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没有比华菱深陷持续亏损，没有比华菱深陷文化困境，更令我吃惊的了。
因为这曾是一家通过《中外管理》率先提出“享受危机”、“制造危机”理论，进而曾成功摆脱经营危机的钢铁企业；又是一家率先实行集团管控体系创新，力争全部资产实现运营自给和盈利，从而文化独树一帜的钢铁企业。
但当我们再度走进华菱时，企业境况和气氛已今非昔比。
“（提出‘享受危机’）那时候，钢企真是做什么都挣钱；而现在，整个行业却做什么都不挣钱……”负责华菱企业文化工作已十余年的彭敏忍不住对我感慨。2010年在大家还挣钱时，华菱就率先亏钱了；现如今大家也都不挣钱了，华菱拿什么减亏甚至扭亏？正如华菱新任董事长曹慧泉所指出，华菱所遭遇的四周期叠加效应，说白了就是“福无双至，祸不单行”，怎么办？
确实，这是一个几乎什么都不靠谱的时期。那就必须在不靠谱中找出依然靠谱的东西！所谓靠谱的，就是我们能主动塑造、把握，并能驱动其他不靠谱因素的正能量。
越是危机，越需要文化
那么对于华菱来说，什么是靠谱的？我同意曹慧泉的判断，那就是人的精神！就是组织的文化！再辅之以切实的经营管理变革。
这不是没有先例，而且就在身边，就在最近。2010年，日本的稻盛和夫以一个纯粹门外汉的身份，居然只用一年就扭亏已深陷破产泥潭的日本航空，并在三年后就打造出一个世界上最赚钱的航空公司，凭什么？当然稻盛独创的阿米巴运营功劳很大，当然全球适用的裁员减债不可或缺，但最根本的，也是首当其冲的，就是通过稻盛哲学，改变整个日航，特别是干部层的精神！就是重塑整个日航的文化！
稻盛一到日航，很快就意识到了根本，他曾对我说：“日航的一线员工都是很优秀的，问题出在干部层面。”因此，改造干部的精神，是稻盛在日航妙手回春的核心，也是重建日航文化的起点。
企业遇到困难时，必然是产品、技术、资金、市场、形象、股价均不佳，特别是团队上下方向不明、士气不高、队伍不稳。而无形的后者，则是决定企业能不能从前面有形的困境中找到突破口的关键。正所谓，人是最核心的生产力。而盘活人，一是靠机制；二就是既能驾驭机制也更能驾驭人的，就是企业文化。
因此，IBM公司在经历了100年的风云变幻后，特别是在全公司上下一起总结自己近30年从高峰跌入低谷又重新复兴时，提炼出了一句简短但非常有分量的话：“除了文化，一切都要变！”这纵然表达了企业文化作为一个企业的灵魂和基因的无比重要性，但另一个隐含的内容是：坚持文化不变的前提，是企业首先已经形成了自己扎实、独到而优秀的文化。
文化形不成基因之囧
曹慧泉和华菱——包括大批中国企业，都面临这个挑战。
因为华菱太顺利了。初创时代的华菱，曾提出过很精彩的文化主张（孙子哲学、湘勇精神、主动危机），并且也确实成就了华菱在创业期的辉煌。但在接下来中国经济快步飞奔、傲视全球的大背景下，华菱包括整个钢铁业面临的诱惑太多，机会太多，浮躁太多，谦卑、创新、谨慎的文化是很难坚持，甚至难以落地的，自然也就难以扎根为组织的基因，无法成为真正坚实的华菱文化，而仅仅是企业崛起阶段一件华丽的外衣。
因为华菱太特殊了。上世纪末华菱集团的成立，是先有三个互无血缘的老儿子（涟钢、衡钢、湘钢等有几十年历史的二级公司），后经外力撮合，再空降一个年轻老子（为了三钢上市自救，在它们上面捏出一个集团）。这就使得华菱子公司之间的文化、人事、生产等都各成体系，并不统一，而总部对二级公司的影响力也很有限，甚至总部对二级公司一把手并没有绝对的人事任免权。二元治理结构，使华菱经营管理的规模化、集约化无从谈起，更导致各行其是的二级公司火情不断，曹慧泉疲于四处救火。
但越如此，文化重建就越重要。
美国联邦文化的启发
华菱的特殊性，让我又想到一个例子，这就是美国。美国的建国，与华菱有相似之处，那就是先有13个贫弱的地方政府，然后在赶走英国人后，一起坐下来商量出一个全新的国家，以及全新的治理结构，也就是联邦制。在相对松散的管理架构内，美国却没有出现彼此不认同、互相不抱团的现象，甚至美国恰恰是最具有凝聚力、战斗力和创新力的国家之一。为什么？因为美国在全球率先实现了宪法治国！因为美国200多年来始终全力做的，不是扩张领土和制造原子弹，而是打造和捍卫“美国精神”、“美国梦”！而宪法至上、美国梦至上，就是文化至上！
当一个组织先天缺乏强有力的权力权威机制，也缺乏外在如沐春风般的宽松环境时，我们就要靠内在文化的感染力、凝聚力和领导力，来形成战斗力和竞争力。
那么，华菱的新文化从而何来？美国人是基于各个州自身的切实需要，彼此尊重，求同存异商量出来，并共同遵守出来的。这一源头，甚至是在到达美洲之前的大西洋上一艘船上就出现了。同样，华菱要想重建文化，必须要尊重过去半个多世纪形成的客观历史，承认二级公司之间的个体差异，但同时更要形成一个必须整体提升组织领导力的共识。而这些共识，曹慧泉的思路是：通过走群众路线，求得最大公约数。这在本质上，和美国建国一样，是以求同存异为起点；也和我党建国乃至当前新政一样，是自下而上形成变革与创新的力量。而共识一旦形成，大家就必须坚决遵守，毫无例外。只有这样，文化才能从纸上、墙上进入全员的头脑，再流进心里，进而沉淀在骨髓中，真正成为组织的基因，不断传承下去。
华菱曾因为主动享受危机而崛起，如今被动面临空前危机，也正是主动依靠文化重建，来走出危机、创造新华菱精神的大好时机。只有困难时打造出的文化，才是真正有生命的文化：没有自我陶醉，只有刻骨铭心；没有自欺欺人，只有务实创新。
美国能，我党能，华菱也能。
责任编辑：焦 晶
因为这曾是一家通过《中外管理》率先提出“享受危机”、“制造危机”理论，进而曾成功摆脱经营危机的钢铁企业；又是一家率先实行集团管控体系创新，力争全部资产实现运营自给和盈利，从而文化独树一帜的钢铁企业。
但当我们再度走进华菱时，企业境况和气氛已今非昔比。
“（提出‘享受危机’）那时候，钢企真是做什么都挣钱；而现在，整个行业却做什么都不挣钱……”负责华菱企业文化工作已十余年的彭敏忍不住对我感慨。2010年在大家还挣钱时，华菱就率先亏钱了；现如今大家也都不挣钱了，华菱拿什么减亏甚至扭亏？正如华菱新任董事长曹慧泉所指出，华菱所遭遇的四周期叠加效应，说白了就是“福无双至，祸不单行”，怎么办？
确实，这是一个几乎什么都不靠谱的时期。那就必须在不靠谱中找出依然靠谱的东西！所谓靠谱的，就是我们能主动塑造、把握，并能驱动其他不靠谱因素的正能量。
越是危机，越需要文化
那么对于华菱来说，什么是靠谱的？我同意曹慧泉的判断，那就是人的精神！就是组织的文化！再辅之以切实的经营管理变革。
这不是没有先例，而且就在身边，就在最近。2010年，日本的稻盛和夫以一个纯粹门外汉的身份，居然只用一年就扭亏已深陷破产泥潭的日本航空，并在三年后就打造出一个世界上最赚钱的航空公司，凭什么？当然稻盛独创的阿米巴运营功劳很大，当然全球适用的裁员减债不可或缺，但最根本的，也是首当其冲的，就是通过稻盛哲学，改变整个日航，特别是干部层的精神！就是重塑整个日航的文化！
稻盛一到日航，很快就意识到了根本，他曾对我说：“日航的一线员工都是很优秀的，问题出在干部层面。”因此，改造干部的精神，是稻盛在日航妙手回春的核心，也是重建日航文化的起点。
企业遇到困难时，必然是产品、技术、资金、市场、形象、股价均不佳，特别是团队上下方向不明、士气不高、队伍不稳。而无形的后者，则是决定企业能不能从前面有形的困境中找到突破口的关键。正所谓，人是最核心的生产力。而盘活人，一是靠机制；二就是既能驾驭机制也更能驾驭人的，就是企业文化。
因此，IBM公司在经历了100年的风云变幻后，特别是在全公司上下一起总结自己近30年从高峰跌入低谷又重新复兴时，提炼出了一句简短但非常有分量的话：“除了文化，一切都要变！”这纵然表达了企业文化作为一个企业的灵魂和基因的无比重要性，但另一个隐含的内容是：坚持文化不变的前提，是企业首先已经形成了自己扎实、独到而优秀的文化。
文化形不成基因之囧
曹慧泉和华菱——包括大批中国企业，都面临这个挑战。
因为华菱太顺利了。初创时代的华菱，曾提出过很精彩的文化主张（孙子哲学、湘勇精神、主动危机），并且也确实成就了华菱在创业期的辉煌。但在接下来中国经济快步飞奔、傲视全球的大背景下，华菱包括整个钢铁业面临的诱惑太多，机会太多，浮躁太多，谦卑、创新、谨慎的文化是很难坚持，甚至难以落地的，自然也就难以扎根为组织的基因，无法成为真正坚实的华菱文化，而仅仅是企业崛起阶段一件华丽的外衣。
因为华菱太特殊了。上世纪末华菱集团的成立，是先有三个互无血缘的老儿子（涟钢、衡钢、湘钢等有几十年历史的二级公司），后经外力撮合，再空降一个年轻老子（为了三钢上市自救，在它们上面捏出一个集团）。这就使得华菱子公司之间的文化、人事、生产等都各成体系，并不统一，而总部对二级公司的影响力也很有限，甚至总部对二级公司一把手并没有绝对的人事任免权。二元治理结构，使华菱经营管理的规模化、集约化无从谈起，更导致各行其是的二级公司火情不断，曹慧泉疲于四处救火。
但越如此，文化重建就越重要。
美国联邦文化的启发
华菱的特殊性，让我又想到一个例子，这就是美国。美国的建国，与华菱有相似之处，那就是先有13个贫弱的地方政府，然后在赶走英国人后，一起坐下来商量出一个全新的国家，以及全新的治理结构，也就是联邦制。在相对松散的管理架构内，美国却没有出现彼此不认同、互相不抱团的现象，甚至美国恰恰是最具有凝聚力、战斗力和创新力的国家之一。为什么？因为美国在全球率先实现了宪法治国！因为美国200多年来始终全力做的，不是扩张领土和制造原子弹，而是打造和捍卫“美国精神”、“美国梦”！而宪法至上、美国梦至上，就是文化至上！
当一个组织先天缺乏强有力的权力权威机制，也缺乏外在如沐春风般的宽松环境时，我们就要靠内在文化的感染力、凝聚力和领导力，来形成战斗力和竞争力。
那么，华菱的新文化从而何来？美国人是基于各个州自身的切实需要，彼此尊重，求同存异商量出来，并共同遵守出来的。这一源头，甚至是在到达美洲之前的大西洋上一艘船上就出现了。同样，华菱要想重建文化，必须要尊重过去半个多世纪形成的客观历史，承认二级公司之间的个体差异，但同时更要形成一个必须整体提升组织领导力的共识。而这些共识，曹慧泉的思路是：通过走群众路线，求得最大公约数。这在本质上，和美国建国一样，是以求同存异为起点；也和我党建国乃至当前新政一样，是自下而上形成变革与创新的力量。而共识一旦形成，大家就必须坚决遵守，毫无例外。只有这样，文化才能从纸上、墙上进入全员的头脑，再流进心里，进而沉淀在骨髓中，真正成为组织的基因，不断传承下去。
华菱曾因为主动享受危机而崛起，如今被动面临空前危机，也正是主动依靠文化重建，来走出危机、创造新华菱精神的大好时机。只有困难时打造出的文化，才是真正有生命的文化：没有自我陶醉，只有刻骨铭心；没有自欺欺人，只有务实创新。
美国能，我党能，华菱也能。
责任编辑：焦 晶