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【摘 要】 以淮安地区为例，随着苏南产业向苏北转移，苏北经济快速发展，带来用电需求猛增，电网基建投资和建设规模逐年递增，每创新高。2014年不包含特高压工程，淮安地区有在建110千伏-500千伏工程33项，然而跟随项目的增多，网省公司对电网基建项目的管理要求也越来越高，越来越细。如何实现管理质量与管理效率的双丰收，本论文通过加强业主项目建设这个着力点进行了研究，以期带动淮安今后一段时间内一批电网基建的项目管理水平的提升。
【关键词】 电网工程；业主项目部；现状；问题；建议
一、电网工程业主项目部建设现状与意义分析
目前，我国工程建设领域虽然已经普遍建立“五制”，电网基建工程也是如此，但鉴于国情，在项目实施阶段，几个主要参建单位还不能取代或减少业主对项目的管理作用，具体表现在：监理在建设领域的角色分配中，由于受行业从业门槛设置、行业局部不健康竞争、行业承载力不足等因素影响，尚不能达到我国引入监理制的初衷目标，监理的咨询参谋作用还不能充分发挥，而且在我国电网建设市场中，由于电力建设的主要支撑专业就业面狭隘，行业相对封闭，电力工程监理从业人员的数量和质量相对不足；设计单位由于专业性强，对从业人员的业务素质要求更高，面对庞大的建设市场，设计单位总承包管理项目的能力明显不足，在我国由设计牵头的承包方式还不普遍；建设市场的另一主力——施工企业，由于与业主在建设目标上是对立统一关系，在一些关键性的建设要素上甚至会与业主目标背道而驰，而且也同样受行业市场过度竞争以及准入和清除制度尚不健全的影响，特别是对从业人员的执业考评要求不够严格的影响，造成施工承包商及从业人员自我管理能力不足，这除了需要政府行业主管部门在面上加强管理外，在具体项目实施中，需要业主依据国家及行业相关法律、规范，加强对施工方的管理；通过上面对项目主要参与方在市场以及项目管理中的地位与作用，项目主要管理管理重任无疑只有落到业主身上。
在我国，业主方的管理在整个项目管理过程中处于主导地位，对项目的决策、建设的规模、投资的规模起着决定性的作用，在具体实施过程中，业主尽可能组织、调动各类社会优质资源以实现自身的建设目标，但业主的决策能力、项目实施的组织能力以及建设管理的科学性决定着项目投产后的社会效益和经济效益；同时业主的管理目标对市场有着强有力的导向作用，如何更好地发挥业主在项目建设管理中的中枢作用，就目前电网基建行业管理的现状来看，加强业主对项目的管理，尤其是业主项目部的建设仍然在相当一段长的时间内是发展趋势。本研究旨在通过分析电网项目业主方管理的目标、内容，在建设项目实施过程的各个阶段发挥控制的核心作用，提高项目投资效益进行了实务分析和总结。
二、国内外电网工程业主项目部建设管理研究
国外的项目管理的模式已相当成熟，由于发达国家建设市场上存在一支精通设计、招标、施工、管理、商务、法律、外语且具有良好声誉的产业化监理咨询专家队伍；另外一方面，市场及行业对监理工作的内容、方式、深度及从业人员的职业道德有极其具体而严格的规范。工程项目管理的方式一般采用总承包或项目管理承包商管理方式进行项目管理，项目业主完全委托专业的工程管理公司进行管理，也即通常所称的交钥匙工程。政府对项目的监管，主要集中反映在消防、规划、环保、施工设施安全等影响公众安全、重大利益等重要环节上。在项目实施过程中，工程业主、项目管理公司、施工方三者之间是通过FIDIC合同条款约定各方的权利和义务，虽然业主方与施工方签订了工程承发包合同，但工程业主不直接参与项目的管理，而是委托专业的项目管理咨询公司，由项目管理公司负责项目的安全管理、质量控制、进度跟踪、合同管理、造价控制、建设协调等。业主按照合同约定向项目管理咨询公司支付服务费用，项目管理公司的工作行为必须向业主负责，也即我们通常所说的“小业主，大咨询”。因此，国外建设项目业主管理重点控制的源头是工程咨询业，其运作的中心是围绕选择充分理解业主需要、能保障实现这种需要的咨询顾问，为了保证咨询公司的工作质量，业主会坚持要求咨询公司在被正式授予合同之前，必须书面承诺保证工期及预算的措施并交纳专项保证金，这种机制充分反映了业主对咨询公司的控制意识。
国内真正意义上的项目管理起步于上个世纪八十年代利用世行贷款的项目——鲁布革水电站。经过30年的发展，取得了显著的进步与成绩，形成了一套相对完整的管理体系，政府的建设管理职能在市场的推动下也逐步转变，培养了一大批专业管理人才。但是工期延误、造价失控，安全质量事故频发，这不仅给国家和人民群众生命、财产带来巨大的损失，也暴露了在工程管理中存在着不规范、不专业等突出问题，集中体现在各工程参与方项目管理意识淡薄、非专业机构、非专业人员管理项目，工程管理的广度、深度不够，业主在招投标环节，过分看重价格因素，忽视安全、质量与造价的辩证关系等方面。
三、當前电网建设项目管理存在的问题
1、电网建设规模大与人力资源相对不足的矛盾依然存在。建设、施工、监理等各参建单位的工程建设人力资源不足，有的项目经理、项目总监和质量管理人员同时管理多个工程，现场质量管理不能到位。
2、施工队伍质量管理工作水平与要求存在差距。目前工程施工面向全社会公开招标，参建单位繁杂，施工队伍相对不够稳定（土建施工企业尤为突出）；施工总承包单位质量管理人员相对不足，以包代管现象不同程度在现场出现；分包队伍的质量管理人员配备不足，质量管理人员和施工人员的质量意识、技术水平和工作习惯与质量控制要求存在差距。
3、监理单位对工程质量控制有待加强。个别监理单位不能够迅速有效地建立完整的质量监理管理体系，工程质量管理工作不能及时到位。监理人员（尤其部分外聘人员）的质量管理素质和业务水平与工程质量管理要求存在差距，部分项目监理质量管理不到位。
4、设计管理技术水平不足。电网建设工程涉及的专业较多，电网技术更新换代的节奏较快，设计单位响应国家电网公司标准化建设成果应用、新技术推广应用、智能变电站建设、设计创新、质量通病防治等要求的管理力度不足。专业设计之间接口不合理，界面不清，造成设计工作不到位。 5、设备制造质量存在不足。设备制造关键工艺和关键试验过程监督把关不到位，产品质量不稳定；监造力度不够，监造工作质量不高；设备监造、到场验收、现场安装等工作流程执行不规范。
6、工程质量中间验收不规范和竣工验收存在不到位情况，简化验收程序，常以质量监督代替中间验收或由监理验收代替建设单位验收；三级验收自检报告不够规范，验收中未能及时发现质量问题或对存在的质量缺陷不及时整改，未能实施闭环管理。
四、完善电网工程业主项目部建设的建议
1、树立重视科学、重视人才的理念。使用企业内部专业人员组建业主项目部，可有效解决人员编制问题，但目前电力建设任务繁重，使用的人员若非专门从事业主项目部管理，对项目管理工作依然存在影响。最好的办法是使用专业化项目建设管理机构，利用与社会接轨的项目管理用人机制，可确保业主项目部标准化管理体系得到落实。
2、强化学习风气，提高实践能力。只有学习跟上时代的节奏，才能把握趋势，增长见识。建议创新学习的形式和学习培训的方法，理论与实际相结合，多引导项目建设管理人员走出去看看，认清差距，增强自身发展的紧迫性。
3、业主项目部会提前做好项目准备管理，编制设计进度计划及其管理工作，做好初步设计的审查并满足工程招标的需求，协调征地拆迁和项目征地拆迁管理工作以及项目的开工管理工作等。业主项目部的管理，使得电网企业对项目的整体管理形成体系化、规范化。
4、建立健全有利于项目精细化管理的措施、工作流程。随着社会和时代的进度，对信息化技术工作代替以往传统的工作方式进行研究，对档案管理工作、信息报送工作、日常工作流程、各单位信息交换工作应顺应时代潮流，研究效率更高的工作方式、管理措施及工作流程，推动建设管理标准化工作，积极推进国网公司“大建设”体系建立和完善。
5、业主项目部在质量管理方面，主要由质量管理工程师负责组织检查和监督配网项目实施过程质量管理活动，明确工程项目的目标并制定实施措施，落实各项政策性文件的執行，有效控制项目从设计、施工到竣工、验收等各阶段的质量问题，并组织配网项目质量回访以及质量保修。此外，在施工过程中，监理单位应对设备材料、施工的质量进行全程监督管理，做好工程项目中的安全隐患记录，发现质量问题，及时要求施工单位进行整改，并告知建设单位，争取将安全事故降到最低。
五、结语
综上所述，业主方是电网工程建设的总组织者，需要在实践中不断创新和探索，逐步完善项目管理体制，以确保电网工程的高质量和高效益。
【关键词】 电网工程；业主项目部；现状；问题；建议
一、电网工程业主项目部建设现状与意义分析
目前，我国工程建设领域虽然已经普遍建立“五制”，电网基建工程也是如此，但鉴于国情，在项目实施阶段，几个主要参建单位还不能取代或减少业主对项目的管理作用，具体表现在：监理在建设领域的角色分配中，由于受行业从业门槛设置、行业局部不健康竞争、行业承载力不足等因素影响，尚不能达到我国引入监理制的初衷目标，监理的咨询参谋作用还不能充分发挥，而且在我国电网建设市场中，由于电力建设的主要支撑专业就业面狭隘，行业相对封闭，电力工程监理从业人员的数量和质量相对不足；设计单位由于专业性强，对从业人员的业务素质要求更高，面对庞大的建设市场，设计单位总承包管理项目的能力明显不足，在我国由设计牵头的承包方式还不普遍；建设市场的另一主力——施工企业，由于与业主在建设目标上是对立统一关系，在一些关键性的建设要素上甚至会与业主目标背道而驰，而且也同样受行业市场过度竞争以及准入和清除制度尚不健全的影响，特别是对从业人员的执业考评要求不够严格的影响，造成施工承包商及从业人员自我管理能力不足，这除了需要政府行业主管部门在面上加强管理外，在具体项目实施中，需要业主依据国家及行业相关法律、规范，加强对施工方的管理；通过上面对项目主要参与方在市场以及项目管理中的地位与作用，项目主要管理管理重任无疑只有落到业主身上。
在我国，业主方的管理在整个项目管理过程中处于主导地位，对项目的决策、建设的规模、投资的规模起着决定性的作用，在具体实施过程中，业主尽可能组织、调动各类社会优质资源以实现自身的建设目标，但业主的决策能力、项目实施的组织能力以及建设管理的科学性决定着项目投产后的社会效益和经济效益；同时业主的管理目标对市场有着强有力的导向作用，如何更好地发挥业主在项目建设管理中的中枢作用，就目前电网基建行业管理的现状来看，加强业主对项目的管理，尤其是业主项目部的建设仍然在相当一段长的时间内是发展趋势。本研究旨在通过分析电网项目业主方管理的目标、内容，在建设项目实施过程的各个阶段发挥控制的核心作用，提高项目投资效益进行了实务分析和总结。
二、国内外电网工程业主项目部建设管理研究
国外的项目管理的模式已相当成熟，由于发达国家建设市场上存在一支精通设计、招标、施工、管理、商务、法律、外语且具有良好声誉的产业化监理咨询专家队伍；另外一方面，市场及行业对监理工作的内容、方式、深度及从业人员的职业道德有极其具体而严格的规范。工程项目管理的方式一般采用总承包或项目管理承包商管理方式进行项目管理，项目业主完全委托专业的工程管理公司进行管理，也即通常所称的交钥匙工程。政府对项目的监管，主要集中反映在消防、规划、环保、施工设施安全等影响公众安全、重大利益等重要环节上。在项目实施过程中，工程业主、项目管理公司、施工方三者之间是通过FIDIC合同条款约定各方的权利和义务，虽然业主方与施工方签订了工程承发包合同，但工程业主不直接参与项目的管理，而是委托专业的项目管理咨询公司，由项目管理公司负责项目的安全管理、质量控制、进度跟踪、合同管理、造价控制、建设协调等。业主按照合同约定向项目管理咨询公司支付服务费用，项目管理公司的工作行为必须向业主负责，也即我们通常所说的“小业主，大咨询”。因此，国外建设项目业主管理重点控制的源头是工程咨询业，其运作的中心是围绕选择充分理解业主需要、能保障实现这种需要的咨询顾问，为了保证咨询公司的工作质量，业主会坚持要求咨询公司在被正式授予合同之前，必须书面承诺保证工期及预算的措施并交纳专项保证金，这种机制充分反映了业主对咨询公司的控制意识。
国内真正意义上的项目管理起步于上个世纪八十年代利用世行贷款的项目——鲁布革水电站。经过30年的发展，取得了显著的进步与成绩，形成了一套相对完整的管理体系，政府的建设管理职能在市场的推动下也逐步转变，培养了一大批专业管理人才。但是工期延误、造价失控，安全质量事故频发，这不仅给国家和人民群众生命、财产带来巨大的损失，也暴露了在工程管理中存在着不规范、不专业等突出问题，集中体现在各工程参与方项目管理意识淡薄、非专业机构、非专业人员管理项目，工程管理的广度、深度不够，业主在招投标环节，过分看重价格因素，忽视安全、质量与造价的辩证关系等方面。
三、當前电网建设项目管理存在的问题
1、电网建设规模大与人力资源相对不足的矛盾依然存在。建设、施工、监理等各参建单位的工程建设人力资源不足，有的项目经理、项目总监和质量管理人员同时管理多个工程，现场质量管理不能到位。
2、施工队伍质量管理工作水平与要求存在差距。目前工程施工面向全社会公开招标，参建单位繁杂，施工队伍相对不够稳定（土建施工企业尤为突出）；施工总承包单位质量管理人员相对不足，以包代管现象不同程度在现场出现；分包队伍的质量管理人员配备不足，质量管理人员和施工人员的质量意识、技术水平和工作习惯与质量控制要求存在差距。
3、监理单位对工程质量控制有待加强。个别监理单位不能够迅速有效地建立完整的质量监理管理体系，工程质量管理工作不能及时到位。监理人员（尤其部分外聘人员）的质量管理素质和业务水平与工程质量管理要求存在差距，部分项目监理质量管理不到位。
4、设计管理技术水平不足。电网建设工程涉及的专业较多，电网技术更新换代的节奏较快，设计单位响应国家电网公司标准化建设成果应用、新技术推广应用、智能变电站建设、设计创新、质量通病防治等要求的管理力度不足。专业设计之间接口不合理，界面不清，造成设计工作不到位。 5、设备制造质量存在不足。设备制造关键工艺和关键试验过程监督把关不到位，产品质量不稳定；监造力度不够，监造工作质量不高；设备监造、到场验收、现场安装等工作流程执行不规范。
6、工程质量中间验收不规范和竣工验收存在不到位情况，简化验收程序，常以质量监督代替中间验收或由监理验收代替建设单位验收；三级验收自检报告不够规范，验收中未能及时发现质量问题或对存在的质量缺陷不及时整改，未能实施闭环管理。
四、完善电网工程业主项目部建设的建议
1、树立重视科学、重视人才的理念。使用企业内部专业人员组建业主项目部，可有效解决人员编制问题，但目前电力建设任务繁重，使用的人员若非专门从事业主项目部管理，对项目管理工作依然存在影响。最好的办法是使用专业化项目建设管理机构，利用与社会接轨的项目管理用人机制，可确保业主项目部标准化管理体系得到落实。
2、强化学习风气，提高实践能力。只有学习跟上时代的节奏，才能把握趋势，增长见识。建议创新学习的形式和学习培训的方法，理论与实际相结合，多引导项目建设管理人员走出去看看，认清差距，增强自身发展的紧迫性。
3、业主项目部会提前做好项目准备管理，编制设计进度计划及其管理工作，做好初步设计的审查并满足工程招标的需求，协调征地拆迁和项目征地拆迁管理工作以及项目的开工管理工作等。业主项目部的管理，使得电网企业对项目的整体管理形成体系化、规范化。
4、建立健全有利于项目精细化管理的措施、工作流程。随着社会和时代的进度，对信息化技术工作代替以往传统的工作方式进行研究，对档案管理工作、信息报送工作、日常工作流程、各单位信息交换工作应顺应时代潮流，研究效率更高的工作方式、管理措施及工作流程，推动建设管理标准化工作，积极推进国网公司“大建设”体系建立和完善。
5、业主项目部在质量管理方面，主要由质量管理工程师负责组织检查和监督配网项目实施过程质量管理活动，明确工程项目的目标并制定实施措施，落实各项政策性文件的執行，有效控制项目从设计、施工到竣工、验收等各阶段的质量问题，并组织配网项目质量回访以及质量保修。此外，在施工过程中，监理单位应对设备材料、施工的质量进行全程监督管理，做好工程项目中的安全隐患记录，发现质量问题，及时要求施工单位进行整改，并告知建设单位，争取将安全事故降到最低。
五、结语
综上所述，业主方是电网工程建设的总组织者，需要在实践中不断创新和探索，逐步完善项目管理体制，以确保电网工程的高质量和高效益。