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在全球大城市中，品牌酒店的房间常被认为是一种无趣的“标准化”存在，因为不仅每个房间看上去都完全一样，连窗外的风景现在也长得越来越像了。
但在尚未经历城市化的地区，我们有时又会怀念甚至刻意追求这种“标准化”的酒店。因为它所能提供的，是如今住宿服务的尊严底线—整洁的床单和枕套、干净的卫生间和热水、无线网络、电视、空调和一盏台灯。在中国许多低线城镇的酒店中，这样的行业标准仍没能全面铺开。
商务部于2018年年初披露的《中国住宿行业发展报告》显示，酒店业在中国依旧是一个“服务大众消费的民生业态”：提供优质服务的“高档酒店”仅占行业份额的7.4%，而体量小、无品牌、非正规的“其他酒店”占到了41.9%—后者才是市场的绝对主流。
如果从1996年第一家“锦江之星”出现算起，经济型连锁酒店品牌对于小旅馆的收编与改造，已经持续了超过20年。这场“提升性价比”的行业改革在鼎盛时期，还催生了3家美股上市公司：如家、7天和华住。
不过，随着经济型酒店发展走上快车道，低效率、低回报的老旧物业改造，很快就被以开发新物业为主的特许经营模式（如家），以及品牌和利润水平都更高的中档酒店品牌（全季）所代替。但消费的另一端，以旅社和招待所为主体的传统小酒店，没有随着经济型酒店的遍地开花而变少，弊端却越来越显眼。
在商业世界里，这往往意味着市场机会。
现在，一个20多岁的印度人Ritesh Agarwal，决定对他在中国看到的这些机会下手了。他所创立的酒店品牌“OYO”进入中国市场一年出头，已经在全国范围内超过290个城市的6700多家酒店落地。OYO红白色的视觉元素，出现在了这些酒店的门面店招、客房内装、布草用品和各种小用具上。
“平均每1.4天开一座城、接近3小时开一家店，跻身中国酒店品牌前五。”OYO酒店中国区合伙人兼首席财务官李维曾这样总结品牌第一年在中国的“闪电战”成绩。
OYO创立于2013年，创意来自于当时不到20岁的Ritesh Agarwal在印度当地旅游时，难以寻找到高质、平价酒店的困境。事实上，对大多数做足了心理建设、想要在印度满足好奇心的游客而言，寻找住宿仍是一种噩梦般的体验。
为了改变这一现状，Ritesh Agarwal最早想到的，是做一个廉价优质酒店的信息整合和预订平台，但他很快就发现，改变酒店本身可能才是更好的解决方案。OYO自我定位是一个“品牌化的连锁酒店网络”，公司与酒店之间实际上是加盟合作关系。但是酒店会被要求统一使用“OYO”的品牌标志、软装标准，和布草、洗护产品等，以统一对外形象。
此外，OYO还会为合作酒店提供一系列的“标准化服务”支持，如7×24小时的客户服务支持、中央化预订平台（网站及App）以及针对合作酒店的店长指派、员工培训、服务质量监控和供应商采购支持等服务。对于成交的每次预订，OYO会抽取最高25%的服务费佣金—盈利模式与早已成名的Uber、Airbnb无异。
用获客平台和管理系统将资源整合起来的改造思路，抓住了印度酒店业在这一细分市场的的长期痛点。在缺少标准型连锁酒店品牌的印度市场，OYO因此得以在短时间内快速拓展门店数量。公司最新公布的数据显示，OYO目前在印度的259个城市与8700家酒店有合作关系，掌握的客房数达到17.3万间，并正在积极拓展尼泊尔、印度尼西亚等东南亚国家市场。
在全球资本于印度创投市场寻找投资目标的这一两年间，OYO也被认为是成长性最好的创业公司之一，连续获得来自红杉资本、光速创投、Greenoaks Capital、软银愿景基金、腾讯、华住酒店和滴滴出行的总计10亿美元融资，公司估值超过40亿美元，相当于切走了印度旅游这个分类中留给初创公司的绝大部分蛋糕。
在这些融资逐渐敲定的过程中，OYO就已经决定重金押注中国。“中国也将被视为我们的本土市场。（在10亿美元融资中）我们已经决定向中国市场投资6亿美元，其中的3亿美元将用于酒店翻新和基础设施建设。”2018年年底，在一封致全体员工的邮件中，Agarwal这样写道。
为了更好地做中国生意，Agarwal将OYO的中国部分剥离为独立业务线，延揽拥有阿里巴巴、神州租车、滴滴出行、摩拜背景的高管搭建了在中国的运营和技术团队，印度本土团队只提供少量支持。他还顺便给自己取了个工作时用的中文名字“李泰熙”，但在OYO的中国业务顺利运转起来之后，需要他出面协商的事务其实变得越来越少了。
“OYO酒店的中国团队对是否具有传统酒店背景没有硬性要求，我们更看重人身上的新经济思维和创新能力。我们的核心团队，除了传统酒店出来的，也有快消、连锁、O2O等不同行业背景的，我们希望为这个行业带来改变。”OYO酒店业务拓展副总裁邓苗在接受《第一财经》杂志采访时表示。
在加入OYO酒店之前，邓苗曾担任阿里旅行副总经理，以及另一家经济型酒店品牌“尚美集团”的副总裁。她回忆称，在尚未将旅游业务剥离为独立品牌“飞猪”之前，电商平台血统的阿里巴巴已经在讨论聚合中国单体酒店的机会。同时，经过携程、去哪儿等在线预订平台，以及美团这类本地生活平台的几轮市场教育之后，酒店对于“上线”这个环节已经不再有压力，用线上的流量逐渐代替传统线下的“进门流量”成为可能。
此前，各家连锁酒店品牌也都尝试过整合单体酒店资源。如家CEO孙坚在2014年接受采访时就曾表示，如家之后的扩张不会完全依靠开直营店和特许经营店的方式。“我们有约2500家酒店的完整工程、预订、人员培训、产品展示等能力，而众多闲散中小型酒店就缺乏这些能力。” 但当这些单体酒店成为平台资源后，消费者检索到它们的难度依然远大于品牌酒店，单一门店也都缺乏维护品牌和内容的动力。相应地，OYO的优势正集中于此—酒店拥有了新的集中预订入口、全新拍摄的照片、更好的客服体系，原先的店名也被加上了“OYO”这么一个醒目的搜索关键词，预订和入住的效率会有明显提升。
而OYO统一向门店输出的店长，不但解放了经营者本身的管理压力，也在培训过程中有效改善了过去令这类酒店头疼的评价体系。一句“能否给个五星好评”的口头引导，就能将评价结果从三星出头提升至接近五星。
如果将中国的酒店资源细细梳理，还可能发现更多待优化的运营细节和客观的增长空间。比如，在西北某些城市的酒店房间里，空调可能就不是一个必需品；青岛等城市的酒店客流过去主要依赖游客，如将淡季资源释放给商旅客，价格能有很大的提升空间；少量具有本地特色的纪念品，同样有提升客户满意度的机会……这些细节都被视作中国团队为OYO带来的“本土经验”。
另一方面，正如麦当劳的成功秘诀之一在于长期获得廉价的物业使用权，此前所有在中国做连锁酒店的品牌，其利润高度也取决于品牌自身或是特许经营方能否拿到租金更便宜的楼，以弥补单间客房动辄5万至8万元的硬件装修成本。但这种资金层面的统筹考虑，很容易让客房的格局、装修、格调在消费者看来落于中庸。
所以，OYO酒店在中国提出的另一个概念就是“按需改造”，将消费者对于每个酒店最关键的改造升级要求提炼出来，比如一部分软装、无线铺设、布草的升级、深度保洁等。“现在一个门店的平均改造时间只要15天，对于想要改换门庭的经营者来说，资金和时间成本很低、效果提升却很明显。”邓苗对《第一财经》杂志表示。
OYO如何改造传统小酒店
此前接受采访时，李维提及，单体酒店在加盟OYO前后，经营数据会有明显提升—一家原先客单价150元、入住率只有30%的酒店，平均每天每间客房的收入不到50元钱；加盟后，客单价会降低至120至140元，但因为入住率可上升到80%，平均每天每间客房的收入便能翻倍。
“对于三四五六线城市小镇青年未来的消费升级，我们看到酒店行业里确实有很多需求没有被满足。而这些只要创造新的场景，以及基于现在的存量改造就可以做好。”李维表示。
于是，OYO酒店在中国的故事，就又回到了下沉市场、轻资产运营、存量改造等中国公司已经十分熟悉的概念上。“印度独角兽”的光环，在中国并不是特别适用—邓苗特别强调，对于OYO来说，中国和印度已经是各自独立的“本土市场”。
而回看其印度本土市场，顶着“年轻人创业”“连续高额融资”等光环的OYO，也要开始消灭40亿美元估值中的泡沫部分了。
从2018年开始，OYO在印度不再死磕“低价”的概念，而是放弃了“挂牌模式”，改为以特许经营模式推出经济型、中档、民宿管理等几条不同档次和类型的产品线，针对的消费者客群也从最初像Agarwal这样对性价比极度敏感者，上升到了与Airbnb客群类似、不想住传统旅馆的消费者。例如，OYO于2017年推出的中档线Townhouse，主打服务特色就是更快的网络速度、共享厨房和咖啡厅，以及开通了Netfilx会员资格的电视，这一产品线已经开始尝试向欧洲市场输出。
同时，在與本土旅行社竞争客户以及与酒店加盟方磨合的过程中，OYO还遭遇了一些挫折。从2015年年底开始，印度的在线预订网站纷纷终止了与OYO的分销合作关系，其中包括市场占有率最高的MakeMyTrip。2019年年初，全印度范围内约8000家酒店结成联盟，希望与OYO协商更好的合作条款，以减少抽成比例。
OYO近期于官网公布的财报数据显示，公司2018年的营收总额达到141.8亿印度卢比（约合14.28亿元人民币），同比增长了350%；公司仍在持续亏损，但亏损相对于成交流水的占比，已经从2016年的44.5%降低到目前的10.4%。
不过，以印度的人口基数、市场成熟度和资本市场的热度，像OYO这样的明星公司，仍有很大机会拉动当地旅游、酒店行业加速“互联网化”的发展。印度工商联合会（FICCI）的调查数据显示，印度的酒店市场规模有望在2020年增长到130亿美元。这一数字相当于2018年整个印度股市吸纳的净流入资金。
伴随新一年的经营和财报数据，OYO也披露了自己野心勃勃的“2023计划”：它想要成为全球规模最大的酒店连锁品牌，以及在印度和南亚市场最有影响力的消费品牌。“我们看到的是一场社会变革的机会，一个走出印度成为全球品牌的机会。这不仅仅是重新想象酒店和生活空间的样子，而是连接起中小企业家及周边行业的一个生态系统。”Agarwal在对外声明中这样表示。
“虽然OYO在印度是明星公司，但我不认为这是一家互联网属性很强的公司，只是因为缺乏竞争才能持续发展。OYO的主营业务涉及酒店的实际运营管理，管理这些小物业的人力成本很高，而提升客单价带来的收入相对有限。生活方式的赚钱空间更大，所以OYO不应该变成另一个万豪，而是应该想想如何变成下一个Airbnb。”一名印度籍风险投资者向《第一财经》杂志表 示。
至于它的中国版本，虽然OYO的红色灯箱已经开始在越来越多中国城镇招待所的门廊上点亮，但想让消费者意识到这是一个印度品牌，依然不是件容易的事—当然，OYO的中国团队可能也不care这一点。