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11月16日上午9点30分，中国永乐(0503.HK)在香港资本市场停止了买卖，其股价定格在2.19港元，市值为51.6亿港元，预计将于2007年1月底前退市。不难想象陈晓当时的心情。
一周后，11月22日，国美永乐合并而成的新国美电器集团正式成立。在气氛隆重热烈的国美永乐合并庆典上，陈晓第一次正式以新国美集团总裁的身份出现在众人面前。此时的他身着国美统一的黑色西装，看上去与其他的国美人并无二致。
从老板到经理人，陈晓遭遇了一次痛苦的转型。和陈晓一样，随着新国美的正式成立，不光是企业中的个人，包括新成立的国美电器集团本身都正在经历一场意义深远的整合。
“大换防”
新集团的职能架构被划分为3大体系6个层面，即决策体系、职能体系和品牌管理体系。董事局主席、集团总裁、决策委员会和常务副总裁属于第一大体系——决策体系；集团总部以及下属8个统一职能部门属于第二体系；永乐、国美、鹏润三个品牌则属于第三体系。
黄光裕出任集团董事局主席，负责新集团的战略投资；陈晓出任集团总裁，负责具体的企业运营；常务副总裁王俊洲负责执行和实施；在总裁与常务副总裁之间设立了决策委员会，主要对日常决策负责。在第一层决策体系中，除陈晓外，没有永乐“旧部”。
另一方面，新集团采用了由总经理(副总经理)、七大管理中心(客户服务、售后、门店、管理、财务、信息、采销)、分部总经理(下辖业务总监、营运总监、行政总监等职)、门店经理组成的四级管理架构。
在对人们关心的新集团中原国美、永乐两个体系中高管的人事任命问题上，人们再一次看到了黄光裕的精明。新国美集团对国美、永乐两个品牌的人事安排实行了交叉任命。陈晓仍担任永乐总经理一职，包括原国美东北区总经理艾海清在内的4位国美大区老总则进入永乐总部，分别执掌总部副总经理、采销总监、财务总监、综合管理中心总监这四个重要岗位。与此同时，7位永乐人士调入国美总部，在七大管理中心的下辖领域担任总监。其中永乐负责手机业务的副总裁陈刚出任国美采销中心的业务中心总监，原永乐营销总监沈朱伟担任国美华东二区(江苏地区)总经理，原永乐上海总经理卜江勇的职务保持不变。
在庆典当日的新闻发布会上，当有记者问到陈晓在新国美是否会被架空的问题时，黄光裕当即表示，他的用人原则是按照能力调配职位，而不是给某一个人更大的权力，他直言“权力的设置是为了让合并的效果最好，企业利益最大化，如果要争权，不如不合并。现在不是计较永乐有多少人进入新集团高层的时候。”
事实上，对于这个结果，大多数”永乐”人士表示能够接受。业内人士也普遍认可了这种“换防”的手段，认为双方中高层互换有利于被收购的永乐尽快融入国美体系。正如黄光裕所言，“新国美最现实的目标，是在每个城市做到最好、最大；最不应出现的则是诸侯割据”，包括陈晓在内的原永乐管理层在新集团中力量的发挥将直接影响国美永乐整合进程是否能顺利推进。
挑战极限
新国美集团给陈晓的任期是多久？
“没有期限”——这是陈晓本人的回答，也许这也是他希望听到的回答。但是背负着2007年实现纯利23亿元的指标，“作为公司总裁来说，我希望我能如期达成这些目标！但若我的能力达不到，就应该由有能力的人来完成它们。我对自己有要求，就是要达到上述目标，达不成就应该让位！”这是陈晓不得不添加在“没有期限”之后的注脚。
11月22日的合并庆典上，新国美集团发布了5年计划：2007年达到1000亿元销售规模；2008年将提升到1200亿元；2009年达到1500亿元，并在国内市场份额超过15％；至2010年，国美计划走向国际市场，重点开发东南亚市场，并达到2000亿元销售规模。
事实上，整个家电连锁销售行业已陷入“规模而不经济”的泥沼，国美也不例外。根据去年末的数据，双方合并后营业额为302亿元，今年可以看到的数据是，国美电器上市部分营业额截至9月底是178亿元，净利润不足6亿元；永乐电器半年营业额77亿元，净利润仅有1500万元。
行业利润率降低加上并购后整合需要的内耗，陈晓想用一年的时间完成新集团的整合，并实现业绩翻番，希望十分渺茫。他坦言“2007年实现23亿元净利润的目标确实是挑战，但从利润率看，对于1000亿元销售额来说，2.3％的净利润率是必须要具备的，否则公司就没有继续发展的后续能力。”
新国美2007年开店突破1000家，若要达到1000亿元的销售规模，意味着单店销售额要达到1亿以上。显然，提高单店销售额已成为当务之急。新国美集团将发展战略由原来的“规模——发展—效益”，调整为“发展—效益—规模”。计划通过精细化的管理，由原来开店驱动型粗放增长的方式，向以提升单店经营质量为标志的集约增长方式转变，以提升单店经营质量作为新集团未来发展的主要增长方式，并逐步扩大3C（家电、通讯、电脑）产品销售比重，重视3C等品类产品线向深度和广度的开发。
有业内人士预测，新国美的整合期可能需要两年左右的时间，而这正是黄光裕预计的国美永乐双品牌的过渡期。更有大胆分析称，陈晓任职新国美的使命，很可能就是在此时间段内帮助永乐顺利融入国美，一旦整合完成，陈晓就将退出。
多品牌差异化经营
目前，新国美集团旗下的三大家电零售品牌中，国美电器和永乐电器同质化程度很高，定位高端时尚品牌的鹏润电器不同于前两者。因此，为了能使三大品牌针对不同目标市场和消费人群实现差异化经营，加大国美和永乐的差异成为首要工作。
国美收购永乐后，两者相加的门店数目超过了700家之多，为了提升营运效率，实现国美、永乐品牌在不同地区市场的优势最大化，国美永乐的合并首先从做减法开始。新国美电器集团把永乐品牌的发展限定在其既往优势较强的华东等沿海城市，而在其亏损严重的北方和西部地区，永乐品牌将被国美取代。目前，永乐在北京、天津的门店已被国美全面接手。
按照计划国美和永乐的合并后的整合工作于2006年底完成。黄光裕计划用两年时间实现国美品牌和永乐品牌的差异化，但他并未披露差异化经营的具体方案，仅表示“差别”更多体现在配套服务和购物环境上。
据悉，未来国美电器将集中于相对高端的数码通信、平板电视等产品，而永乐家电则集中在白电、小家电等领域。国美新闻发言人何阳青则表示：“国美与永乐的差别并不完全在产品上，主要在价格和服务上。在国美电器价格依然是最尖锐的武器，尤其是时尚的数码产品，而在永乐，服务为主的家电产品则是其突出的优势。”
但是，在东方证券分析师陈刚看来，这种策略实施起来可能会遇到一些难度：以上海为例，永乐在上海每年的利润超过2亿元，占据市场一半以上的份额，其成功的秘诀就在于它同中国联通在收集销售方面的合作，如果让永乐在上海也转做传统家电似乎并不合理。
更有业内人士指出，黄光裕只是暂时保留永乐在强势地区的品牌，未来将只用国美品牌在全国扩张，从而逐渐用国美品牌取代永乐在强势地区的地位。
然而，出乎意料的是，就在国美、永乐合并进入后期时，新国美集团决定对鹏润电器进行战略大调整。何阳青披露：“北京鹏润电器1万多平方米的马甸卖场中将出现鹏润和国美两个品牌，鹏润中有国美，国美中有鹏润，这种双品牌捆绑模式将是未来鹏润电器的模板”。
实际上，鹏润电器的传统家电部分完全与国美重合，新集团希望把重合的部分进行整合，从而更加突出鹏润电器高端、时尚的特性。鹏润电器常务副总经理刘飞表示：“平板高清电视、家用摄影设备、高标准家庭影院、智能家居系统、电子礼品、进口厨房电器、新潮3C数码产品，作为业务重点发展方向”才是鹏润电器的定位。
这一调整在业内被普遍认为是因为经营不佳所致。家电行业专家刘步尘称，让国美进驻鹏润电器，有利于让鹏润摆脱马甸商圈其它电器连锁价格战导致的人气不足，并缓解稀薄销售难以承受的高昂租金压力。
在合并庆典上陈晓就表示，新集团年底整合完成后，将会把三大品牌纳入新集团的统一管理架构。在新集团统一发展规划的战略下，将按照统一企业战略思想、统一企业文化、统一集团采购、统一门店选址、统一物流仓储、统一资金管理、统一信息管理、统一制度管理的八大统一原则，实现资源共享，并在经营层面，实现门店形象、目标消费者、经营策略等的差异化，提升多品牌的核心竞争力。
但是黄光裕也不讳言，目前整个市场还处于规模化发展的初期，三个品牌的同质化程度相对较高，差异化需要一个过程。在采购数量和市场份额都不占优势的高端家电领域，国美集中采购的成本优势被大大削弱，要种好鹏润电器这块“试验田”，新国美需要更多的好办法。
“怀柔政策”
合并之后，新国美会否凭借迅速壮大的议价能力来对供应商施加压力，一直是业界关注的焦点。虽然，黄光裕一改往日的强硬态度，多次向生产厂家“示好”，表示要改善与厂商的关系，让厂家也有钱赚，实现双赢，但厂家还是颇多疑虑。
在合并庆典上，新国美集团又抛出了本着利益共同体为原则，进行流通零售资源的整合和完善，打造高效的供应链价值，服务上游厂商，打造和谐厂商关系的“八项新举措”。
黄光裕表示，“做买卖不可能漫无目的地施压、抬价，我们如果向厂家要更大的利润，它就可能去找别的买家。所以新国美着手打造和谐的新型工商关系，依靠规模效益帮助厂家降低成本，获取更多的发展机会。如果一定说有压力，那是我们在售后服务、产品质量上给他们更大的压力，这是为了满足消费者的需要，我们要和供应商形成一个利益共同体。”
厂商们对新国美的力量都有各自清楚的认识。海信副总裁杨云铎表示，此项合并改变了国美的议价能力，但并非本质变化，厂商之间的合作依然是在一个公平、和谐的环境下进行的。海尔副总裁周云杰认为，双方合并后，提升了供应链效益，降低了成本，且供应商很方便地实现与零售商的互动和整合，这种有序整合将遏制业界的恶性竞争。不过，他也强调“对我们来说，国美更强的议价能力意味着新的挑战。”创维集团中国区域营销总部总经理刘棠枝表示，这是行业的一件大事，但也是行业发展的自然过程，对供应商来说无所谓好坏、对错。渠道商与供应商是社会的两个分工，关系既相互依存又反复，时高调时平淡。国美永乐合并，“与我们的合作也是围绕着互利、互进行。双方利益分配也有上下波动，但以市场为导向，不会无限偏离。”此外，多数厂商代表都强调，希望更加强大的国美集团会遵守游戏规则，共倡和谐厂商关系和良性竞争环境。
“供应商就好比一只羊，以前大型家电连锁卖场光剪羊毛不喂食，现在改为喂好养好来剪更多的羊毛，这对供应商来说是值得庆幸的事。”招商证券分析师胡鸿柯认为，不能光看到新国美严格带来的残酷一面，也要承认它对整个行业发展的促进作用。新国美如果提高入场门槛，必然带来供应商更激烈的竞争，而供应商为了挤进连锁店必然要提高自己的产品，改善服务，从而带动行业核心竞争力的提高。、
然而，一句“通俗地讲，供应商只要和国美签订了一年合约，就够一年吃的，国美规模大了有什么不好？”，又把那个充满霸气的黄光裕推到了众人面前，加之他“不会放弃以底价赢取份额”的论调，让之前的承诺再次变得扑朔迷离起来。
正如国务院发展研究中心家电产业研究专家陆刃波主任所言：如何从单纯服务消费者转变为同时向“家电供应商”服务，如何提升单店销售能力和利润是新国美面在角色转换中的新课题。