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一、连锁超市采购绩效考核指标的设计
在日常具体的采购业务活动中,必须建立考核采购人员的指标体系,对采购进行细化控制。采购考核指标体系一般可由以下指标组成:
1.销售额指标。应根据不同商品销售的特点来制定分类的商品销售额指标比例值,但高低还与其他因素有关。考核的公平性、有效性较低。
2.商品结构指标。商品结构是体现业态特征和满足目标顾客需求度的考核指标。如对一些便利店的商品结构统计发现,反映便利店业态特征的便利性商品只占8%,公司自有品牌商品占2%,其他商品则高达80%。为了改变这种商品结构,就要从指标上提高便利性商品和自有商品的比重,并进行考核。通过指标的制定和考核可同时达到两个效果:第一,在经营的商品上业态特征更明显。第二,高毛利的自有品牌商品比重上升,从而增强了竞争力和盈利能力。
3.毛利率指标。低毛利率商品加快流动;高毛利率商品加大销售量,改善结构,并注意提高折扣率。考核的公平性、有效性适中。
4.库存商品周转天数指标。主要考核配送中心库存商品和门店存货的平均周转天数。考核的公平性高、有效性适中。
5.商品有效销售发生率指标。在超市中有的商品周转率很低,但为了满足消费者一次性购足的需要和选择性需要,这些商品又不得不备,但如果库存准备得不合理,损失就很大。商品有效销售发生率就是考核配送中心档案商品(档案目录)在门店POS机中的销售发生率。如低于一定的发生率,说明这些商品为无效备货,必须从目录中删除出去并进行库存清理。考核的公平性适中、有效性高。
6.新商品引进率指标。考核采购人员的创新能力,对新的供货商和新商品的开发能力。这个指标一般可根据业态的不同而分别设计。如便利店的顾客是新的消费潮流的创造者和追随者,其新商品的引进力度就要大,一般一年可达60%～70%。当一年的引进比例确定后,要落实到每一个月,当月完不成下一个月必须补上。考核的公平性高、有效性高。
7.商品淘汰率指标。由于门店的卖场面积有限,又必须不断更新结构,当新商品按照考核指标不断引进时,就必须制定商品的淘汰率指标,一般商品淘汰率指标可比新商品引进率指标低10%左右,即每月低1%左右。考核的公平性高、有效性高。
8.通道利润指标。超市向供货商收取一定的通道费用只要是合理的就是允许的,但不能超过一定的限度,以致破坏了供商关系,偏离了超市经营的正确方向。客观而言,在超市之间价格竞争之下,商品毛利率越来越低,在消化了营运费用之后,利润趋向于零也不是不可能的。由此,通道利润就成为一些超市的主要利润来源,这种状况在一些超市竞争激烈的地区已经发生。一般通道利润可表现为进场费,上架费,专架费,促销费等,对采购人员考核的通道利润指标不应在整个考核指标体系中占很大比例。否则会把方向领偏。通道利润指标应更多体现在采购合同与交易条件之中。考核的公平性高、有效性高。
通过对采购人员上述指标的设计与实施,在内部可以提升连锁超市采购人员的工作积极性、主动性和创新性。从外部可以有效制约采购中的腐败行为的发生,对控制采购成本,提高连锁超市利润水平,整体提升核心竞争力起到了关键作用。
二、采购绩效考核内容
在连锁超市采购中的绩效考核,可以采用目标管理法进行量化考核。目标管理可以使每个采购员工了解高层次需要的实际情况,明确自己的职责和任务,并以此来衡量各人的业绩。通过分担管理,每个员工知道需要完成什么任务和怎样去做,能及时获得帮助、指导和回馈,正确借鉴自己的工作项目,自觉改进行为。根据考核标准,制定相应的考核表,从员工的质量、工作完成情况、工作经验、工作态度等几方面进行考核。同时结合其他的一些因素,如项目的难易度等,进行综合评分,编制绩效考核表。根据前面阐述的考核标准、考核指标的确定方法、程序,分别从工作质量、合作、工作知识、工作主动性、勤勉、工作量、学习能力、出勤等方面进行考核。同时用不满意、勉强、好、很好、优秀五个等级来表示标准,对每个登记又分为五个小等级,小等级分越高,表示在这个等级表现越突出,用相应的语言来做标准。
通过目标管理,有利于激发全体员工的愿望和热情,使其发现自己工作中的缺点和不足,为本连锁超市采购管理的良性发展实现自我控制,更好地为连锁超市的总目标作出自己的贡献。绩效考核为管理者提供一个机会,各级管理者可以和员工以期回顾工作业绩,肯定成绩,找出差距,还可检验管理者对员工的激励是否有效,在沟通的过程中,管理者与员工可统一思想认识,是采购员工正确对待问题和差距,更好地为连锁超市服务的有力武器。
在日常具体的采购业务活动中,必须建立考核采购人员的指标体系,对采购进行细化控制。采购考核指标体系一般可由以下指标组成:
1.销售额指标。应根据不同商品销售的特点来制定分类的商品销售额指标比例值,但高低还与其他因素有关。考核的公平性、有效性较低。
2.商品结构指标。商品结构是体现业态特征和满足目标顾客需求度的考核指标。如对一些便利店的商品结构统计发现,反映便利店业态特征的便利性商品只占8%,公司自有品牌商品占2%,其他商品则高达80%。为了改变这种商品结构,就要从指标上提高便利性商品和自有商品的比重,并进行考核。通过指标的制定和考核可同时达到两个效果:第一,在经营的商品上业态特征更明显。第二,高毛利的自有品牌商品比重上升,从而增强了竞争力和盈利能力。
3.毛利率指标。低毛利率商品加快流动;高毛利率商品加大销售量,改善结构,并注意提高折扣率。考核的公平性、有效性适中。
4.库存商品周转天数指标。主要考核配送中心库存商品和门店存货的平均周转天数。考核的公平性高、有效性适中。
5.商品有效销售发生率指标。在超市中有的商品周转率很低,但为了满足消费者一次性购足的需要和选择性需要,这些商品又不得不备,但如果库存准备得不合理,损失就很大。商品有效销售发生率就是考核配送中心档案商品(档案目录)在门店POS机中的销售发生率。如低于一定的发生率,说明这些商品为无效备货,必须从目录中删除出去并进行库存清理。考核的公平性适中、有效性高。
6.新商品引进率指标。考核采购人员的创新能力,对新的供货商和新商品的开发能力。这个指标一般可根据业态的不同而分别设计。如便利店的顾客是新的消费潮流的创造者和追随者,其新商品的引进力度就要大,一般一年可达60%～70%。当一年的引进比例确定后,要落实到每一个月,当月完不成下一个月必须补上。考核的公平性高、有效性高。
7.商品淘汰率指标。由于门店的卖场面积有限,又必须不断更新结构,当新商品按照考核指标不断引进时,就必须制定商品的淘汰率指标,一般商品淘汰率指标可比新商品引进率指标低10%左右,即每月低1%左右。考核的公平性高、有效性高。
8.通道利润指标。超市向供货商收取一定的通道费用只要是合理的就是允许的,但不能超过一定的限度,以致破坏了供商关系,偏离了超市经营的正确方向。客观而言,在超市之间价格竞争之下,商品毛利率越来越低,在消化了营运费用之后,利润趋向于零也不是不可能的。由此,通道利润就成为一些超市的主要利润来源,这种状况在一些超市竞争激烈的地区已经发生。一般通道利润可表现为进场费,上架费,专架费,促销费等,对采购人员考核的通道利润指标不应在整个考核指标体系中占很大比例。否则会把方向领偏。通道利润指标应更多体现在采购合同与交易条件之中。考核的公平性高、有效性高。
通过对采购人员上述指标的设计与实施,在内部可以提升连锁超市采购人员的工作积极性、主动性和创新性。从外部可以有效制约采购中的腐败行为的发生,对控制采购成本,提高连锁超市利润水平,整体提升核心竞争力起到了关键作用。
二、采购绩效考核内容
在连锁超市采购中的绩效考核,可以采用目标管理法进行量化考核。目标管理可以使每个采购员工了解高层次需要的实际情况,明确自己的职责和任务,并以此来衡量各人的业绩。通过分担管理,每个员工知道需要完成什么任务和怎样去做,能及时获得帮助、指导和回馈,正确借鉴自己的工作项目,自觉改进行为。根据考核标准,制定相应的考核表,从员工的质量、工作完成情况、工作经验、工作态度等几方面进行考核。同时结合其他的一些因素,如项目的难易度等,进行综合评分,编制绩效考核表。根据前面阐述的考核标准、考核指标的确定方法、程序,分别从工作质量、合作、工作知识、工作主动性、勤勉、工作量、学习能力、出勤等方面进行考核。同时用不满意、勉强、好、很好、优秀五个等级来表示标准,对每个登记又分为五个小等级,小等级分越高,表示在这个等级表现越突出,用相应的语言来做标准。
通过目标管理,有利于激发全体员工的愿望和热情,使其发现自己工作中的缺点和不足,为本连锁超市采购管理的良性发展实现自我控制,更好地为连锁超市的总目标作出自己的贡献。绩效考核为管理者提供一个机会,各级管理者可以和员工以期回顾工作业绩,肯定成绩,找出差距,还可检验管理者对员工的激励是否有效,在沟通的过程中,管理者与员工可统一思想认识,是采购员工正确对待问题和差距,更好地为连锁超市服务的有力武器。