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1970年，小企业申请到的专利只占全球专利数5％，如今这个数已达三分之一，而且还在不断攀升。
以研发能力著称的宝洁公司意识到，上世纪80年代的一套全球创新模式再也不能撑起今天的天空。如果想要企业内部员工进发创造力，并不容易。
2000年，新技术爆炸给宝洁的研发预算带来更大压力，公司股票从每股118美元下滑到52美元，丢失近一半市场。宝洁公司生产力达到成熟顶峰之际，创新成本的上升速度却高过生产力增长率。
在宝洁十万火急时，新任CEO拉弗雷(A．G．Lafley)改变了公司以前的“关门创新”模式。他认为，世界上任何一个车库可能都有人能想出一个对宝洁有意义的创新，而全球学术界及工业界至少有150万名科学家拥有与宝洁公司相关的专门知识或技术。既然如此，为什么不开发它们呢?
从此，宝洁公司开始把一般公司研发改名为联发(Connect＋Develop，C＋D)，即“联系开发”，使新产品中至少50％由非雇员完成。
拉弗雷说：“联发将成为统治21世纪的主要创新模式，多数公司拒绝外界创新，无疑降低了自己的收益。”
现在，宝洁公司拥有40名“技术企业家”，专门负责搜索互联网、数据库和科学文献，以大海捞针的方式，从中寻找重要的技术突破。
同时，公司还在互联网上加入三个科学家网络。第一个是NineSigma.com将50多万名研究人员联结在一起。宝洁公司可以在上面发帖子，提出技术问题，从世界各地得到各种建议性的解决方案，方案合适就买下来。
第二个是InnoCentive.com，该网是美国礼来制药公司(Eli Liliy)的下属分公司，联结7万名科学家，也主要为技术问题提供解决方案。
最后一家是宝洁与礼来一起创办YourEncore.com，该网主要联结已退休科学家，他们可提供咨询。
外部创新与内部研发结合的“联发”理念，彻底改变了宝洁公司的创新过程，降低了创新失败率，节省了研发费用，获得的收益也越来越多。六年来，公司股价已经增长两倍多。
别让办公室给事业添乱
王 静
有人认为，办公桌凌乱会给主人带来不好的印象，也有人认为，这是主人富有创造力的暗语。
问题的关键是，你老板如何看待一张凌乱的办公桌?为此，有人向研究生产力的专家克里斯廷·赖特尔(Christine Reiter)请教说：“我的同事兼好友指责我办公室太杂乱，给我们老板留下不好的印象。我认为只要能把工作完成，其它无关紧要。请你评判一下。”
西方国家有一句格言：“一个干净的桌子象征一个空虚的大脑。”不过，赖特尔与请教的朋友观点接近。她说：“人们通常没有意识到凌乱的纸张，角落里堆放的箱子和门后塞满的杂物会影响一个工作者的上进心。事实上，办公环境的外在美很重要。”
办公室是反映一个人能力的一面镜子，但一张脏乱的桌子并不代表此人性格有什么缺陷，只是它容易给你的同事，甚至经理和老板留下不好的印象。
既然如此，那就收拾一下吧。如果不知从哪干起，那就参考以下几点建议：
将你最常使用的信息和材料存储在伸手容易触到的地方，比如办公桌右手的抽屉里。
先把你暂停的工作做完。如果你正做某事，突然因某种原因中断，最好在文件上附一张便条贴，把思路简单写上，并保存好。这样你重新捡起此事时，能迅速回到原有思路中。
在手边留一张列表，最好按类归列，如需要拨打的电话，需要做的事，需要写的东西等。然后在每天结束前更新。
设立一个文件系统。很多人感觉只有所有活动计划摆在眼前才放心，但不意味所有东西都要摆在办公桌上或地上。如果需要哪些计划必须摆在眼前，只可能有4到5件，再多你不太可能全部集中精力完成，不如先堆叠到一个档案柜里去。
每天留出一点时间回顾当日工作完成情况，如果再辅助一个周计划，还可以帮你追踪近一两周的目标有没有偏离、失控。
用一些时间整理你的小家当还是值得的，尤其是碰到一个特别在意外部形象的老板时，会加分不少。即便是遇到一个不太在意桌面的老板，也不会因此你干净而扣分。所以从博弈的角度，收拾一下也是最优选择。
投资敢自责的老板
非 比
许多CEO看到事情发展不妙，总会想办法躲避，研究显这样的人会在股市上受挫。
在安然事件审讯期间，高管们声称不知道公司的问题，听上去也不足为奇，类似的事例数不胜数。不过，这恰巧再次提醒我们，注意首席执行官们在公司历史的紧要关头如何表现。
2003年4月，加拿大航空公司申请破产，CEO罗伯特·米尔顿(Robert Milton)把从加拿大机场到迪拜政府的所有事情责任推卸到邮递员身上。
通用汽车公司的CEO里克·瓦格纳(Rick Wagoner)将每辆汽车1500美元的过错责怪在医疗保健费费用过高，并为此事喋喋不休。
在Overstock．com股价从去年开始戏剧性下滑时，声狼籍名的CEO帕特里克(Patrick Byrne)公开指责华尔街有放空阴谋。
当这么多的CEO出来指责别人时，他们自以为这样做可以保持股价不跌，然而研究者的建议正好相反。
密歇根大学的菲奥纳·李与斯坦福大学的Larissa Tiedens研究2004年度报表后发现，当那些公司敢于自责，承认是公司内部可控因素导致执行力下降时，公司一年后的股价均高于前一年。因为将坏的结果公布于众，查出缺点，正是恢复元气，重铸辉煌的第一步。
在绝大多数公司里，除非首席执行官指出来，否则即便发现问题，也没人去主动修补，尤其是如果问题发生在首席执行官身上，情况更是如此。
事实上，当一位高管坦白自己做错事后，事态会发生重大改变。当戴尔没有达到2005年期望值时，首席执行官罗林斯(Devin Rollins)在一次电话会议上，当着分析家的面承认自己和公司失误。在公开自责后，他组建一个新奖惩体系，让下属给他们的上级评测。
另一个例子是安妮·穆尔卡希(Anne Mulcahy)，她在2001年就任施乐(Xerox)首席执行官。仅工作5个月，她就向华尔街透露公司商业模式有裂纹。为转变施乐前景，她迈出的第一步是向员工解释他们正面临的挑战。
每个人都会出错。下一次，当你阅读你喜爱公司的年度报告或是看夜间新闻时，注意一下领导者是否在话筒前坦白自己的错误，而不是仅仅对好的结果进行祝贺。
听从研究者的这条建议，可以提高你的投资效率。
先做天下第二
李婉如
看过冬奥会短道速滑比赛的都知道，最后的第一未必是冲在最前面的，而很可能是一直盯着第一的第二名，他会保存能量，看准时机，一跃夺冠。
企业与速滑有很多共同之处，做行业老大，意味着永远面对流动的劳动力市场，不听话的消费者，套取商业机密的大块资金，还有可能的反垄断调查。而做第二名就大不相同，AMD就比英特尔少许多烦恼。
家居货栈(Home Depot)是大型家居超市的发明者，业绩逐年增长。2000年，CEO罗伯特(Robert Nardelli)放慢扩张速度，第二名Lowe趁机赌了一把，他们不打价格战，而是走另一条路线，即购物环境更明亮，走廊更宽阔，销售人员更多更优秀。2005年第4季度，公司收入增长37％，而家居货栈只有23％。股东回报28％高于家居货栈的7％。
《财富》分析美国个个产业的主要公司后，发现领跑者在过去12个月回报率只有2％，而第二名却高达21％；第一名与第二名的收入增长率相差8％～24％。
比赛专家把这种现象叫第二名得势：因为他能看到第一名的所有动作，而第一名几乎看不到第二名。
管理咨询师杰弗里·摩尔(Geoffrey Moore)说：“当我与世界第一的企业见面时，常听到微软、思科或者SAP说外界有多么凶残。产业老大意味着自然而然地成为靶子。”
Target这几年的成功几乎就是在沃尔玛的阴影下取得，其员工福利不比沃尔玛好多少，也经常挤压其他卖主，垄断主要街道的购物区，但远远没有沃尔玛所遭受的形象危机。摩尔说：“受挫的消费者总喜欢将不满一股脑发泄到行业老大身上，而不是老二。”
在英特尔垄断的芯片市场中，电脑制造商现在同样认可AMD的微处理器。英特尔收获时，AMD照样收获不小。而英特尔遇到麻烦时，AMD就等到了机会。2004年底，AMD的市场占有率还只有16．6％，到2005年第4季度，它已经占到21．4％。当然，AMD必须迈出一大步才能超越英特尔，但如果做第二比第一安全，就先做稳第二再说。
以研发能力著称的宝洁公司意识到，上世纪80年代的一套全球创新模式再也不能撑起今天的天空。如果想要企业内部员工进发创造力，并不容易。
2000年，新技术爆炸给宝洁的研发预算带来更大压力，公司股票从每股118美元下滑到52美元，丢失近一半市场。宝洁公司生产力达到成熟顶峰之际，创新成本的上升速度却高过生产力增长率。
在宝洁十万火急时，新任CEO拉弗雷(A．G．Lafley)改变了公司以前的“关门创新”模式。他认为，世界上任何一个车库可能都有人能想出一个对宝洁有意义的创新，而全球学术界及工业界至少有150万名科学家拥有与宝洁公司相关的专门知识或技术。既然如此，为什么不开发它们呢?
从此，宝洁公司开始把一般公司研发改名为联发(Connect＋Develop，C＋D)，即“联系开发”，使新产品中至少50％由非雇员完成。
拉弗雷说：“联发将成为统治21世纪的主要创新模式，多数公司拒绝外界创新，无疑降低了自己的收益。”
现在，宝洁公司拥有40名“技术企业家”，专门负责搜索互联网、数据库和科学文献，以大海捞针的方式，从中寻找重要的技术突破。
同时，公司还在互联网上加入三个科学家网络。第一个是NineSigma.com将50多万名研究人员联结在一起。宝洁公司可以在上面发帖子，提出技术问题，从世界各地得到各种建议性的解决方案，方案合适就买下来。
第二个是InnoCentive.com，该网是美国礼来制药公司(Eli Liliy)的下属分公司，联结7万名科学家，也主要为技术问题提供解决方案。
最后一家是宝洁与礼来一起创办YourEncore.com，该网主要联结已退休科学家，他们可提供咨询。
外部创新与内部研发结合的“联发”理念，彻底改变了宝洁公司的创新过程，降低了创新失败率，节省了研发费用，获得的收益也越来越多。六年来，公司股价已经增长两倍多。
别让办公室给事业添乱
王 静
有人认为，办公桌凌乱会给主人带来不好的印象，也有人认为，这是主人富有创造力的暗语。
问题的关键是，你老板如何看待一张凌乱的办公桌?为此，有人向研究生产力的专家克里斯廷·赖特尔(Christine Reiter)请教说：“我的同事兼好友指责我办公室太杂乱，给我们老板留下不好的印象。我认为只要能把工作完成，其它无关紧要。请你评判一下。”
西方国家有一句格言：“一个干净的桌子象征一个空虚的大脑。”不过，赖特尔与请教的朋友观点接近。她说：“人们通常没有意识到凌乱的纸张，角落里堆放的箱子和门后塞满的杂物会影响一个工作者的上进心。事实上，办公环境的外在美很重要。”
办公室是反映一个人能力的一面镜子，但一张脏乱的桌子并不代表此人性格有什么缺陷，只是它容易给你的同事，甚至经理和老板留下不好的印象。
既然如此，那就收拾一下吧。如果不知从哪干起，那就参考以下几点建议：
将你最常使用的信息和材料存储在伸手容易触到的地方，比如办公桌右手的抽屉里。
先把你暂停的工作做完。如果你正做某事，突然因某种原因中断，最好在文件上附一张便条贴，把思路简单写上，并保存好。这样你重新捡起此事时，能迅速回到原有思路中。
在手边留一张列表，最好按类归列，如需要拨打的电话，需要做的事，需要写的东西等。然后在每天结束前更新。
设立一个文件系统。很多人感觉只有所有活动计划摆在眼前才放心，但不意味所有东西都要摆在办公桌上或地上。如果需要哪些计划必须摆在眼前，只可能有4到5件，再多你不太可能全部集中精力完成，不如先堆叠到一个档案柜里去。
每天留出一点时间回顾当日工作完成情况，如果再辅助一个周计划，还可以帮你追踪近一两周的目标有没有偏离、失控。
用一些时间整理你的小家当还是值得的，尤其是碰到一个特别在意外部形象的老板时，会加分不少。即便是遇到一个不太在意桌面的老板，也不会因此你干净而扣分。所以从博弈的角度，收拾一下也是最优选择。
投资敢自责的老板
非 比
许多CEO看到事情发展不妙，总会想办法躲避，研究显这样的人会在股市上受挫。
在安然事件审讯期间，高管们声称不知道公司的问题，听上去也不足为奇，类似的事例数不胜数。不过，这恰巧再次提醒我们，注意首席执行官们在公司历史的紧要关头如何表现。
2003年4月，加拿大航空公司申请破产，CEO罗伯特·米尔顿(Robert Milton)把从加拿大机场到迪拜政府的所有事情责任推卸到邮递员身上。
通用汽车公司的CEO里克·瓦格纳(Rick Wagoner)将每辆汽车1500美元的过错责怪在医疗保健费费用过高，并为此事喋喋不休。
在Overstock．com股价从去年开始戏剧性下滑时，声狼籍名的CEO帕特里克(Patrick Byrne)公开指责华尔街有放空阴谋。
当这么多的CEO出来指责别人时，他们自以为这样做可以保持股价不跌，然而研究者的建议正好相反。
密歇根大学的菲奥纳·李与斯坦福大学的Larissa Tiedens研究2004年度报表后发现，当那些公司敢于自责，承认是公司内部可控因素导致执行力下降时，公司一年后的股价均高于前一年。因为将坏的结果公布于众，查出缺点，正是恢复元气，重铸辉煌的第一步。
在绝大多数公司里，除非首席执行官指出来，否则即便发现问题，也没人去主动修补，尤其是如果问题发生在首席执行官身上，情况更是如此。
事实上，当一位高管坦白自己做错事后，事态会发生重大改变。当戴尔没有达到2005年期望值时，首席执行官罗林斯(Devin Rollins)在一次电话会议上，当着分析家的面承认自己和公司失误。在公开自责后，他组建一个新奖惩体系，让下属给他们的上级评测。
另一个例子是安妮·穆尔卡希(Anne Mulcahy)，她在2001年就任施乐(Xerox)首席执行官。仅工作5个月，她就向华尔街透露公司商业模式有裂纹。为转变施乐前景，她迈出的第一步是向员工解释他们正面临的挑战。
每个人都会出错。下一次，当你阅读你喜爱公司的年度报告或是看夜间新闻时，注意一下领导者是否在话筒前坦白自己的错误，而不是仅仅对好的结果进行祝贺。
听从研究者的这条建议，可以提高你的投资效率。
先做天下第二
李婉如
看过冬奥会短道速滑比赛的都知道，最后的第一未必是冲在最前面的，而很可能是一直盯着第一的第二名，他会保存能量，看准时机，一跃夺冠。
企业与速滑有很多共同之处，做行业老大，意味着永远面对流动的劳动力市场，不听话的消费者，套取商业机密的大块资金，还有可能的反垄断调查。而做第二名就大不相同，AMD就比英特尔少许多烦恼。
家居货栈(Home Depot)是大型家居超市的发明者，业绩逐年增长。2000年，CEO罗伯特(Robert Nardelli)放慢扩张速度，第二名Lowe趁机赌了一把，他们不打价格战，而是走另一条路线，即购物环境更明亮，走廊更宽阔，销售人员更多更优秀。2005年第4季度，公司收入增长37％，而家居货栈只有23％。股东回报28％高于家居货栈的7％。
《财富》分析美国个个产业的主要公司后，发现领跑者在过去12个月回报率只有2％，而第二名却高达21％；第一名与第二名的收入增长率相差8％～24％。
比赛专家把这种现象叫第二名得势：因为他能看到第一名的所有动作，而第一名几乎看不到第二名。
管理咨询师杰弗里·摩尔(Geoffrey Moore)说：“当我与世界第一的企业见面时，常听到微软、思科或者SAP说外界有多么凶残。产业老大意味着自然而然地成为靶子。”
Target这几年的成功几乎就是在沃尔玛的阴影下取得，其员工福利不比沃尔玛好多少，也经常挤压其他卖主，垄断主要街道的购物区，但远远没有沃尔玛所遭受的形象危机。摩尔说：“受挫的消费者总喜欢将不满一股脑发泄到行业老大身上，而不是老二。”
在英特尔垄断的芯片市场中，电脑制造商现在同样认可AMD的微处理器。英特尔收获时，AMD照样收获不小。而英特尔遇到麻烦时，AMD就等到了机会。2004年底，AMD的市场占有率还只有16．6％，到2005年第4季度，它已经占到21．4％。当然，AMD必须迈出一大步才能超越英特尔，但如果做第二比第一安全，就先做稳第二再说。