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企业内部绩效评估是构成企业激励机制的主要组成部分，而绩效指标作为绩效评估的前提和依据，是建立激励机制的核心基础。激励机制是企业内部管理中必不可少的主要组成部分，它不仅是企业面对激烈的市场竞争，图生存、求发展的重要途径，也是加强内部管理、推动企业管理创新和技术进步的力量源泉。而内部绩效评估则是体现企业激励政策、构建企业激励机制的中心环节。它通过对员工工作业绩的客观评价并在此基础上进行内部分配，最大限度地调动员工的工作积极性和创造性，从而提高整个企业的工作效率，最终获取最大利润。要使绩效评估实现这一激励目的，就必须建立客观、合理、先进、全面的绩效评估指标体系。
进行内部绩效评估的必要性
1、企业建立激励机制的核心基础。激励就是激发鼓励。哈佛大学的詹姆斯教授在对激励问题进行了专题性研究后提出：如果没有激励，一个人的能力仅能发挥20％－30％；如果加以激励，则可发挥到80％－90％。员工的能力和天赋是企业发展的关键因素，它将在很大程度上决定着企业能否充分利用自身拥有的其它资源。员工的行为只有被有效激励，才能在工作中积极探索、勇于创新，从而提高整个企业的工作效率，获得最大利润。因此，企业要生存、要发展，就必须在企业内部建立公平合理的激励机制。内部绩效评估是构成激励机制的主体组成部分，企业通过制订客观合理的绩效指标并进行评估，把企业的利润目标及长期发展同员工的短期收益和前途命运联系起来，通过奖勤罚懒、鼓励创新等措施的执行，充分调动员工的工作积极性和创造性，从而提高企业整体工作效率。推动企业的管理创新和技术进步。
2、企业进行内部分配的依据和前提。全员合同制下的企业员工工资“上不封顶，下不保底”，全部收入都由企业根据经营情况在内部进行重新分配。因此，企业只有盈利，才能考虑对员工进行内部分配。在企业盈利的过程中，员工的工作数量、工作效率和工作质量等是决定企业经营业绩的直接因素，也是企业进行内部分配的依据。内部绩效评估就是把这些关键要素量化为绩效评估指标，按照一定的程序和方法进行客观公正的评价，以此衡量员工贡献大小，再根据企业的盈利状况按贡献进行内部分配。
3、企业加强内部管理，增强内部沟通的桥梁。企业通过建立绩效指标体系并进行评估，使员工的工作成绩得到肯定和奖励，错误得到批评和惩罚，从而实现企业对员工和生产过程的有效管理。同时，通过绩效指标评估，使员工和管理者之间能够保持持续动态的沟通，不断增强相互了解和信任，增强员工的主人翁责任感和对企业的归属感，使员工的主动性和创造性得到较好发挥，为企业的长远发展尽心尽力。
绩效考核指标实施成效
绩效评估是构建企业激励机制的核心，是加强企业内部沟通的桥梁，它对企业的生存和发展有着重大意义。绩效指标作为绩效评估的前提和依据，长期以来受到企业管理层的高度重视，但实施中有诸多不足。
1、片面地强调了构成利润目标的直接因素一产量、质量、成本等要素，而忽视了员工的技术、创新、工作态度等，这是不全面而且是有失公正的。在市场经济条件下，生产要素都是商品。技术是过去劳动的积累，其发明过程中要投入大量的甚至是艰巨的劳动，技术不仅是劳动的物化，而且是“倍加劳动”的物化；员工的主观能动性和创造性的有效发挥是企业技术进步的源泉和发展的动力，员工的工作态度、劳动纪律以及在生产过程中的协作等虽不构成产品本身，但却是员工维持良好的生产秩序，促进生产过程顺利进行的另一种贡献。以上因素都是员工对企业贡献的一部分，都应进行必要的评估。因此，客观合理的绩效评估指标体系应是对员工在生产过程中各种贡献的全面评价。
2、较为偏重于物质激励而忽视精神激励。“全面薪酬战略”是目前发达国家普遍推行的一种薪酬支付方式，它将薪酬分为“外在”和“内在”的两大类。“外在”薪酬指可量化为货币的薪酬，“内在”的薪酬是指不能量化为货币形式的各种精神激励，两者结合，才能更好的发挥激励作用。而我国大多数企业在内部绩效评估时只重视“外在”物质激励手段的运用，即根据生产任务完成情况利用内部分配过程中货币薪酬和奖金的发放来激励员工的行为，而“内在”的精神激励措施却很少运用，仅有的评优、表彰等也只凭大多数员工的主观印象进行评比，缺少具体标准作依据，其公正性和客观性难以保证，久而久之，这类措施便流于形式而起不到任何激励作用。企业只有根据对员工素质和创新能力的要求，制订相应的指标并进行评估，并以此作为评优、表彰以及晋升的依据，将使员工在实现自身价值的同时，增强事业心、上进心和主人翁责任感，增进对企业的感情归属。从而在工作中积极探索和创新。
3、现行的绩效评估指标层次单一，达不到持续改进、提高的目的。一般情况下，企业制订的绩效评估指标均是能够实现当期组织目标的最低值，在此基础上，超额完成部分按同一比例进行奖励，如：2006年某电解铝企业铝锭成本指标为15000元／吨，一般的评估办法是在此基础上，无论成本降低幅度大小，均按节约额的同一比例提奖。其实，在实际生产过程中，随着成本降低幅度的增大，劳动难度也在不断增加。单位成本降低第一个100元和降低第二个100元的作业难度是不同的，如果把已有的绩效评估指标分成若干档次，每个档次以不同的比例提奖，然后用累进计奖法计算应得奖励(与个人所得税的超级累进税计税办法相似)，这样将更能调动员工进一步提高工作质量和效率的积极性，促进工作质量和效率的持续改进提高。
建立客观合理的绩效评估指标体系
客观合理的绩效评估指标体系应是对员工在生产过程中的各种贡献的全面评价，应包括物质激励类指标和精神激励类标准，应能促进工作质量和效率的持续改进提高，并须不断调整。
1、绩效指标的选择和指标体系的建立。以工业企业为例，物质激励类指标包括构成目标利润的主要因素产量、质量、生产成本等，由于采购价格和销售价格在很大程度上取决于市场供求变化，人为因素影响极其有限。因此，增加产量、提高质量、降低消耗成为降成本增效益的主要途径，也是内部绩效评估的关键指标。①产量是构成企业销售收入的主体，也是企业内部生产管理体系运行情况的综合反映，企业内部的各种资源只有被充分利用，生产系统才能达产达效。在同一时间、同等条件下，产量越高，单位成本相对越小，销售收入相对提高。产量的高低直接影响企业的当期收入，因此，许多企业把产量作为首选考核指标。②成本指标是构成利润的关键因素，也是挖掘潜力最大的所在。在采购成本不能有较大改变的情况下，降低消耗成为 降低成本的主要途径，各类消耗指标的完成情况也作为考核的重点(或作为总体成本考核，或细分为具体项目)，成为大多数企业必选的关键指标。③质量指标虽然对企业的当期利润影响不大。但它关系着企业的信誉和形象，是企业占领市场的招牌，对企业的生存和发展具有战略性意义。“以质量求生存”是市场经济下大多数企业的共识，面对日益激烈的市场竞争，企业要提高产品竞争力，求得生存和发展的空间，就必须保质量、重信誉。
精神激励指标以企业对员工素质的要求为出发点，以员工的实际工作能力、工作态度等为核心。大多数企业对员工的个人素质要求基本一致，因此，精神激励类指标不会有太大差别，主要从员工的操作技能、工作态度、业务知识、劳动纪律及协作态度等方面制订标准。
2、绩效评估办法建议。物质激励类绩效评估指标一般针对生产单位而不针对个人进行评估。这类指标可以直接量化为具体数字，同时它必须是现有条件下经过努力能够实现的，对它的评估应能激励员工立足本职，持续改进、不断超越。本着这一目标，在内部绩效评估时，可把这类指标分为三个档次，把实现企业利润目标应达到的水平定为第一档，把现有条件下的最好水平定为第二档，把同行业同等条件下的先进水平作为第三档，然后采用超级累进计奖法，按照不同档次的计奖标准计算奖励金额或工资。为了更有效地促进员工持续改进。各档次的计奖标准可适当拉大差距，以此激励员工不断提高工作效率，促进技术进步和管理上台阶。
精神激励类评估指标不能直接量化为具体数字，以但它在生产运行中却是实际存在的，以它不能靠短期的表现或某一件事的作为来考核，以也不能用任何原始数据通过计算来测评，以它需要在长期的生产实践中去发现、去考察。因此，以这类指标的考核需用打分制和年度累计计分法，以对员工在一段时期(例如一个年度)的表现进行综合评价，以员工年度内累计得分可作为员工参加年度评优、表彰和培训、调资的依据，以历史积分也可作为员工晋升的参考条件。利用累计计分法对精神激励指标进行评估，可以把员工的个人发展融入企业发展，以激励员工始终保持高度的责任心，努力工作，积极探索，以推动企业技术进步，实现企业的长远发展目标。
(作者单位：陕西铜川鑫光铝业有限公司)
进行内部绩效评估的必要性
1、企业建立激励机制的核心基础。激励就是激发鼓励。哈佛大学的詹姆斯教授在对激励问题进行了专题性研究后提出：如果没有激励，一个人的能力仅能发挥20％－30％；如果加以激励，则可发挥到80％－90％。员工的能力和天赋是企业发展的关键因素，它将在很大程度上决定着企业能否充分利用自身拥有的其它资源。员工的行为只有被有效激励，才能在工作中积极探索、勇于创新，从而提高整个企业的工作效率，获得最大利润。因此，企业要生存、要发展，就必须在企业内部建立公平合理的激励机制。内部绩效评估是构成激励机制的主体组成部分，企业通过制订客观合理的绩效指标并进行评估，把企业的利润目标及长期发展同员工的短期收益和前途命运联系起来，通过奖勤罚懒、鼓励创新等措施的执行，充分调动员工的工作积极性和创造性，从而提高企业整体工作效率。推动企业的管理创新和技术进步。
2、企业进行内部分配的依据和前提。全员合同制下的企业员工工资“上不封顶，下不保底”，全部收入都由企业根据经营情况在内部进行重新分配。因此，企业只有盈利，才能考虑对员工进行内部分配。在企业盈利的过程中，员工的工作数量、工作效率和工作质量等是决定企业经营业绩的直接因素，也是企业进行内部分配的依据。内部绩效评估就是把这些关键要素量化为绩效评估指标，按照一定的程序和方法进行客观公正的评价，以此衡量员工贡献大小，再根据企业的盈利状况按贡献进行内部分配。
3、企业加强内部管理，增强内部沟通的桥梁。企业通过建立绩效指标体系并进行评估，使员工的工作成绩得到肯定和奖励，错误得到批评和惩罚，从而实现企业对员工和生产过程的有效管理。同时，通过绩效指标评估，使员工和管理者之间能够保持持续动态的沟通，不断增强相互了解和信任，增强员工的主人翁责任感和对企业的归属感，使员工的主动性和创造性得到较好发挥，为企业的长远发展尽心尽力。
绩效考核指标实施成效
绩效评估是构建企业激励机制的核心，是加强企业内部沟通的桥梁，它对企业的生存和发展有着重大意义。绩效指标作为绩效评估的前提和依据，长期以来受到企业管理层的高度重视，但实施中有诸多不足。
1、片面地强调了构成利润目标的直接因素一产量、质量、成本等要素，而忽视了员工的技术、创新、工作态度等，这是不全面而且是有失公正的。在市场经济条件下，生产要素都是商品。技术是过去劳动的积累，其发明过程中要投入大量的甚至是艰巨的劳动，技术不仅是劳动的物化，而且是“倍加劳动”的物化；员工的主观能动性和创造性的有效发挥是企业技术进步的源泉和发展的动力，员工的工作态度、劳动纪律以及在生产过程中的协作等虽不构成产品本身，但却是员工维持良好的生产秩序，促进生产过程顺利进行的另一种贡献。以上因素都是员工对企业贡献的一部分，都应进行必要的评估。因此，客观合理的绩效评估指标体系应是对员工在生产过程中各种贡献的全面评价。
2、较为偏重于物质激励而忽视精神激励。“全面薪酬战略”是目前发达国家普遍推行的一种薪酬支付方式，它将薪酬分为“外在”和“内在”的两大类。“外在”薪酬指可量化为货币的薪酬，“内在”的薪酬是指不能量化为货币形式的各种精神激励，两者结合，才能更好的发挥激励作用。而我国大多数企业在内部绩效评估时只重视“外在”物质激励手段的运用，即根据生产任务完成情况利用内部分配过程中货币薪酬和奖金的发放来激励员工的行为，而“内在”的精神激励措施却很少运用，仅有的评优、表彰等也只凭大多数员工的主观印象进行评比，缺少具体标准作依据，其公正性和客观性难以保证，久而久之，这类措施便流于形式而起不到任何激励作用。企业只有根据对员工素质和创新能力的要求，制订相应的指标并进行评估，并以此作为评优、表彰以及晋升的依据，将使员工在实现自身价值的同时，增强事业心、上进心和主人翁责任感，增进对企业的感情归属。从而在工作中积极探索和创新。
3、现行的绩效评估指标层次单一，达不到持续改进、提高的目的。一般情况下，企业制订的绩效评估指标均是能够实现当期组织目标的最低值，在此基础上，超额完成部分按同一比例进行奖励，如：2006年某电解铝企业铝锭成本指标为15000元／吨，一般的评估办法是在此基础上，无论成本降低幅度大小，均按节约额的同一比例提奖。其实，在实际生产过程中，随着成本降低幅度的增大，劳动难度也在不断增加。单位成本降低第一个100元和降低第二个100元的作业难度是不同的，如果把已有的绩效评估指标分成若干档次，每个档次以不同的比例提奖，然后用累进计奖法计算应得奖励(与个人所得税的超级累进税计税办法相似)，这样将更能调动员工进一步提高工作质量和效率的积极性，促进工作质量和效率的持续改进提高。
建立客观合理的绩效评估指标体系
客观合理的绩效评估指标体系应是对员工在生产过程中的各种贡献的全面评价，应包括物质激励类指标和精神激励类标准，应能促进工作质量和效率的持续改进提高，并须不断调整。
1、绩效指标的选择和指标体系的建立。以工业企业为例，物质激励类指标包括构成目标利润的主要因素产量、质量、生产成本等，由于采购价格和销售价格在很大程度上取决于市场供求变化，人为因素影响极其有限。因此，增加产量、提高质量、降低消耗成为降成本增效益的主要途径，也是内部绩效评估的关键指标。①产量是构成企业销售收入的主体，也是企业内部生产管理体系运行情况的综合反映，企业内部的各种资源只有被充分利用，生产系统才能达产达效。在同一时间、同等条件下，产量越高，单位成本相对越小，销售收入相对提高。产量的高低直接影响企业的当期收入，因此，许多企业把产量作为首选考核指标。②成本指标是构成利润的关键因素，也是挖掘潜力最大的所在。在采购成本不能有较大改变的情况下，降低消耗成为 降低成本的主要途径，各类消耗指标的完成情况也作为考核的重点(或作为总体成本考核，或细分为具体项目)，成为大多数企业必选的关键指标。③质量指标虽然对企业的当期利润影响不大。但它关系着企业的信誉和形象，是企业占领市场的招牌，对企业的生存和发展具有战略性意义。“以质量求生存”是市场经济下大多数企业的共识，面对日益激烈的市场竞争，企业要提高产品竞争力，求得生存和发展的空间，就必须保质量、重信誉。
精神激励指标以企业对员工素质的要求为出发点，以员工的实际工作能力、工作态度等为核心。大多数企业对员工的个人素质要求基本一致，因此，精神激励类指标不会有太大差别，主要从员工的操作技能、工作态度、业务知识、劳动纪律及协作态度等方面制订标准。
2、绩效评估办法建议。物质激励类绩效评估指标一般针对生产单位而不针对个人进行评估。这类指标可以直接量化为具体数字，同时它必须是现有条件下经过努力能够实现的，对它的评估应能激励员工立足本职，持续改进、不断超越。本着这一目标，在内部绩效评估时，可把这类指标分为三个档次，把实现企业利润目标应达到的水平定为第一档，把现有条件下的最好水平定为第二档，把同行业同等条件下的先进水平作为第三档，然后采用超级累进计奖法，按照不同档次的计奖标准计算奖励金额或工资。为了更有效地促进员工持续改进。各档次的计奖标准可适当拉大差距，以此激励员工不断提高工作效率，促进技术进步和管理上台阶。
精神激励类评估指标不能直接量化为具体数字，以但它在生产运行中却是实际存在的，以它不能靠短期的表现或某一件事的作为来考核，以也不能用任何原始数据通过计算来测评，以它需要在长期的生产实践中去发现、去考察。因此，以这类指标的考核需用打分制和年度累计计分法，以对员工在一段时期(例如一个年度)的表现进行综合评价，以员工年度内累计得分可作为员工参加年度评优、表彰和培训、调资的依据，以历史积分也可作为员工晋升的参考条件。利用累计计分法对精神激励指标进行评估，可以把员工的个人发展融入企业发展，以激励员工始终保持高度的责任心，努力工作，积极探索，以推动企业技术进步，实现企业的长远发展目标。
(作者单位：陕西铜川鑫光铝业有限公司)