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摘要：在目前的市场环境和公司业务能力的前提下，湖南省火电建设公司的送变电业务发展探讨。
关键词：战略制定；市场开拓；项目管理；队伍建设
一、火电企业送变电业务现状
由于历史原因，湖南省火电建设公司2007年才开始进入送变电施工市场，在送变电业务方面技术力量、人员资质、工程业绩、业务环境、人脉关系都不如电网下属的送变电工程公司，但是火电施工市场越来越萎缩，在产值、利润压力的重压下开拓市场，湖南省火电建设公司开展了送变电业务且以分公司的形式运作，主业仍是火电施工项目。
二、发展战略的制定
由于国网南网只是放开了一小部分市场，大环境改变不了的情况下，以分公司运作的模式和战略定位目标：分公司在总公司板块中的份额目标比例10%左右为宜，太多的话市场未开放，太少难以形成规模；分公司的战略目标应与总公司的接轨，需要总公司在市场开拓、上缴管理费、人员调动、内部资源共享等方面予以支持。分公司应以管理型为主，在培养自身施工班组施工能力的同时，在电气安装方面与电控公司应形成资源共享，以電气调试方面与调试所资源共享为榜样，需要时增加人手内部调动，不需要时调回，最大限度的降低成本；分公司还未达到独立自主开展经营活动的程度，各项力量也没有主业这么多年的积累，需要总公司耐心培养，等产值、利润达到一定水平再适当提高上缴管理费。分公司施工班组一定要培养，必要时可以作为协作队伍的预备队，预防各种突发情况。
三、市场开拓
市场开拓的方向以西藏、云南、贵州、湖南、内蒙这些有施工业绩的地方为主，外加部分用户工程。目前用户工程在长沙和西藏都有业务，建议重点开发长沙以及湖南省内的业务，省外的工程还是以主网为主；主网工程110kV和220kV变电站和线路都做了不少，变电的智能站和常规站也都有施工业绩，但是500kV及以上至今没有突破。在稳定110kV和220kV业务的同时，争取在更高电业等级上有突破。市场开拓方面国网都是在国网商务平台上进行招投标，需要领导层的沟通协调，分公司层面做好在建工程所在地电业局和省公司基建部的沟通协调，项目部按业主和公司要求做好项目的安全质量，负责对业主项目部和所在地电业局基建部（或者经研院）的沟通协调，不承担市场开发任务，必要时提供市场开拓信息和项目踏勘。
四、项目管理方面
1、分公司项目管理实施模式应坚决实行目前的全口径管理模式，建立健全项目经理负责制，分公司在管理理念方面需进一步减少总部规模，人员和权力下放项目部，但在分公司层面加强经营管理和成本核算的力量。项目管理采取劳务分包模式，劳务分包队伍由分公司确定，项目部只有建议权。项目部负责主材的物资计划及协助物资专业提供项目所在地的供货商信息，由分公司比价及确定供货商，劳务分包队伍自行采购一些消耗性材料及小型工机具，大型工机具由分公司调配。
2、项目管理团队在项目管理实施过程中各责、权、利需要更加清晰明确。目前所有考核责任都在项目经理，权力责任不匹配。分公司在项目组建下文时也已经明确项目总工是项目部班子主要成员，但是项目总工在分公司层面无任何考核内容，全部直接考核项目经理。项目总工不承担全口径考核风险却享受考核收益，且无任何项目风险抵押，这些都不太合理，不能调动人员积极性。我认为既然项目总工享受全口径考核收益就应该有相应的经济抵押，且在项目技术管理、质量管理、资料移交、基建管控录入等方面也应直接与分公司层面签订相应的考核协议，可直接与分公司总工签订相应的技术管理考核协议。而项目经理负总责但主要职责在经营管理、安全管理、对内联系资源协调、对外关系协调方面。
3、分公司在协作队伍引进方面应加强准入门槛和建立健全履约保函制度，进一步减少和杜绝挂靠单位进入。最起码的协作单位或队伍应该是有合法的企业及资质，有一定的组织机构，不是挂靠的，就分包老板一个人，其他都临时拼凑临时聘请的人员。目前分公司还要采取进度款分两次支付制度，先付分包单位民工工资，待分包单位将民工工资发放完毕再付进度款，完全就是因为进入门槛把不好关。为什么各个业主单位不担心各电力施工企业欠付工资，就是本身就有履约保函；如果分公司与分包单位签订合同时要求分包单位必须提供保函，再加上与分包单位签订《不拖欠农民工工资协议书》，并严格执行，拖欠工资或违约就扣保函，内部程序或许就没有这么复杂了。
五、队伍建设方面
1、分公司一级二级注册建造师有20多人，而分公司加上班组人员、司机等所有人员才180多人，安全员10多人、质检员有30多人。分公司在建造师这方面的实力应该在全国同行都是领先的，而且持有建造师的人员都是从项目一线由技术员一步一步做起来的，成长过程及各方面经验都能满足分公司目前发展的要求，反而是分公司内部经营管理的人员资质基本没有，这也反映出分公司在这方面是弱项。
2、班组人员方面现在一个技师都没有，最多就是高级工，班组人员数量和技术水平连一个220kV变电站都完成不了，实力太弱。我认为一方面加强内部培养，另一方面就是加强与内部电控公司的合作。线路施工班组基本解散，公司层面也无重组打算，且国内线路基本都是这种情况，只能维持现状了。
3、员工的职业发展与目前现状有很大关系也有很大问题，大部分毕业进来的学生没有任何资质和执业资格都走上了领导岗位，与目前社会环境的心理预期有关，也与目前管理制度执行不严有关，更与目前的薪资待遇和工作环境有关。如果一直这样年纪轻轻就走上领导岗位，30来岁左右基本到项目经理，由于又是分公司管理，总公司给予的支持和重视有限的情况下，基本上30多岁到项目经理就是一个人发展的天花板。这个问题我觉得会是以后几年影响人员稳定的大问题。
目前，湖南省火电建设公司的送变电业务约为2个多亿，人员180多人，正是送变电业务一个转折点，向上做大可以发展成主业，发展不好业务萎缩的话只有裁人分流，情况不容乐观。
关键词：战略制定；市场开拓；项目管理；队伍建设
一、火电企业送变电业务现状
由于历史原因，湖南省火电建设公司2007年才开始进入送变电施工市场，在送变电业务方面技术力量、人员资质、工程业绩、业务环境、人脉关系都不如电网下属的送变电工程公司，但是火电施工市场越来越萎缩，在产值、利润压力的重压下开拓市场，湖南省火电建设公司开展了送变电业务且以分公司的形式运作，主业仍是火电施工项目。
二、发展战略的制定
由于国网南网只是放开了一小部分市场，大环境改变不了的情况下，以分公司运作的模式和战略定位目标：分公司在总公司板块中的份额目标比例10%左右为宜，太多的话市场未开放，太少难以形成规模；分公司的战略目标应与总公司的接轨，需要总公司在市场开拓、上缴管理费、人员调动、内部资源共享等方面予以支持。分公司应以管理型为主，在培养自身施工班组施工能力的同时，在电气安装方面与电控公司应形成资源共享，以電气调试方面与调试所资源共享为榜样，需要时增加人手内部调动，不需要时调回，最大限度的降低成本；分公司还未达到独立自主开展经营活动的程度，各项力量也没有主业这么多年的积累，需要总公司耐心培养，等产值、利润达到一定水平再适当提高上缴管理费。分公司施工班组一定要培养，必要时可以作为协作队伍的预备队，预防各种突发情况。
三、市场开拓
市场开拓的方向以西藏、云南、贵州、湖南、内蒙这些有施工业绩的地方为主，外加部分用户工程。目前用户工程在长沙和西藏都有业务，建议重点开发长沙以及湖南省内的业务，省外的工程还是以主网为主；主网工程110kV和220kV变电站和线路都做了不少，变电的智能站和常规站也都有施工业绩，但是500kV及以上至今没有突破。在稳定110kV和220kV业务的同时，争取在更高电业等级上有突破。市场开拓方面国网都是在国网商务平台上进行招投标，需要领导层的沟通协调，分公司层面做好在建工程所在地电业局和省公司基建部的沟通协调，项目部按业主和公司要求做好项目的安全质量，负责对业主项目部和所在地电业局基建部（或者经研院）的沟通协调，不承担市场开发任务，必要时提供市场开拓信息和项目踏勘。
四、项目管理方面
1、分公司项目管理实施模式应坚决实行目前的全口径管理模式，建立健全项目经理负责制，分公司在管理理念方面需进一步减少总部规模，人员和权力下放项目部，但在分公司层面加强经营管理和成本核算的力量。项目管理采取劳务分包模式，劳务分包队伍由分公司确定，项目部只有建议权。项目部负责主材的物资计划及协助物资专业提供项目所在地的供货商信息，由分公司比价及确定供货商，劳务分包队伍自行采购一些消耗性材料及小型工机具，大型工机具由分公司调配。
2、项目管理团队在项目管理实施过程中各责、权、利需要更加清晰明确。目前所有考核责任都在项目经理，权力责任不匹配。分公司在项目组建下文时也已经明确项目总工是项目部班子主要成员，但是项目总工在分公司层面无任何考核内容，全部直接考核项目经理。项目总工不承担全口径考核风险却享受考核收益，且无任何项目风险抵押，这些都不太合理，不能调动人员积极性。我认为既然项目总工享受全口径考核收益就应该有相应的经济抵押，且在项目技术管理、质量管理、资料移交、基建管控录入等方面也应直接与分公司层面签订相应的考核协议，可直接与分公司总工签订相应的技术管理考核协议。而项目经理负总责但主要职责在经营管理、安全管理、对内联系资源协调、对外关系协调方面。
3、分公司在协作队伍引进方面应加强准入门槛和建立健全履约保函制度，进一步减少和杜绝挂靠单位进入。最起码的协作单位或队伍应该是有合法的企业及资质，有一定的组织机构，不是挂靠的，就分包老板一个人，其他都临时拼凑临时聘请的人员。目前分公司还要采取进度款分两次支付制度，先付分包单位民工工资，待分包单位将民工工资发放完毕再付进度款，完全就是因为进入门槛把不好关。为什么各个业主单位不担心各电力施工企业欠付工资，就是本身就有履约保函；如果分公司与分包单位签订合同时要求分包单位必须提供保函，再加上与分包单位签订《不拖欠农民工工资协议书》，并严格执行，拖欠工资或违约就扣保函，内部程序或许就没有这么复杂了。
五、队伍建设方面
1、分公司一级二级注册建造师有20多人，而分公司加上班组人员、司机等所有人员才180多人，安全员10多人、质检员有30多人。分公司在建造师这方面的实力应该在全国同行都是领先的，而且持有建造师的人员都是从项目一线由技术员一步一步做起来的，成长过程及各方面经验都能满足分公司目前发展的要求，反而是分公司内部经营管理的人员资质基本没有，这也反映出分公司在这方面是弱项。
2、班组人员方面现在一个技师都没有，最多就是高级工，班组人员数量和技术水平连一个220kV变电站都完成不了，实力太弱。我认为一方面加强内部培养，另一方面就是加强与内部电控公司的合作。线路施工班组基本解散，公司层面也无重组打算，且国内线路基本都是这种情况，只能维持现状了。
3、员工的职业发展与目前现状有很大关系也有很大问题，大部分毕业进来的学生没有任何资质和执业资格都走上了领导岗位，与目前社会环境的心理预期有关，也与目前管理制度执行不严有关，更与目前的薪资待遇和工作环境有关。如果一直这样年纪轻轻就走上领导岗位，30来岁左右基本到项目经理，由于又是分公司管理，总公司给予的支持和重视有限的情况下，基本上30多岁到项目经理就是一个人发展的天花板。这个问题我觉得会是以后几年影响人员稳定的大问题。
目前，湖南省火电建设公司的送变电业务约为2个多亿，人员180多人，正是送变电业务一个转折点，向上做大可以发展成主业，发展不好业务萎缩的话只有裁人分流，情况不容乐观。