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摘要：随着我国经济体制改革的不断深入, 中小企业已经成为我国经济发展和科技创新的重要增长点, 在我国国民经济中具有重要的地位。中小企业在国民经济中的作用可概括为: 一是已经成为吸纳城乡劳动力和城市下岗职工的重要渠道; 二是已经成为技术创新和接纳科技成果转化的动力源泉; 三是已经成为推动地方经济和国民经济发展的重要力量; 四是已经成为我国发展市场经济的主力军。
关键词: 中小企业; 人力资源管理; 现状; 特点；体制
中图分类号：S211文献标识码： A
一 中小企业人力资源管理的特点
现代的人力资源管理包括人力资源的获取、整合、保持与激励、控制与调整、开发等。中小企业由于具有组织结构简单、管理层次少、决策较快、员工数量较少等特点, 在人力资源的管理方面具有与大企业不同的特点。
( 一) 中小企业拥有灵活的用人机制。产权明晰几乎是所有中小企业的共同特征, 这使得中小企业的管理决策受到的政府干预较少, 具有较强的独立性。中小企业具有灵活的用人机制, 可以根据自身的需要确定用人的原则; 中小企业普遍具有灵活的薪酬制度, 能真正根据员工对企业的贡献大小决定薪酬的发放标准, 员工除了获得规定的物质性福利以外, 还经常获得一些非物质性的福利。中小企业还可以通过对应聘者提供一些职位的待遇和赋予他们决策管理的权力来吸引他们。和大企业相比, 中小企业能给员工提供更加自由的工作环境和弹性的工作时间, 员工在中小企业更容易获得展示自己才能的空间, 个人成就也更容易得到企业的认可。
( 二) 中小企业人力资源的流动普遍比较频繁。中小企业人力资源进出的频率相对大企业而言要高, 人才流失的可能性也比大企业要大。由于员工数量有限，不能像大企业那样有更精细的分工，中小企业的员工大部份需身兼多岗位的工作，不是“一个萝卜一个坑”而是“一个萝卜好几个坑”，相对而言，工作压力及强度比大企业的员工要大, 特别是一些关键岗位的管理人员和技术人员经常进行超强度的工作, 如果报酬待遇或个人的发展机会不像预期的那样好, 他们很容易就从企业流出。由于这些人不仅有特长, 而且还有管理经验, 他们从企业流出, 不仅带走了商业技术机密、带走了客户, 使企业蒙受直接的损失, 还会增加企业人力的重置成本, 影响工作的连续性和工作的质量, 也影响在职员工的稳定性。因此, 一方面, 中小企业的管理者要认识到人才的合理流动是市场经济的基本特征, 不要对人才的流动存在恐惧感; 另一方面, 也要加大对企业关键人才的管理和激励力度, 避免人力资源流失对企业造成过多的损失。
( 三) 选择合适的人才是中小企业人力资源管理的关键。所谓合适的人才, 就是最能满足企業需要的人才, 企业能够满足其追求工作的动机, 而且认同现有的企业文化, 能在团队运作下与人合作。中小企业在用人上不要好高骛远, 中小企业不可能像大企业一样抽出巨额的资金进行人才的储备,企业需要的是能迅速胜任工作岗位、并能忠诚工作的员工。因此, 中小企业不要追求天才, 只有“适才”才会为企业建立竞争优势。
二 当前我国中小企业人力资源管理的现状
( 一) 人力资源管理体系不完善
人力资源管理作为企业经营战略的重要组成部分, 包括人力资源规划、员工招聘、培训、绩效管理、薪酬管理和文化建设等方面的职能。目前国内许多中小企业在人力资源管理上还仅仅停留在事务的表层, 或仅仅重视其中的某一部分, 还未建立起系统的、全面的人力资源管理体系, 致使管理效果大打折扣。如有些企业引进了员工职业生涯设计技术,但没有对原有的人才选拔机制、培训体系和人才储备计划进行必要的整合, 最后因各种方法在企业内部互相冲突而致使这一计划被迫搁浅。
( 二) 人力资源管理部门职能严重缺位
人力资源部门职能定位普遍偏低
国内中小企业, 尤其是小型企业, 普遍存在人力资源管理机构不健全的问题。即使有专门的人力资源管理部门, 也一般是从原来的人事处或人事科更名而成。近年来, 国内的中小企业虽然引进了一些先进的管理理念, 但其人力资源部门的职责依然定位在员工的考勤、档案和合同管理等事务性工作, 对实现企业战略所发挥的作用微乎其微。一项对我国企业人力经理的调查报告显示, 人力经理有60%的精力用在处理各种行政事务, 有30%的精力用来为员工和管理人员提供咨询服务, 仅有10%的精力用在为公司战略提供人力支持上 。
( 三) 缺乏行之有效的激励机制
目前在不少中小企业中, 由于管理基础比较薄弱, 在制定福利方案和激励机制时, 难以做到细致和具体, 不能符合不同员工的需要。此外, 有的企业对激励的理解十分简单,把激励等同于“奖励加惩罚”, 这样不仅导致了长期、有效的激励机制的缺乏, 激励手段也过于简单, 且随意性较大。如一些中小企业中的激励措施或行为, 常常会根据老板的心情或感觉来做, 不仅使下属无所适从, 也会使广大员工感到茫然, 激励行为往往达不到预期效果。
三 提高我国中小企业人力资源管理水平的对策
( 一) 建立健全中小企业人力资源管理体系
1.建立以绩效为中心的人力资源管理体系。为了企业的长远战略, 中小企业不可能像大型国有企业那样拥有雄厚的资金作为战略投资, 也不可能投入大量资金、花费较长时间和精力建立完善的人力资源管理体系。因此, 在设计人力资源管理模式时应坚持以绩效为中心。由于人力资源管理制度和措施的最终目的都是为了提高企业的绩效, 加之中小企业具有灵活性、创新性、适应性强等特点, 中小企业的人力资源管理模式也应具有与企业战略相适应的灵活性和高度弹性。人力资源管理机构本身应讲求效益、降低管理成本。中小企业还应尽量减少管理层次、精简管理人员、合并管理机构、规范管理职能。管理者也应以绩效为中心设计招聘制__度、考核制度、薪酬制度、晋升制度、激励制度。
( 二) 把人力资源管理工作放在战略地位
中小企业要想做大做强, 必须高度重视人力资源管理在企业发展中所发挥的作用。一是要树立大人力资源观, 把人力资源管理工作提升至战略高度; 二是要建立一个现代化的人力资源管理机构, 充分发挥其在选拔人才、留住人才、发展人才和配置人才等方面的职能; 三是在建立健全机构的同时, 还应配备高素质的人力资源管理队伍, 积极推动中小企业人力资源管理水平的提高。
( 三) 建立行之有效的激励机制
人力资源管理的对象是人, 人力资源管理的根本目的是最大限度地激发人的主观能动性和创造性, 从而推动企业的发展。在自然界所有的生命形态中, 人是最积极的, 但同时也可能是最具有惰性的。把人类积极的潜力释放与调动出来, 是企业激励的目的和最大的课题。中小企业建立健全激励机制要从克服目前激励机制存在的弊病入手 。
首先, 重物质激励, 更要重精神激励, 真正地以人为本。如果一个企业对于员工的全部激励就是物质的话, 那么员工与企业投资购买的设备就几乎等同一致,“ 以人为本” 就是自欺欺人。中小企业在人力资源管理中, 不能只单纯强调物质激励, 因为精神激励能在更高层次上调动员工的积极性, 其激励作用深度大, 维持时间长。精神激励的手段多种多样,如给员工以挑战性工作, 实行员工参与式管理, 给员工以工作上的成就感等等。精神激励的核心是注重人、关心人、尊重人。
( 四) 塑造企业文化, 整合人力资源
企业文化作为企业主流成员价值观念的总和, 能够帮助企业员工形成共同的核心价值观念、共同的信念和行为规范, 将员工的思想、行为调整到为企业利益服务的方向上来。一旦员工认同了企业的文化理念和价值观念, 就能真正将 “心”留在企业 。因此, 优秀的企业文化作为企业一种“软”的制度环境, 常常比高薪和严格的管理制度更能有效激励员工。由于企业文化的核心和主体是企业的员工, 作为以企业人力资源为管理对象的人力资源管理活动, 可以充分利用企业文化的凝聚功能, 有效整合企业的人力资源, 降低人力资源管理的成本。
参考文献:
[1] 孙小黎, 王迅. 中小企业要提高人力资源管理艺术[ J ] . 当代经济, 2003.
[2] 牛凯兵. 中小企业人力资源管理的瓶颈: 认识和机制[ J ] . 企业活力, 2004.
关键词: 中小企业; 人力资源管理; 现状; 特点；体制
中图分类号：S211文献标识码： A
一 中小企业人力资源管理的特点
现代的人力资源管理包括人力资源的获取、整合、保持与激励、控制与调整、开发等。中小企业由于具有组织结构简单、管理层次少、决策较快、员工数量较少等特点, 在人力资源的管理方面具有与大企业不同的特点。
( 一) 中小企业拥有灵活的用人机制。产权明晰几乎是所有中小企业的共同特征, 这使得中小企业的管理决策受到的政府干预较少, 具有较强的独立性。中小企业具有灵活的用人机制, 可以根据自身的需要确定用人的原则; 中小企业普遍具有灵活的薪酬制度, 能真正根据员工对企业的贡献大小决定薪酬的发放标准, 员工除了获得规定的物质性福利以外, 还经常获得一些非物质性的福利。中小企业还可以通过对应聘者提供一些职位的待遇和赋予他们决策管理的权力来吸引他们。和大企业相比, 中小企业能给员工提供更加自由的工作环境和弹性的工作时间, 员工在中小企业更容易获得展示自己才能的空间, 个人成就也更容易得到企业的认可。
( 二) 中小企业人力资源的流动普遍比较频繁。中小企业人力资源进出的频率相对大企业而言要高, 人才流失的可能性也比大企业要大。由于员工数量有限，不能像大企业那样有更精细的分工，中小企业的员工大部份需身兼多岗位的工作，不是“一个萝卜一个坑”而是“一个萝卜好几个坑”，相对而言，工作压力及强度比大企业的员工要大, 特别是一些关键岗位的管理人员和技术人员经常进行超强度的工作, 如果报酬待遇或个人的发展机会不像预期的那样好, 他们很容易就从企业流出。由于这些人不仅有特长, 而且还有管理经验, 他们从企业流出, 不仅带走了商业技术机密、带走了客户, 使企业蒙受直接的损失, 还会增加企业人力的重置成本, 影响工作的连续性和工作的质量, 也影响在职员工的稳定性。因此, 一方面, 中小企业的管理者要认识到人才的合理流动是市场经济的基本特征, 不要对人才的流动存在恐惧感; 另一方面, 也要加大对企业关键人才的管理和激励力度, 避免人力资源流失对企业造成过多的损失。
( 三) 选择合适的人才是中小企业人力资源管理的关键。所谓合适的人才, 就是最能满足企業需要的人才, 企业能够满足其追求工作的动机, 而且认同现有的企业文化, 能在团队运作下与人合作。中小企业在用人上不要好高骛远, 中小企业不可能像大企业一样抽出巨额的资金进行人才的储备,企业需要的是能迅速胜任工作岗位、并能忠诚工作的员工。因此, 中小企业不要追求天才, 只有“适才”才会为企业建立竞争优势。
二 当前我国中小企业人力资源管理的现状
( 一) 人力资源管理体系不完善
人力资源管理作为企业经营战略的重要组成部分, 包括人力资源规划、员工招聘、培训、绩效管理、薪酬管理和文化建设等方面的职能。目前国内许多中小企业在人力资源管理上还仅仅停留在事务的表层, 或仅仅重视其中的某一部分, 还未建立起系统的、全面的人力资源管理体系, 致使管理效果大打折扣。如有些企业引进了员工职业生涯设计技术,但没有对原有的人才选拔机制、培训体系和人才储备计划进行必要的整合, 最后因各种方法在企业内部互相冲突而致使这一计划被迫搁浅。
( 二) 人力资源管理部门职能严重缺位
人力资源部门职能定位普遍偏低
国内中小企业, 尤其是小型企业, 普遍存在人力资源管理机构不健全的问题。即使有专门的人力资源管理部门, 也一般是从原来的人事处或人事科更名而成。近年来, 国内的中小企业虽然引进了一些先进的管理理念, 但其人力资源部门的职责依然定位在员工的考勤、档案和合同管理等事务性工作, 对实现企业战略所发挥的作用微乎其微。一项对我国企业人力经理的调查报告显示, 人力经理有60%的精力用在处理各种行政事务, 有30%的精力用来为员工和管理人员提供咨询服务, 仅有10%的精力用在为公司战略提供人力支持上 。
( 三) 缺乏行之有效的激励机制
目前在不少中小企业中, 由于管理基础比较薄弱, 在制定福利方案和激励机制时, 难以做到细致和具体, 不能符合不同员工的需要。此外, 有的企业对激励的理解十分简单,把激励等同于“奖励加惩罚”, 这样不仅导致了长期、有效的激励机制的缺乏, 激励手段也过于简单, 且随意性较大。如一些中小企业中的激励措施或行为, 常常会根据老板的心情或感觉来做, 不仅使下属无所适从, 也会使广大员工感到茫然, 激励行为往往达不到预期效果。
三 提高我国中小企业人力资源管理水平的对策
( 一) 建立健全中小企业人力资源管理体系
1.建立以绩效为中心的人力资源管理体系。为了企业的长远战略, 中小企业不可能像大型国有企业那样拥有雄厚的资金作为战略投资, 也不可能投入大量资金、花费较长时间和精力建立完善的人力资源管理体系。因此, 在设计人力资源管理模式时应坚持以绩效为中心。由于人力资源管理制度和措施的最终目的都是为了提高企业的绩效, 加之中小企业具有灵活性、创新性、适应性强等特点, 中小企业的人力资源管理模式也应具有与企业战略相适应的灵活性和高度弹性。人力资源管理机构本身应讲求效益、降低管理成本。中小企业还应尽量减少管理层次、精简管理人员、合并管理机构、规范管理职能。管理者也应以绩效为中心设计招聘制__度、考核制度、薪酬制度、晋升制度、激励制度。
( 二) 把人力资源管理工作放在战略地位
中小企业要想做大做强, 必须高度重视人力资源管理在企业发展中所发挥的作用。一是要树立大人力资源观, 把人力资源管理工作提升至战略高度; 二是要建立一个现代化的人力资源管理机构, 充分发挥其在选拔人才、留住人才、发展人才和配置人才等方面的职能; 三是在建立健全机构的同时, 还应配备高素质的人力资源管理队伍, 积极推动中小企业人力资源管理水平的提高。
( 三) 建立行之有效的激励机制
人力资源管理的对象是人, 人力资源管理的根本目的是最大限度地激发人的主观能动性和创造性, 从而推动企业的发展。在自然界所有的生命形态中, 人是最积极的, 但同时也可能是最具有惰性的。把人类积极的潜力释放与调动出来, 是企业激励的目的和最大的课题。中小企业建立健全激励机制要从克服目前激励机制存在的弊病入手 。
首先, 重物质激励, 更要重精神激励, 真正地以人为本。如果一个企业对于员工的全部激励就是物质的话, 那么员工与企业投资购买的设备就几乎等同一致,“ 以人为本” 就是自欺欺人。中小企业在人力资源管理中, 不能只单纯强调物质激励, 因为精神激励能在更高层次上调动员工的积极性, 其激励作用深度大, 维持时间长。精神激励的手段多种多样,如给员工以挑战性工作, 实行员工参与式管理, 给员工以工作上的成就感等等。精神激励的核心是注重人、关心人、尊重人。
( 四) 塑造企业文化, 整合人力资源
企业文化作为企业主流成员价值观念的总和, 能够帮助企业员工形成共同的核心价值观念、共同的信念和行为规范, 将员工的思想、行为调整到为企业利益服务的方向上来。一旦员工认同了企业的文化理念和价值观念, 就能真正将 “心”留在企业 。因此, 优秀的企业文化作为企业一种“软”的制度环境, 常常比高薪和严格的管理制度更能有效激励员工。由于企业文化的核心和主体是企业的员工, 作为以企业人力资源为管理对象的人力资源管理活动, 可以充分利用企业文化的凝聚功能, 有效整合企业的人力资源, 降低人力资源管理的成本。
参考文献:
[1] 孙小黎, 王迅. 中小企业要提高人力资源管理艺术[ J ] . 当代经济, 2003.
[2] 牛凯兵. 中小企业人力资源管理的瓶颈: 认识和机制[ J ] . 企业活力, 2004.