容先整理出来，不足之处尽量完善，总之要让领导看到你的具体工作思路和行动。
培训师资源匮乏这个问题也不难破解。如果有条件，HR可以搭建兼职讲师平台；如果公司不允许，那么HR就要自己先顶上去，慢慢扩大影响。有些同行可能会说，我以前很少讲课啊，这不是强人所难吗？
其实，笔者一开始负责培训工作时也没有讲过课，做了培训模块的相关工作之后就意识到，做培训工作却不会讲课的HR是没有前途的。于是笔者在优酷里搜索相关视频，学习关于讲课的相关技巧，下班后自己闭门练习。据说一门课程讲了十遍之后，上台就没有太大问题。按照这个标准每天练习，期间可以自拍视频，观察自己有哪些地方有待改进；然后再到网络上下载优秀的视频，反复试听，把精华部分剪切下来，辅以讨论和情景模拟等形式开展培训。当然，HR也要多参加一些外部沙龙，就一些具体问题与业内高手切磋。
再如培训是需要花钱的问题，预算是个绕不过去的坎儿。在此，笔者将自己平时在培训工作中常用的18个免费O2O工具归纳出来，与各位HR同仁分享。这些工具贯穿于培训体系，在培训场景中还是非常实用的。
另外，没有预算，培训课程该如何设置？没钱自有没钱的做法。比如，可以动员公司内部的业务骨干，让他们提炼出他们认为最为实用的技能，将之归类后作为主打课程传授给其他员工；另外，也可以在培训工作中树立内部标杆，比如榜样部门、榜样人员、榜样班组，或者每周、每月在员工当中评选出几个“分享之星”。榜样的力量是无穷的，这样既可以让努力工作的员工因得到公司认可而获得精神上的慰藉，同时又在内部树立了让全体员工效仿的榜样。这种潜移默化的培训效果更加深远，是一般培训所难以企及的。
至于缺少培训体系这个问题，确实，有一些公司的培训基础基本为“0”——没有课程体系，没有培训体系，没有成熟的样本可供培训专员参考。遇到这种情况，HR先不要忙着去创建体系，最紧要的，是先让公司高层认识到培训工作的重要性，引起足够的重视，为以后培训工作打开局面奠定一个良好的基础。具体怎么做？笔者只分享一个案例：在国内一流企业商学院任副院长的A君，曾在不到八个月的时间里从一家公司的培训专员晋升为培训总监，又在不到三年的时间从现企业的培训总监升为公司商学院副院长。他认为，在培训工作中至关重要的一件事，就是想方设法让公司上下认识到员工培训工作的重要性。每年的新员工入职培训，A君都组织下属精心策划。在八九月份新员工大批入职后，该集团开展了新员工入职培训项目，与以往不同，每位领导在新员工入职培训项目中所要展示的课程都印在易拉宝条幅上，开班当天，二十个易拉宝整齐地陈列在集团门口最为醒目的位置；开班典礼在集团公司的广场上举行，整齐的新员工队伍加上具有仪式感的典礼，深深震撼了到场的领导，也成功地引起集团高层对培训工作的重视。
可以说，做培训没人，没钱，没体系，确实很难办，但是办法总比困难多。培训管理者要善于通过观察、分析、沟通去了解公司上下的培训需求。员工最期望培训什么，培训部门就去做什么。利用有限的资源，借助一切能利用的平台，围绕业务目标开展培训项目，才能从无到有，打开局面，培训工作一样可以做得有声有色。
小文是笔者一位擅长做培训模块的HR同行，不久前，她到一家公司应聘培训主管，面试的时候，人力资源总监介绍说：“我们公司非常重视培训工作，所以单独设置了培训主管的岗位，后期还打算为培训主管配置一名培训专员，并且公司会给予培训部门很多的资源和帮助。”
小文揣度了一番，认为这是一个不错的机会，虽然有跨行业之难，但毕竟该公司的培训工作在人员、资源上都已经相对完备。随后，小文顺利跳槽到该公司。结果，刚到新公司的第一个月，小文就发现，该公司的培训工作根本不像人力资源总监描绘的那么美好，恰恰相反：培训工作没有人手，没有资金，缺少相应的培训体系……简直是一地鸡毛。
小文不敢相信眼前的现实，去找上司进一步了解情况，结果领导果断回复她：“就是因为没有资源，所以才把你招过来啊。”小文默默无语，内心却在不停呐喊：“整个人力资源部，负责培训管理的就我一个人，怎么办？”“人力资源部根本没有培训师的资源储备，怎么办？”“公司没有培训预算，怎么办？”
平心静气“冷处理”
看到小文抛出的这三个难题，估计得有80%以上的培训经理会觉得感同身受。除了少数财大气粗的大企业之外，培训预算不足、培训工作不受重视、培訓人员短缺几乎成为每一位负责培训工作的HR的痛点。遇到这种境况怎么办？当然是先凉拌（办），再热拌（办）。
什么叫“凉办”？就是HR先冷静下来，别像丢了魂儿似的四处乱撞或者自怨自艾发牢骚。钱多有钱多的做法，钱少自有钱少的对策，没钱也自有没钱的解决之道。既然问题摆在那里，不妨先试着静下心来，想办法摸清情况，观察周遭环境，分析具体问题，然后沟通解决。
第一步：摸清公司具体情况。举例来说，HR怎样才能全面了解公司的人员架构？一般只需向前台服务人员或者行政人员索要一份公司通讯录，通讯录上姓名、部门、岗位、职位等信息都一目了然。HR据此便可以绘制出公司的人员架构图。再比如，想要了解公司的业务模式，有时候只需要搜索一下公司网站，主动向业务部门推销自己，就可以了解到公司的业务模式、战略目标、组织架构、岗位职责等等。
第二步：观察工作场所的细节。既然资源有限，那么HR就要眼观六路、耳听八方，尽可能从工作环境中发现对培训工作有用的细节。观察的重点要放在四个方面：整体文化氛围、部门之间的沟通方式、培训在公司的地位、业务中存在的问题。比如，部门之间的沟通是电话沟通、会议沟通比较多，还是邮件、移动端沟通更频繁？观察这些细节的目的是要快速融入公司这个整体，并且摸清楚培训在公司中的价值，进而明确培训工作的定位。
第三步：分析问题，追根溯源。解决问题首先要搞清楚问题产生的原因，找到标本兼治的方法。分析问题主要围绕人员、平台、机制、组织等四个方面。主要列举两个方法：（1）5W分析法，从问题的表象出发，刨根问题，层层深入，直至找到事情的根源。（2）MECE分析法，意思是“相互独立，完全穷尽”。也就是对于一个重大的议题，能够做到不重叠、不遗漏地分类，而且能够借此有效地把握问题的核心并解决问题。比如，在做新员工入职培训需求调研时，不仅要给出一个调研结果，还要分析形成结果的深层原因。新入职员工培训效果差只是因为新员工入职时间短，不熟悉工作流程、不熟悉公司产品吗？通过分析发现，还有可能由于在新入职培训过程中，课程体系在落地时存在问题，比如产品知识课件不够通俗易懂，新员工不能更快掌握；或者培训管理工作没有建立新员工培训长效机制，等等。
第四步：沟通。围绕培训工作开展的沟通需要做到360度“无死角”，包括核心员工、直线领导、业务部门、公司高层等，关键人物不可遗漏。不同维度的沟通有不同维度的收获，可以根据培训需求切入点进行不同形式的沟通，正式或非正式皆可。有效的沟通可以帮助培训管理者了解各层级对培训的期望和需求。
综上所述，整个“冷处理”过程中，HR需要明确的核心工作有三点：了解企业的发展战略、愿景使命、规章制度、企业文化、市场前景及市场竞争格局；公司的组织架构、人员状况、绩效考核情况、薪酬体系等人力资源相关模块的方方面面；公司高层、管理层、HR、业务层等多维度对培训的需求和想法。
抓住重点“热启动”
紧接着，培训管理者就要趁热打铁，做好“热启动”。这个难题破局的思路是先向领导汇报你对培训工作开展的具体打算和存在的困难，例如看看是否可以加派人手。HR可以让领导指导一下目前最为紧急且重要的事情如何破解。将现有的培训工作梳理出来，筛选出哪些是迫切需要实施的，哪些是经论证确定后才能实行的。迫切需要做的，是将培训的内容、方法、时效等内容先整理出来，不足之处尽量完善，总之要让领导看到你的具体工作思路和行动。
培训师资源匮乏这个问题也不难破解。如果有条件，HR可以搭建兼职讲师平台；如果公司不允许，那么HR就要自己先顶上去，慢慢扩大影响。有些同行可能会说，我以前很少讲课啊，这不是强人所难吗？
其实，笔者一开始负责培训工作时也没有讲过课，做了培训模块的相关工作之后就意识到，做培训工作却不会讲课的HR是没有前途的。于是笔者在优酷里搜索相关视频，学习关于讲课的相关技巧，下班后自己闭门练习。据说一门课程讲了十遍之后，上台就没有太大问题。按照这个标准每天练习，期间可以自拍视频，观察自己有哪些地方有待改进；然后再到网络上下载优秀的视频，反复试听，把精华部分剪切下来，辅以讨论和情景模拟等形式开展培训。当然，HR也要多参加一些外部沙龙，就一些具体问题与业内高手切磋。
再如培训是需要花钱的问题，预算是个绕不过去的坎儿。在此，笔者将自己平时在培训工作中常用的18个免费O2O工具归纳出来，与各位HR同仁分享。这些工具贯穿于培训体系，在培训场景中还是非常实用的。
另外，没有预算，培训课程该如何设置？没钱自有没钱的做法。比如，可以动员公司内部的业务骨干，让他们提炼出他们认为最为实用的技能，将之归类后作为主打课程传授给其他员工；另外，也可以在培训工作中树立内部标杆，比如榜样部门、榜样人员、榜样班组，或者每周、每月在员工当中评选出几个“分享之星”。榜样的力量是无穷的，这样既可以让努力工作的员工因得到公司认可而获得精神上的慰藉，同时又在内部树立了让全体员工效仿的榜样。这种潜移默化的培训效果更加深远，是一般培训所难以企及的。
至于缺少培训体系这个问题，确实，有一些公司的培训基础基本为“0”——没有课程体系，没有培训体系，没有成熟的样本可供培训专员参考。遇到这种情况，HR先不要忙着去创建体系，最紧要的，是先让公司高层认识到培训工作的重要性，引起足够的重视，为以后培训工作打开局面奠定一个良好的基础。具体怎么做？笔者只分享一个案例：在国内一流企业商学院任副院长的A君，曾在不到八个月的时间里从一家公司的培训专员晋升为培训总监，又在不到三年的时间从现企业的培训总监升为公司商学院副院长。他认为，在培训工作中至关重要的一件事，就是想方设法让公司上下认识到员工培训工作的重要性。每年的新员工入职培训，A君都组织下属精心策划。在八九月份新员工大批入职后，该集团开展了新员工入职培训项目，与以往不同，每位领导在新员工入职培训项目中所要展示的课程都印在易拉宝条幅上，开班当天，二十个易拉宝整齐地陈列在集团门口最为醒目的位置；开班典礼在集团公司的广场上举行，整齐的新员工队伍加上具有仪式感的典礼，深深震撼了到场的领导，也成功地引起集团高层对培训工作的重视。
可以说，做培训没人，没钱，没体系，确实很难办，但是办法总比困难多。培训管理者要善于通过观察、分析、沟通去了解公司上下的培训需求。员工最期望培训什么，培训部门就去做什么。利用有限的资源，借助一切能利用的平台，围绕业务目标开展培训项目，才能从无到有，打开局面，培训工作一样可以做得有声有色。