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现在来看，正是“一个福特”的实施，让福特走过了历史上最为严重的一段危机时刻。
当通用、克莱斯勒这两个曾经的兄弟相继因体力不支而倒下时，福特用它那赢弱的身体撑到了黎明。200g年12月，福特汽车在美国市场的轻型车销量增长33％，全年市场占有率自1995年以来首次出现上升。
今年1月，形势进一步好转，美国汽车销售数据显示，福特销量增长了24.4％，升幅最大。对此，福特CEO穆拉利感到了由衷的欣慰。这位波音公司的高管，在2006年以61岁的高龄加入福特汽车。自走马上任的第一天，他就举家搬到公司附近，第六天就做出了出售福特旗下豪华品牌捷豹、陆虎、阿斯顿马丁和沃尔沃的准备。
从穆拉利对福特的大刀阔斧的改革便可以看出：一切只为“一个福特”的目标。但现在来看，正是“一个福特”的实施，让福特走过了历史上最为严重的一段危机时刻。
“一个福特”计划是穆拉利的重头戏，他希望福特汽车的所有车型能从2006年的97个降低到2013年的40个。穆拉利表示：“我们要在全球范围内整合我们的品牌，使我们全球的各个分公司致力于我们母品牌‘福特汽车’的研发和生产”。
而这个目标，也在2009年12月23日，中国车企吉利汽车与福特汽车就收购沃尔沃轿车公司的所有重要商业条款达成一致后告一段落。
此前，在穆拉利来到福特时的前一年，也就是2005年，福特的金融业务全年实现税前利润44亿美元，但汽车业务税前亏损10亿美元。形势在2006年更加恶化，当年福特全年亏损126亿美元，2007年又亏损了27亿美元。
尽管自认为汽车行业的门外汉，但穆拉利当时毫不犹豫的做出了自己的判断，福特汽车遇到的最大问题是盲目购入了包括阿斯顿·马丁、捷豹、陆虎等在内的高档汽车厂商。鉴于形势危急，他随后立即把包括福特商标在内的所有资产打包起来作抵押，筹借到235亿美元以维持公司的正常运营。
随后，穆拉利决心重新塑造一个新的、全球化的福特。在他看来，与那些华而不实的高端品牌相比，福特品牌是“强有力”的。这代表了一个重要的战略转型：福特将专注于更小型的产品，而此前福特在北美市场一直依赖大型SUV。
为了给未来的福特品牌注入新的活力，穆拉利推出了“一个福特”战略。这个战略旨在建立一个全新的开发体系，使福特汽车能从少数几个核心平台上制造出更多适应全球市场的车型，从而进一步削减成本，提高零配件和系统的通用性。
尽量共用平台来提高产品的利润率是汽车厂商应对市场竞争和全球化最普遍的策略，穆拉利认为这个策略失败的可能性不大，重要的是这也间接向所有人表明了穆拉利的态度：他要将所有的问题，都拿到试车场而不是在办公室里解决。
作为一个重要市场，中国的需求也得到了高度重视。一个事实是，早在新嘉年华开发之初，福特总部就成立了调研团队，收集中国消费者的声音，从外观设计到内饰设计，整个产品的开发生产过程都融入了中国元素。调研团队还特邀请欧洲和北美的调研人员来，使他们能够更直观地了解到中国消费者的需求。
随后，福特特别在中国市场量身定制了一款三厢版新嘉年华，中国是全球唯一生产这款车的市场。
这样来看，在经历了金融危机的洗礼之后，福特其实比丰田更懂得了什么叫“回归原点”。
当通用、克莱斯勒这两个曾经的兄弟相继因体力不支而倒下时，福特用它那赢弱的身体撑到了黎明。200g年12月，福特汽车在美国市场的轻型车销量增长33％，全年市场占有率自1995年以来首次出现上升。
今年1月，形势进一步好转，美国汽车销售数据显示，福特销量增长了24.4％，升幅最大。对此，福特CEO穆拉利感到了由衷的欣慰。这位波音公司的高管，在2006年以61岁的高龄加入福特汽车。自走马上任的第一天，他就举家搬到公司附近，第六天就做出了出售福特旗下豪华品牌捷豹、陆虎、阿斯顿马丁和沃尔沃的准备。
从穆拉利对福特的大刀阔斧的改革便可以看出：一切只为“一个福特”的目标。但现在来看，正是“一个福特”的实施，让福特走过了历史上最为严重的一段危机时刻。
“一个福特”计划是穆拉利的重头戏，他希望福特汽车的所有车型能从2006年的97个降低到2013年的40个。穆拉利表示：“我们要在全球范围内整合我们的品牌，使我们全球的各个分公司致力于我们母品牌‘福特汽车’的研发和生产”。
而这个目标，也在2009年12月23日，中国车企吉利汽车与福特汽车就收购沃尔沃轿车公司的所有重要商业条款达成一致后告一段落。
此前，在穆拉利来到福特时的前一年，也就是2005年，福特的金融业务全年实现税前利润44亿美元，但汽车业务税前亏损10亿美元。形势在2006年更加恶化，当年福特全年亏损126亿美元，2007年又亏损了27亿美元。
尽管自认为汽车行业的门外汉，但穆拉利当时毫不犹豫的做出了自己的判断，福特汽车遇到的最大问题是盲目购入了包括阿斯顿·马丁、捷豹、陆虎等在内的高档汽车厂商。鉴于形势危急，他随后立即把包括福特商标在内的所有资产打包起来作抵押，筹借到235亿美元以维持公司的正常运营。
随后，穆拉利决心重新塑造一个新的、全球化的福特。在他看来，与那些华而不实的高端品牌相比，福特品牌是“强有力”的。这代表了一个重要的战略转型：福特将专注于更小型的产品，而此前福特在北美市场一直依赖大型SUV。
为了给未来的福特品牌注入新的活力，穆拉利推出了“一个福特”战略。这个战略旨在建立一个全新的开发体系，使福特汽车能从少数几个核心平台上制造出更多适应全球市场的车型，从而进一步削减成本，提高零配件和系统的通用性。
尽量共用平台来提高产品的利润率是汽车厂商应对市场竞争和全球化最普遍的策略，穆拉利认为这个策略失败的可能性不大，重要的是这也间接向所有人表明了穆拉利的态度：他要将所有的问题，都拿到试车场而不是在办公室里解决。
作为一个重要市场，中国的需求也得到了高度重视。一个事实是，早在新嘉年华开发之初，福特总部就成立了调研团队，收集中国消费者的声音，从外观设计到内饰设计，整个产品的开发生产过程都融入了中国元素。调研团队还特邀请欧洲和北美的调研人员来，使他们能够更直观地了解到中国消费者的需求。
随后，福特特别在中国市场量身定制了一款三厢版新嘉年华，中国是全球唯一生产这款车的市场。
这样来看，在经历了金融危机的洗礼之后，福特其实比丰田更懂得了什么叫“回归原点”。